Definitionen von Organisationskultur
In der Wissenschaft und Forschung finden sich in der Regel sehr abstrakte Definitionen für Organisationskultur. Das klingt dann in etwa so:
“[Organisationskultur ist ein] System gemeinsam geteilter Muster des Denkens, Fühlens und Handelns sowie der sie vermittelnden Normen, Werte und Symbole innerhalb einer Organisation.”
Definition aus dem Wirtschaftslexikon
Während diese Definition für die Forschung hilfreich ist, gibt es allerdings auch Praktika, die Organisationskultur viel praxisnäher definieren:
“Your culture = Your actions.”
Definition nach Daniel Coyle aus “The Culture Playbook”
Welche Definition ist denn nun richtig? Geht es um Normen und Werte, oder um das Handeln?
Die Antwort wird klarer, wenn wir mit der Definition des Organisationspsychologen Edgar Schein eine dritte, etwas ganzheitlichere Version hinzunehmen: Nach seinem Kulturebenen-Modell, besteht Organisationskultur aus drei Ebenen: Die Ebene der sichtbaren Verhaltensweisen, die der Werte und die der Grundannahmen.
Wir sehen also, Kultur ist durchaus etwas, was sich konkret an Verhaltensweisen beobachten lässt, gleichzeitig aber auch tiefergehende Ebenen hat, die sich nicht so leicht erkennen und verändern lassen.
Typen von Organisationskulturen
Wenn man die verschiedenen Verhaltensweisen und Werte eine Organisationskultur analysiert, kann man die Ergebnisse über Koordinatensysteme visuell in Typen segmentieren.
Ein klassisches Modell ist dabei das “Competing Values”-Modell als Gegenüberstellung der Werte Intern vs. Extern auf der X-Achse und Stabilität vs. Flexibilität auf der Y-Achse als eine 2×2 Matrix.
Dabei entstehenden folgende Typen von Organisationskulturen:
- Flexibel und Intern: Diese als “Clan-Kultur” bezeichnete Organisationskultur ist flexibel in der Zusammenarbeit und fokussiert dabei insbesondere auf interne Bedürfnisse. Es gibt viele informelle wie formelle Beziehungen auch über Teamgrenzen hinweg. Man ist darauf bedacht sich gegenseitig weiterzubringen. Bei einer Clan-Kultur steht immer im Fokus: Dinge gemeinsam tun.
- Flexibel und Extern: Diese als Adhocracy bezeichnete Organisationskultur findet sich in kundenorientierten und flexiblen Unternehmen. Teammitglieder sind im Auftrag des Kunden unterwegs und können effektiv Veränderungen im Unternehmen anstoßen. So entsteht eine stark ausgeprägte Kundenorientierung, die weniger auf Standardisierte Prozesse oder Rollen setzt. Das Ziel ist es, schöpferisch tätig zu werden und neue Dinge zu tun.
- Stabil und Intern: Starre Hierarchien mit Fokus auf die Einhaltung interner Regeln und Bedürfnisse. Hier finden sich vor allem (aber nicht nur) Behörden und Regierungsorganisationen, die mit einem streng definierten Mandat ausgestattet sind und alles darauf bedacht ist, genau dieses Mandat zu erfüllen. Diese Hierarchien sind darauf ausgelegt, Dinge richtig zu tun.
- Stabil und Extern: Diese Marktorganisationen schaffen Prozesse und Kontrollmöglichkeiten, um ihre Marktorientierung zu verfestigen. Anders als bei Adhocracy Organisationskulturen, wird die Marktorientierung dabei von der Spitze aus vorgegeben und Spielraum für Veränderung entsteht nur, wenn man diesen über den starren Entscheidungsprozess erwirken kann.
Aus ähnlichen Wertepaaren haben sich weitere Modelle und Abstufungen von Typen von Organisationskulturen ergeben. Viel spannender als eine theoretische Einsortierung von Organisationstypen ist allerdings der Blick auf echte Beispiele für diese Typen von Organisationskulturen.
Beispiele für Organisationskulturen
Schauen wir uns also Beispiele für Organisationskulturen an. Wie wir aus den Definitionen gelernt haben, gibt es dabei Dinge, die wir konkret beobachten können und Werte bzw. Grundannahmen, auf die wir über unsere Beobachten zumindest Rückschlüsse ziehen können.
Organisationskultur in Startups: Echometer
Startups sind eine besondere Art von Organisation, weil sie in einem unsicheren und sich schnell verändernden Umfeld bewegen. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen legen Startups in der Regel Wert auf eine Organisationskultur, die schnelle Entscheidungen und viel Eigenverantwortung erlaubt.
Bei dem Startup Echometer zum Beispiel, nutzt man Holokratie als Organisationsform. Bei Holokratie handelt es sich um eine Methodik, die es erlaubt sehr viel Verantwortung zu dezentralisieren, was schnellere Entscheidungen ermöglichen soll. Diese Art der Zusammenarbeit lässt Rückschluss zu, dass die Organisationskultur bei Echometer auf dem Wert der Eigenverantwortung aufbaut.
