Etkö tiedä, mitä Agile-muutoksen etenemissuunnitelmaa käyttää? Me muutamme sen nyt!
Jos haluat mukauttaa Agile-muutoksen etenemissuunnitelman, sinulla on valinnanvaraa, sillä niitä on monia.
Siksi olemme poimineet joitakin yleisimmin käytettyjä etenemissuunnitelmia, jotta voit selvittää, mikä niistä sopii tiimillesi, tai jopa kehittää oman.
Tässä artikkelissa kerrotaan –:n eri etenemissuunnitelmista ja yksittäisten vaiheiden lyhyistä tiivistelmistä. Lopuksi esittelemme lyhyen yleismallin, jossa kaikkien mallien yhteiset piirteet on tiivistetty yhteen.
Koska ketteryys tarkoittaa muutoksiin reagoimista, myös etenemissuunnitelma on tarpeen. Tässä selitämme, mitä Agile-muutoksen etenemissuunnitelma tarkalleen ottaen on:
Mikä on Agile-muutoksen etenemissuunnitelma?
Mukaan Atlassian etenemissuunnitelma on toimintasuunnitelma siitä, miten tuote tai ratkaisu kehittyy ajan myötä. Kun sitä käytetään ketterässä kehityksessä, se antaa tiimille kontekstin.
Se reagoi kilpailutilanteen muutoksiin ja muutoksiin, joten se pystyy joustamaan uusien lähestymistapojen kanssa. Tavoitteena on saavuttaa parempia liiketoimintatuloksia.
Ennen kuin menemme syvemmälle, lyhyt huomautus. Meillä oli hiljattain 11 kansainvälistä ketterien menetelmien asiantuntijaa vieraana webinaarissa –, jonka aiheena oli kysymys: Miten ketterät menetelmät skaalataan oikein?
Tuloksena on tämä upea videotallenne (englanniksi), jossa käsitellään muun muassa seuraavia kysymyksiä:
- Onko parempi aloittaa alhaalta ylöspäin vai ylhäältä alaspäin?
- Miten saat johtajat sopimaan yhteisestä visiosta?
- Miten valita oikea ketterä kehys – ja miksi se ei oikeastaan ole niin tärkeää?
Lämmin suositukseni: Käykää katsomassa! Siihen menee suhteellisen kauan aikaa, mutta se on jokaisen minuutin arvoinen.
Miksi käyttää Agile-muutoksen etenemissuunnitelmaa?
- Tiimin linjaaminen seuraavia vaiheita varten
- Toimitaan joustavasti ja sujuvasti, ei kiinteitä artefakteja.
- Yrityksen auttaminen
- Autetaan tiimejä hankkimaan oikeat tiedot
- Koulutuksen säilyttäminen
- Tehdä paremmin perusteltuja päätöksiä
- Aseta tehtävät tärkeysjärjestykseen
Nyt kun tämä on saatu pois tieltä, esitellään viisi erityistä etenemissuunnitelmamallia – Kotterin muutosjohtamisesta Scale@Scrumiin.
Muuten, lyhyt huomautus ketterän muutoksen yhteydessä: Haluatko varmistaa, että olet tällä hetkellä oikeat prioriteetit ketterässä Muutos?
Tee sitten kypsyystarkastuksemme ketterää muutosta varten – kestää vain 3 minuuttia. Saat jopa vertailuluvun, joka perustuu yli kolmesataan muuhun osallistujaan. Katso painike
Agile Muutoksen etenemissuunnitelma #1: Kotterin muutoksenhallinta
"Muutos on ainoa vakio"
Herakleitos, kreikkalainen filosofi
Olemme käyttäneet Kotterin 8-vaiheista mallia. tämä panos on jo esitelty yksityiskohtaisesti.
Lyhyesti sanottuna: Kotterin malli toimii peräkkäisessä järjestyksessä, mutta kaikki vaiheet voidaan suorittaa samanaikaisesti. Se viittaa muutoksen kiireellisyyteen. Neljässä ensimmäisessä vaiheessa keskitytään muutoksen perusasioihin, sitten vaiheissa 5-7 otetaan käyttöön uusia toimintatapoja, ja viimeisessä vaiheessa 8 on kyse muutoksen vakiinnuttamisesta. Nyt selitämme niitä hieman yksityiskohtaisemmin:
Keskittyminen muutoksen perustaan
- Ensimmäinen askel on, että koko yritys sitoutuu muutokseen. Kotterin tutkimus osoittavat, että 75 % tiimin jäsenistä on hyväksyttävä muutos, jotta se onnistuisi.
