Yritykset ovat nykyisin monimutkaisessa ja dynaamisessa ympäristössä, jota voidaan pitää myös VUCA-maailma viitataan. Tämän seurauksena jokapäiväiselle liike-elämälle on yhä enemmän ominaista muutos. Tässä yhteydessä Muutoksen hallinta on kehittynyt pysyväksi tehtäväksi ja sen merkitys on kasvanut. Tässä artikkelissa haluamme esitellä teille muutosjohtamisen mallin ja John P. Kotter esittelee
Muutoksenhallintamallit
Muutoksenhallintamallit voi tarjota tärkeää tukea muutoksen tueksi. Tässä yhteydessä 8-vaiheinen malli Kotterin malli on yksi klassisista ja tunnetuimmista malleista, ja se toimii perustana monille muille teorioille.
Muutosjohtamisen malli Kotter: perusteet
Kotterin malli perustuu Kenttäteoria psykologi Kurt Lewins ja se kehitettiin vuonna 1995 yritysten onnistuneita muutosprojekteja koskevan tutkimuksen perusteella.
Muutoksen onnistunut toteuttaminen edellyttää, että organisaatio käy läpi kaikki mallin vaiheet. Eri vaiheet ovat peräkkäisessä järjestyksessä, mutta Kotterin mukaan organisaatio voi olla useassa vaiheessa samanaikaisesti.
Ennen kuin menemme syvemmälle, lyhyt huomautus. Kahden viikon kuluttua on Ilmainen webinaari aiheesta "Agile Yrityskulttuuri muutoksessa: 5 tärkeintä menestystekijää". –:n sijaan yhteensä 11 kansainvälisen asiantuntijan kanssa! Lisätietoja löydät teaser-videolta.
Jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, löydät luettelon osoitteesta Project Scagile -sivusto lisätietoja – Voit myös rekisteröityä siellä maksutta. Rekisteröi.
Kotterin muutosjohtamisen malli: kahdeksan askelta
Muutoksenhallintamallin neljä ensimmäistä vaihetta muodostavat muutoksen perustan. Vaiheet viisi-seitsemän kattavat käyttöönoton, kun taas vaiheessa kahdeksan on tarkoitus vakiinnuttaa muutokset. Seuraavassa kuvassa esitetään Kotterin mallin kahdeksan vaihetta:
1. luoda kiireen tuntua
Kotterin mukaan on välttämätöntä luoda tietoisuutta muutoksen tarpeesta, jotta työntekijät ovat muutoksen takana ja tekevät yhteistyötä. Lisäksi erilaisten skenaarioiden esittäminen tekee selväksi, mitä seurauksia muutoksen laiminlyönnillä olisi. On myös hyödyllistä aloittaa keskustelut työntekijöiden ja johtajien kanssa.
Esimerkki: Kuvittele, että ravintolayrityksellä on kolme eri toimipistettä Corona-kriisin aikana. Koska vieraat eivät enää saa vierailla ravintolassa lukituksen vuoksi, tarvitaan muutos. Siksi johto harkitsee toimituspalvelun perustamista tulojen tuottamisen jatkamiseksi. Luodakseen kiireellisyyden tunteen johtaja pyytää kaikkia työntekijöitä osallistumaan kokoukseen, jossa hän havainnollistaa mahdollisia skenaarioita, jotka voisivat toteutua ilman jakelupalvelun perustamista – esimerkiksi työpaikkojen vähentäminen tai suuret liikevaihdon menetykset.
2. rakennetaan johtoryhmä
Merkittävät muutokset ovat yleensä laajoja ja monimutkaisia. Siksi johtoryhmän muodostaminen on yksi muutoksen alkuvaiheen tärkeimmistä vaiheista. Ihannetapauksessa johtoryhmän tulisi koostua eri osastojen henkilöstöstä, jolla on erilaista osaamista.
Esimerkki: Toimitusjohtaja perustaa johtoryhmän, joka koostuu kolmen toimipaikan työmaapäälliköistä ja johdosta. Hän varmistaa, että kaikki työmaajohtajat ovat todella täysin asian takana!
3. vision ja strategian kehittäminen
Tehokkaan, selkeän vision ja sen toteuttamiseen tähtäävän strategian kehittäminen auttaa luomaan yhteisen käsityksen muutoksen suunnasta. Näin ollen tehokas visio on aina helppo välittää.
Esimerkki: Johtoryhmä laatii selkeän vision, jotta kaikki työntekijät voisivat yhdessä ymmärtää muutoksen. Tämä visio on: "Toimitamme vastedes ruokamme asiakkaillemme tasalaatuisina ja hygieniatoimenpiteitä tiukasti noudattaen – asiakkaan hymyyn". Vision toteuttamiseksi ravintolatoiminta tarvitsee strategian. Strategiaan kuuluu esimerkiksi se, että palveluhenkilökunta toimii nyt toimittajina.
Tässä muuten Kotter selittää hänen You-Tube-kanava, miten kehittää vahva visio muutosta varten:
4. viestiä muutosta koskevasta visiosta
Kotterin muutosjohtamismallin seuraavassa vaiheessa on tärkeää, että visiosta ja strategiasta viestitään jatkuvasti, jotta työntekijät hyväksyvät muutoksen ja sitoutuvat siihen. Tähän tarkoitukseen voidaan käyttää kaikkia käytettävissä olevia viestintäkanavia. Lisäksi johtoryhmän olisi toimittava mottona "johtaminen esimerkillä" ja näytettävä esimerkkiä visiosta ja strategiasta.