Die Kernwerte lassen sich in der Regel gleich an mehreren Stellen wiederfinden. So können bei Echometer zum Beispiel auch die Arbeitszeiten von Mitarbeitenden flexibel gestaltet werden – ein weiterer Hinweis auf den Wert Eigenverantwortung. In Kulturen, wo Eigenverantwortung weniger wichtig ist, wird entsprechend deutlich mehr Kontrolle ausgeübt.
Organisationskultur in e-Commerce: Amazon
Die Organisationskultur bei Amazon zeichnet sich unter anderem durch eine starke Leistungs- und Wettbewerbsorientierung aus.
Das drückt sich zum Beispiel dadurch aus, dass Führungskräfte bei amazon ihre Kritik sehr direkt und harsch formulieren. Jeff Bezos selber fordert in den Amazon Leadership Principles, dass Führungskräfte bei amazon “unerbittlich hohe Ansprüche” haben sollen, selbst wenn Dritte diese Ansprüche für unangemessen hoch halten.
Organisationskultur in Big Tech: Google
Google wiederum hat im Gegensatz zu Amazon eine eher weniger leistungsorientierte Unternehmenskultur. Stattdessen liegt der Fokus bei Google auf der Innovationskraft und der dafür notwendigen psychologischen Sicherheit.
Neben allen Goodies wie Essen, Sport und Spiele auf dem Google Campus, bietet Google seinen Mitarbeitenden an, 20% der Arbeitszeit in innovative Projekte nach eigenem Interesse zu investieren.
Durch Regelungen wie diese wird klar: Google legt sehr viel Wert auf Innovation und ist bemüht alle dafür notwendigen Voraussetzungen zu schaffen.
Vielleicht ist dir bei den Beispielen etwas aufgefallen: Die erfolgreichen Beispiele für Organisationskulturen sind in der Regel vom Typ her kundenorientiert und flexibel. Natürlich ist das Level der Ausprägungen und die konkrete Ausgestaltung auf der Verhaltensebene sehr unterschiedlich.
Aber für alle Organisationen, die hier Nachholbedarf haben, stellt sich ganz natürlich die Frage: Wie können wir unsere Organisationskultur weiterentwickeln?
Die meisten Agile Coaches drehen sich im Kreis…
…und behandeln oberflächliche Symptome. Es wird Zeit, die Psychologie zu nutzen – für einen nachhaltigen Mindset Change.
„Wir entdecken zu viele unerwartete Probleme und Bugs zu einem späten Zeitpunkt!“
„Warum brauche ich manchmal Stunden, um eine einfache Retrospektive vorzubereiten?“
Wie man Organisationskultur verändert
Vorweg: Ja, Organisationskultur lässt sich tatsächlich verändern. Wo man bei dieser Veränderung ansetzt, hängt dabei von der konkreten Ausgangssituation und der Zielsetzung ab.
Das Gute ist, dass alle im Kleinen Anfangen können: Nämlich mit dem eigenen Handeln und den Routinen im eigenen Team. Durch die Veränderung auf Verhaltensebene können so über die Zeit auch die Einstellungen und Werte verändert werden.
Auf Team-Ebene gibt es mit Kanban und Scrum fabelhafte Frameworks, mit denen man auf der Verhaltensebene ansetzen kann, um die Organisationskultur hin zu mehr Flexibilität und Kundenorientierung weiterzuentwickeln.
Die Veränderungsfähigkeit von Teams hängt dabei maßgeblich von der Psychologischen Sicherheit der Teams ab, die daher vorher unbedingt sichergestellt werden sollte.
Organisationsdesign und Transformation
Bei Problemen wie wiederkehrenden Konflikten zwischen Teams oder Entscheidungsträgheit in der Organisation, ist es allerdings häufig nicht genug, den Wandel nur auf individueller oder Teamebene zu forcieren. In solchen Fällen muss auch das Organisationsdesign in den Blick genommen werden.
Denn viele klassische Organisationsformen mit fachlichen Silos fördern Verhaltensweisen, die modernen Werten wie Eigenverantwortung und Innovation entgegenstehen. Bei solchen Symptomen kommt man für eine nachhaltige Lösung nicht darum herum, auch das Organisationsdesign zu hinterfragen: Wollen wir wirklich eine Arbeitsteilung, bei der jeder Mitarbeitende nur eine kleine Schraube in einem großen Getriebe ist? Oder wollen wir eine Organisation, in denen Experten aus verschiedenen Fachbereichen zusammen ermächtigt werden, eigenständig neue Lösungen zu entwickeln (Stichwort “Crossfunktionale Teams”)?
Die Veränderung des Organisationsdesigns ist daher eine Transformation auf gleich zwei Ebenen: Man erstrebt eine Veränderung der Organisationsform als auch der Organisationskultur. Diese Transformationsprozesse können entsprechend Jahre dauern, sind aber häufig unumgänglich für eine nachhaltige Lösung.