- Vaihe kaksi koskee ryhmän vakuuttamista siitä, että muutos on välttämätön onnistumisen kannalta. Tämä johtaa "muutoskoalitioon", joka edellyttää tiimityöskentelyä muutoksen tarpeen tunnustamiseksi.
- Kolmas vaihe on vision tehokas toteuttaminen. Strategia on aina tarpeen. Nyt on aika asettaa arvot muutokselle jne.
Uusien käyttäytymistapojen käyttöönotto
- Neljännessä vaiheessa tämä kiireellisyys viestitään tiimille. Puhu visiostasi. Osoittakaa, että muutokseen panostaminen edellyttää toivottua käyttäytymistä.
- Viidennessä vaiheessa on kyse esteiden poistamisesta ja sen selvittämisestä, vastustaako joku muutosta. Kaikkien on oltava mukana muutoksessa, jotta muutos voi tapahtua.
- Kuudennessa vaiheessa on kyse pikemminkin lyhyen aikavälin tavoitteiden kuin pitkän aikavälin tavoitteiden luomisesta. Mikä on sanonta? Mikään ei motivoi enemmän kuin menestys!
- Seitsemäs vaihe tarkoittaa sen analysointia, mikä meni pieleen ja mikä meni hyvin. Todellinen muutos vaatii rakentamista – tässä vaiheessa tarkastellaan, missä voidaan parantaa.
Muutoksen vakiinnuttaminen
- Kahdeksas vaihe tarkoittaa sitä, että vihdoin ymmärretään, että yrityksen kaikilla osa-alueilla tehdään jatkuvia ponnisteluja muutoksen aikaansaamiseksi. Kyse on johdonmukaisuudesta ja edistyksestä.
Tämä malli toimii hyvin tiimeissä, jotka ovat valmiita toteuttamaan muutoksen onnistuneesti ja radikaalisti. Olemme luoneet e-kirjan, joka antaa tiimeillesi voimavaroja – tutustu siihen. täällä an.
Useimmat Agile-valmentajat kulkevat ympyrää.....
...ja hoitaa pinnallisia oireita. On aika käyttää psykologiaa – kestävään ajattelutavan muutokseen.
"Miksi minulta kestää joskus tunteja valmistella yksinkertainen retrospektiivi?"
Agile-muutoksen etenemissuunnitelma #2: Skaalattu Agile-puite etenemissuunnitelma
"Jos et pysty kuvaamaan tekemistäsi prosessina, et tiedä, mitä teet.
W. Edwards Deming
Olemme jo esitelleet skaalautuvan Agile-kehyksen yksityiskohtaisesti artikkelissa – lue se. täällä to.
SAFe Implementation Roadmap -sarja koostuu 12 artikkelista, joissa jokaisessa kuvataan strategia ja joukko toimintoja, jotka ovat osoittautuneet menestyksekkäiksi kehyksen puitteissa.
Toteutamme jokaisen "kriittisen askeleen", jonka määrittelee Dan ja Chip Heath kuvattu lyhyesti ja yksinkertaisesti.
Aloitus oikein
- Ensimmäinen vaihe, joka tunnetaan myös nimellä "käännekohta", on piste, jossa visualisointi ja toteutus kohtaavat. Kyse on muutostarpeen ja muutoksen vision muuntamisesta yhdeksi kokonaisuudeksi. Tutkimusten mukaan käännekohta on alku johtavan koalition rakentamiselle.
- Artikkelissa kaksi alkaa vaikea matka –, mutta sen ei tarvitse olla vaikea. Toista vaihetta varten johtavien toimijoiden on kokoonnuttava ja asetettava kurssi. Tätä varten suositellaan kolmea vaihetta: Lean Agile -toimijoiden kouluttaminen, johtajien ja muiden johtajien kouluttaminen sekä Lean Agile -osaamiskeskuksen (tunnetaan myös työryhmänä) perustaminen.
- Kolmannessa vaiheessa aloitetaan koulutus. Jotta muutos näkyisi ja toteutuisi onnistuneesti, tarvitaan vahvaa johtajuutta. Näiden kolmen "kriittisen askeleen" ansiosta yritys on nyt matkalla kohti menestystä.
- Kuten vaiheessa kaksi mainittiin, LACE tulee nyt yhteen vaiheessa neljä. LACE on lyhenne sanoista Lean Agile Centre of Excellence, ja sillä tarkoitetaan pientä ryhmää ihmisiä, jotka ovat omistautuneet edistämään Lean Agile -työskentelytapaa. John Kotter huomauttaa, että ryhmän koko riippuu yrityksen koosta –-muutokset aloitetaan kahdesta tai kolmesta henkilöstä.