Esimerkki: Johtoryhmä haluaa viestiä visiosta johdonmukaisesti ja käyttää siihen kaikkia olemassa olevia kanavia. Ensin viestittiin yhdessä verkossa järjestetyssä kick-offissa, ja henkilökunnalta pyydettiin lisää ideoita. Lisäksi käytetään sähköpostia, viikoittaisia tiimi- ja toimipaikkakokouksia sekä tiedotusjulisteita kunkin toimipaikan ilmoitustaululla.
5. Työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien lisääminen laajasti.
Viidennessä vaiheessa esteet ja häiritsevät rakenteet poistetaan, ja työntekijät motivoituvat epätavallisiin, riskejä ottaviin toimiin ja ideoihin.
Esimerkki: Työntekijöille opetetaan erilaisissa työpajoissa, miten heidän on tästä lähtien muutettava työprosessejaan. Tavoitteena on poistaa häiritseviä rakenteita ja motivoida työntekijöitä uusiin toimiin. Esimerkiksi järjestettiin työpaja, jossa käsiteltiin uutta logistiikkaohjelmistoa, joka tukee jakelupalvelua tavaroiden jakelussa.
6. saavuttaa nopeita tuloksia
On tärkeää suunnitella ja toteuttaa nopeasti saavutettavissa olevat onnistumiset tai edistysaskeleet – tämä palkitsee ja antaa tunnustusta työntekijöille, jotka edistävät merkittävästi näitä onnistumisia.
Esimerkki: Nopean menestyksen saavuttamiseksi tarkistetaan kahden ensimmäisen päivän jälkeen, onko tähän mennessä myytyjen ruokien määrä pienempi kuin ennen lukitusta myytyjen ruokien määrä. Tulos osoittaa, että määrä on todellakin pysynyt samana, ja työmaapäälliköt antavat tiimeilleen suuren kiitoksen!
7. vakiinnutetaan onnistumiset ja käynnistetään uusia muutoksia.
Nopeasti saavutettuja onnistumisia voidaan käyttää uusien muutoshankkeiden käynnistämiseen. Muutosprosessia voidaan tukea palkkaamalla ja edistämällä työntekijöitä, jotka ovat esimerkkinä muutosvisioista.
Esimerkki: Johto harkitsee juomien lisäksi myös aterioiden toimittamista, koska toimituspalvelu on tähän asti toiminut täydellisesti. Tämän seurauksena konseptin laatimisen jälkeen henkilökunnalle tarjotaan toinen koulutustilaisuus, jotta he saisivat apua ja jotta vältettäisiin epävarmuus.
8. Uusien lähestymistapojen juurruttaminen kulttuuriin
Jotta muutos voidaan toteuttaa pitkällä aikavälillä, normit ja arvot on Kotterin muutosjohtamismallin mukaisesti ankkuroitava yrityskulttuuriin. On tärkeää, että uusista käyttäytymismalleista, menettelytavoista ja asenteista tiedotetaan jatkuvasti. Lisäksi on varmistettava, että esimiehet näyttävät esimerkkiä uudesta suuntautumisesta.
Esimerkki: Johtoryhmä huolehtii siitä, että saavutettuja virstanpylväitä juhlitaan, ja antaa työntekijöille tunteen, että he voivat olla ylpeitä siitä, mitä ovat saavuttaneet, ja että he ovat selviytyneet vieraasta tilanteesta toistaiseksi parhaalla mahdollisella tavalla. Lisäksi olisi pohdittava yhdessä työntekijöiden kanssa, pitäisikö jakelupalvelu integroida ravintolatoiminnan konseptiin pitkällä aikavälillä.
Kaiken kaikkiaan yritysten on nykyään oltava yhä ketterämpiä pysyäkseen mukana epävarmassa ja monimutkaisessa maailmassa. Muutosjohtamisella voidaan näin ollen edistää ketterää yrityskulttuuria, jota varten sen täällä Lue lisää.
Muutosjohtamisen malli Kotter: Johtopäätös
Yhteenvetona voidaan todeta, että Kotterin mukaan muutos tapahtuu aina monivaiheisessa prosessissa. Jotta yritys voisi välttää virheitä muutosprosessissa, sen on käytävä läpi kaikki edellä kuvatut vaiheet. Käytännössä mallia on helppo soveltaa, koska kaikki vaiheet on kuvattu konkreettisesti.
Lopuksi, nopea huomautus... Toistan itseäni, koska suosittelen sitä todella:
Kahden viikon kuluttua on Ilmainen webinaari aiheesta "Agile Yrityskulttuuri muutoksessa: 5 tärkeintä menestystekijää". –:n sijaan yhteensä 11 kansainvälisen asiantuntijan kanssa! Lisätietoja löydät teaser-videolta.
Jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, löydät luettelon osoitteesta Project Scagile -sivusto lisätietoja – Voit myös rekisteröityä siellä maksutta. Rekisteröi.
Lähteet – Muutoksenhallintamalli Kotterin malli
- Kotter J. P. (1996): Boston: Harvard Business School Press.
- Kroehl R. (2014): Muutosjohtaminen. Veränderungsinitiativen erfolgreich steuern, Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH.
- Lauer T. (2019): Lauer: Change Management. Perusteet ja menestystekijät, 3. painos, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