Werkzeuge & Techniken für Organisationsentwicklung
Viele Unternehmen sind in den letzten Jahren im Rahmen der Digitalisierung durch so eine Transformation gegangen. Für die Organisationsentwicklung haben sich dabei verschiedene Werkzeuge und Techniken entwickelt:
Design Thinking
Die Basis für jede Organisationsentwicklung ist ein gemeinsames Verständnis der Organisationswerte. Häufig entstehen in Hierarchien dabei Verhaltensweisen, die sich stark auf interne Prozesse und Regeln fokussieren. Diese alten Denkmuster gilt es aufzubrechen. Damit Kundenorientierung in allen Unternehmensbereichen verstanden wird, bietet sich Design Thinking als Technik an. Durch Design Thinking lernen Mitarbeitende, den Mehrwert der eigenen Arbeit besser zu verstehen – und vor allem: Den eigenen Mehrwert vom Kunden aus zu denken.
Open Space
Sind diese Grundkenntnisse über Kundenorientierung geschaffen, ist die Frage, welche Folgen sich daraus für die Organisationsstruktur ergeben. Hierfür sind Open Spaces ein effektives Werkzeug:
Beim Open Space handelt es sich um ein Werkzeug zur partizipativen Organisationsentwicklung. Man veranstaltet hierbei einen offenen Workshop mit allen Mitarbeitenden und entwirft Experimente für die Organisationsentwicklung, die anschließend für 100 Tage ausprobiert und anschließend in einem zweiten Workshop reflektiert werden.
Agile Frameworks wie SAFe und LeSS
Gerade bei Unternehmen im IT-Bereich, die auf Team-Ebene bereits Erfahrungen mit Scrum haben, setzen bei der Skalierung moderner, crossfunktionaler Arbeitsweisen häufig auf Frameworks wie das Scaled Agile Framework SAFe und Large Scale Scrum LeSS. Ziel beider Frameworks ist es, Scrum-Teams möglichst unabhängig voneinander parallel an aneinander angepassten Backlogs arbeiten zu lassen, um so als Organisation kontinuierlich Mehrwert für Kunden zu schaffen.
Kollegiale Führung & Servant Leadership
Während SAFe und LeSS eher einen Fokus auf Produkt- und IT-Organisationen haben, sind Modelle der kollegialen Führung branchenübergreifend als Mittel der agilen Organisationsentwicklung etabliert.
Kollegiale Führung ist ein Sammelbegriff für Arbeitsweisen, bei denen gezielt Verantwortung dezentralisiert wird, sodass schnelle Entscheidungen und Selbstorganisation ermöglicht werden. Holakratie und Soziokratie sind in diesem Rahmen weit verbreitete Modelle zur Organisationsentwicklung hinzu weniger Hierarchischen und mehr selbstbestimmten Arbeitsweisen.
In diesen agilen Organisationsformen gibt es immer noch Leadership-Rollen. Der große Unterschied ist, dass Führung gemäß das Servant Leadership Gedankens immer als Dienstleistung an die Teams verstanden wird.
Retrospektiven (kurz “Retros”)
Retrospektiven sind ein Workshopformat, das agile Teams nutzen, um ihre Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern und sich als Team weiterzuentwickeln.
Führt man Retrospektiven systematisch als Werkzeug der Organisationsentwicklung ein, wird daraus ein effektiver und nachhaltiger Bottom-Up Change Prozess, der alle Mitarbeitenden einbezieht und gleichzeitig die Psychologische Sicherheit der Teams stärkt.
Bonus Tipp: Kultur mit Echometer formen
Mit Echometer gibt es eine Lösung, die Kultur- und Organisationsentwicklung durch die Kombination von Retrospektiven mit Pulsumfragen messbar und formbar macht. Wenn du aktuell Teams entwickelst, probier es einfach mal aus:
Kostenlos Retrospektive in Echometer ausprobieren
Fazit
Elon Musk legt viel Wert darauf, dass Tesla nicht primär Autos herstellt, sondern „die Maschinen, die die Maschinen (also die Autos) bauen”. Diese Aussage unterstreicht, dass Unternehmen die eigene Wertschöpfung aktiv formen und weiterentwickeln müssen. Nur so können Unternehmen langfristig wettbewerbsfähige und innovative Produkte oder Dienstleistungen hervorbringen. Insofern ist die Organisationskultur eine wichtige Säule für den langfristigen Erfolg eines jeden Unternehmens.
Diese Organisationskultur umfasst dabei sowohl abstrakte Werte als auch konkrete Handlungen im Alltag. Wenn man beide Aspekte konsequent an den Zielen der Organisation ausrichtet, wird aus der Organisationskultur ein wichtiges Change-Werkzeug. Die Werkzeuge sind bekannt, also los geht’s geht: Let’s shape our cultures!
Die meisten Agile Coaches drehen sich im Kreis…
…und behandeln oberflächliche Symptome. Es wird Zeit, die Psychologie zu nutzen – für einen nachhaltigen Mindset Change.
„Wir entdecken zu viele unerwartete Probleme und Bugs zu einem späten Zeitpunkt!“
„Warum brauche ich manchmal Stunden, um eine einfache Retrospektive vorzubereiten?“