Aloita skaalaus
- Viidennessä artikkelissa käsitellään SAFen käyttöönottoa. Nyt on aika tunnistaa. Tunnista arvovirrat ja Agile Release Trains (ART).
- Nyt on kyse yksityiskohtaisten suunnitelmien tekemisestä. Kuudennessa artiklassa käsitellään organisaatiomuutoksen toteuttamista ja koulutuksessa saadun uuden tiedon soveltamista.
- Tähän asti on ollut arvovirtoja ja toteutussuunnitelma. Seitsemäs artikla on siis ratkaiseva hetki. Se on hetki, jolloin ART:n ensimmäinen käynnistys tapahtuu. Käynnistystä edeltävässä vaiheessa on otettava huomioon useita vaiheita. Tästä saat lisätietoja SAFe-sivustolta. täällä.
- ART:n käynnistäminen edellyttää kahdeksannen artiklan mukaisten ryhmien koulutusta. Nyt kun käynnistämissuunnitelma ja sidosryhmät on koulutettu, todellinen muutos voi tapahtua. Kotter sanoo, että johtajien on "muotoiltava polku" – toisin sanoen tämä edellyttää koulutusta ja aikaa ja vaivaa.
- Ensimmäiset suuret tapahtumat on toteutettu. Nyt, yhdeksännessä pykälässä, tiimi on saanut valtuudet. Koska osaaminen ja potentiaali perustuvat tiimiin, ketteriä tiimejä on nyt myös valmennettava. Jos haluat tietää lisää tiimien kehittämisestä, tutustu hyödylliseen Ebook an.
Ensimmäisen oletuksen jälkeen
- Kymmenennessä artiklassa on kyse muutoksen lisäämisestä ja uusien taide- ja taitotekniikoiden käyttöönotosta. Ajattele tätä artiklaa kuin autoa, joka kiihdyttää täysillä moottoritiellä.
- Se lähestyy loppuaan, SAFe on hyväksytty. Yhdessätoista artiklassa keskitytään SAFe:n ajamiseen ja toteuttamiseen. Nyt on kyse Lean Portfolio Management -osaamisesta ja uuden lähestymistavan juurruttamisesta yrityksen kulttuuriin.
- Viimeisessä artikkelissa korostetaan jatkuvan muutoksen merkitystä. Olemme varmoja, että olette edistyneet tällä muutosmatkalla. Nyt on aika kiihdyttää yritystä kohti liiketoiminnan ketteryyttä.
Agile Transformaation etenemissuunnitelma #3: Scrum @ Scale (Scrum @ Scale)
"Monimutkaisuus on kuolema."
Gereon Hermkes
Kolmas ketterän muutoksen etenemissuunnitelma koskee mittakaavan yksinkertaistamista. Scrum @ Scale tarkoittaa, että yksi Scrum-tiimi pystyy tuottamaan optimaalista arvoa todistettavasti. Mukaan Scrum @ Scale prosessi "auttaa organisaatiota keskittämään useita Scrum-tiimien verkostoja priorisoituihin tavoitteisiin".
Tarkastellaan siis Scrum @ Scale -toimintamallin vaiheita toistettavassa mallissa. Tässä on kymmenen askelta yksinkertaistettuna:
- Ensimmäisessä vaiheessa Scrum-valmentajat laativat luettelon organisaation ongelmista.
- Sen jälkeen he tiedottavat asiasta ylimmälle johdolle ja määrittelevät yhteiset tavoitteet jne.
- Kolmannessa vaiheessa muodostetaan toimeenpaneva toimintaryhmä (Executive Action Team, EAT), joka tunnetaan myös nimellä transformaation johtoryhmä (Transformation Leadership Team).
- Seuraavaksi valitaan johtoryhmä, joka asettaa prioriteetit kaikelle työlle. Toisin sanoen johtava MetaScrum-tiimi.
- Koulutuksen jälkeen siirrytään vaiheeseen viisi. Tässä vaiheessa EAT kouluttaa kaikki ketterässä toimintajärjestelmässä työskentelevät tiimin jäsenet, tuoteomistajat, scrum masterit ja johtajat jne.
- Vaihe kuusi koskee tuotteen omistajan backlogia.
- Vaihe seitsemän siirtyy nopeasti Scrum of Scrums skaalautuvilla päivittäisillä scrumeilla.
- Kahdeksas vaihe tarkoittaa, että toimitukset on tehtävä aikaisin ja usein.
- Viimeinen vaihe on laajentaa ketterä toimintajärjestelmä seuraavaan prioriteettijoukkoon ennen vaihetta kymmenen.....
- Toista!
Agile Transformaation etenemissuunnitelma #4: Tuotepäällikkö – Kurinalainen ketterä etenemissuunnitelma
"Tuotehallinta prosessiterä sisältää organisaation liiketoimintavision tunnistamisen ja kehittämisen".
PMI.org
Tuotehallinnan etenemissuunnitelmissa kuvataan visiot kolmelle ajanjaksolle: lyhyen aikavälin, keskipitkän aikavälin (3-12 kuukautta) ja pitkän aikavälin (yksi vuosi) visiot. Tuotepäälliköt käyttävät tiekarttoja priorisoidessaan päätöksiä ja suunnitellessaan toimintoja. Seuraavassa on joitakin muita prosessitekijöitä, jotka on otettava huomioon:
- Tuotepäälliköt haluavat tarjota tuotteita, jotka tuovat lisäarvoa yritykselle.
- Rajallisen budjetin vuoksi tuotteita on myös vain rajallinen määrä –, mikä tarkoittaa, että on tehtävä priorisointi.
- Etenemissuunnitelmaa kehitetään tuotehallinnan toimien avulla.
- Ominaisuudet, joita kutsutaan myös lopputuloksiksi, eepoksiksi, tarinoiksi jne., on osoitettava tiimeille toteutusta varten.
- Tuotepäällikkö huolehtii tuotteiden markkinoinnista asiakkaille, jotta potentiaaliset asiakkaat saisivat tietää tuotteen olemassaolosta.
- Tuotepäälliköt seuraavat tuotteidensa menestystä muun muassa loppukäyttäjien tyytyväisyyden ja markkinoiden hyväksymisasteen perusteella.
Kuten huomaat, tässä prosessissa keskitytään kehittämään oikeita tuotteita oikeaan aikaan, jotta varmistetaan, että niitä käytetään.
Agile Transformaation etenemissuunnitelma #5: Suuren mittakaavan Scrum-toimintatapa
"Kaipaus suuressa mittakaavassa tekee historiaa"
Don DeLillo
Toisin kuin muissa käsittelemissämme kehyksissä, ei ole olemassa mitään Suuren mittakaavan Scrum ei todellista etenemissuunnitelmaa. Sen sijaan tuoteomistaja ja tiimi luovat Scrum Product Backlogin. Riippuen siitä, kuinka suuri se on, se voi viedä viikkoja tai kuukausia analyysityöpajoja ja ensimmäisten julkaisujen arviointia.
Vakiintuneessa tuotteessa ei pitäisi tehdä laajoja tutkimuksia seuraavaa julkaisua varten, sillä tuoteomistajan ja tiimin pitäisi luoda tuotteen backlog jokaisessa sprintissä. Jatkuvan tuotekehityksen ansiosta tiekartta sinänsä ei siis ole tarpeen.
Suuren mittakaavan Scrumtunnetaan myös nimellä LeSS-kehys, alkaa tiimin ymmärryksestä Scrumista. Jotta LeSS voisi vakiintua, Scrumin avulla tapahtuvan ketterän kehittämisen on edellytettävä syvällistä organisaatiomuutosta, jotta siitä tulisi ketterää.
Toteutetaan tämä organisaation suunnittelukehys käytännössä yhden tiimin Scrumin skaalattuna versiona:
LeSS:ssä on päällekkäin kaksi erilaista laajamittaista Scrum-kehystä:
- LeSS – kahdeksan joukkuetta
- LeSS Valtava – jopa muutama tuhat ihmistä yhdellä tuotteella.
Keskitymme seuraavassa LeSS-kehykseen.
- Sprintin suunnittelu osa 1: Ota mukaan kaikkien tiimien jäsenet – he keskustelevat siitä, mihin he kuuluvat ja mitä mahdollisuuksia on löytää yhteistä työtä.
- Sprintin suunnittelu osa 2: Kukin tiimi pitää nämä itsenäisesti, vaikka joskus kaksi tai useampi tiimi voi pitää ne samassa huoneessa.
- Daily Scrum: Jokainen tiimi pitää myös tämän itsenäisesti.
- Yleinen tuotekannan tarkentaminen (PBR): Tuotteenomistajan ja kaikkien tiimien pitämä kokous, jonka tarkoituksena on lisätä PO:n ja tiimien välistä yhtenäisyyttä. Tarkoituksena on päättää, mitkä tiimit toteuttavat mitäkin elementtejä –, ja siten valita elementit myöhempää yksityiskohtaista yksittäisen tiimin PBR:ää varten.
- Tuotekannan tarkentaminen: Tämä vaihe eroaa edellisestä siinä, että LeSS:ssä tarvitaan vain yksi tiimi kerrallaan, mutta muunnelma voi olla monen tiimin PBR, jossa useita tiimejä pidetään samassa huoneessa oppimisen lisäämiseksi.
- Sprinttipalaveri: Mukana on ihmisiä kaikista tiimeistä, ei vain tuoteomistaja. Tarkoituksena on tarkastella tuotteen lisäystä ja uusia elementtejä. Ajattele sitä näin: Suuri huone, jossa on useita tiimin jäsenten käytössä olevia alueita, joissa keskustellaan ja esitellään kehitettyjä elementtejä.
- Yleinen jälkikäteisarviointi: Mukana ovat tuoteomistaja, Scrum Master ja vuorottelevat edustajat kustakin tiimistä. Tarkoituksena on parantaa järjestelmää kokonaisuutena.
Tiivistelmä: Kaikkiin muihin hankkeisiin perustuva etenemissuunnitelma
"Määränpää on tärkeämpi kuin matka"
Less.works
Kaikissa tarkastelemissamme Agile-muutostiekartoissa on joitakin yhteisiä vaiheita. Olemme koonneet yhteen viisi keskeistä yhteistä vaihetta, joiden pitäisi olla jokaisessa etenemissuunnitelmassa:
- Visio: Mitään toimintaa ei voida toteuttaa ilman visiota. Kuten Kotter toteaa uraauurtavassa kirjassaan Leading Change, visio ja strategia mahdollistavat muutoksen perustan kehittämisen. Kun on olemassa selkeä ja yhtenäinen visio, tiimisi ymmärtää, miksi pyydät heitä muuttumaan. Se voi olla aluksi vaikeaa, mutta sitten seuraava askel on yhdessä tekeminen. Visiopuheenvuoro voi helposti välittää viestin "miksi".
- Valmistautukaa johtajuuteen: Muiden motivoiminen muutokseen on ratkaisevan tärkeää minkä tahansa syklin onnistumisen kannalta. Toimivan tiimin rakentaminen edellyttää ymmärrystä ja yhteistyötä johtajuudessa ennen kuin mitään muuta tapahtuu.
- Järjestäytyminen arvon ympärille: Jotta menestys olisi aluksi mahdollista, sinun on järjestäytyä arvon ympärille. Toisin sanoen tiekartan kehittämisessä on keskeiset –-asiakkaiden arvovirrat –-tavoitteena. Kaikkien strategioiden toteuttamiseksi asiakasarvon on oltava keskiössä.
- Valmistele ja kehitä tiimejäsi lähettiläiden avulla: Kulttuuri on yksi suurimmista haasteista ketterien menetelmien skaalaamisessa. Jotta visio ja ketterä työskentelytapa voidaan levittää koko organisaatioon, on kehitettävä vahvoja tiimejä. Kyse ei ole erilaisen organisaation luomisesta, vaan sen varmistamisesta, että organisaatiossa on riittävästi ihmisiä, jotka ovat valmiita tiimien muutokseen. On tärkeää muistaa, että koskaan ei voida saavuttaa 100 %:n henkilöstömäärää. Kipupiste saavutetaan, kun saavutetaan ne 30%, joilla on eniten vaikutusvaltaa. Nämä 30% nopeuttavat muun tiimin muutosta.
- Tapaamiset säännöllisesti ja iterointi retrospektiivien avulla: Palautteen antamiselle on oltava rakenne. Siksi on aina tärkeää järjestää retrospektiivit syklin lopussa, jotta nähdään, mikä meni hyvin ja mikä ei. On myös hyödyllistä arvioida etenemissuunnitelman onnistumista ja nähdä, miltä tiimeistä tuntui ja ovatko kaikki edelleen linjassa vision kanssa. Kyllä, –, visiota voi ja pitääkin iteroida!
Muuten, auttaaksesi sinua rakentamaan ja kasvattamaan menestyksekkäitä tiimejä vielä enemmän, voit tutustua artikkeliin, jossa on 4 aloitusstrategiaa muutostasi varten katso. Ja sitten tietenkin...
