Der bisher größte Erfolg von Echometer ist nicht, dass wir schöne Kunden (wie Miele oder Volvo), Tausende von Nutzern gewonnen oder einiges an Risikokapital gewonnen haben.
Unser größter Erfolg ist etwas ziemlich Einfaches. Lass mich etwas ausholen…
Anfänge von Echometer: Idee, Team und Geld finden
Bob: “Looks like you’ve been missing a lot of work lately.”
Peter: “I wouldn’t say I’ve been missing it, Bob.”
Paul Wilson und Ron Livingston in dem Film „Office Space“
Ein recht lustiges Zitat aus dem Film „Office Space“ fasst es ziemlich gut zusammen. Jean, der damalige Assistent des CEOs einer Bertelsmann-Firma, hat dies vor Echometer live erlebt: 85 % von Erwerbstätigen sind mit ihrer Arbeit nicht wirklich zufrieden – weltweit.
Probier mal Folgendes: Frag 5 zufällig ausgewählte Personen nach ihrer Arbeit. Vermutlich werden 4 von ihnen früher oder später anfangen, sich über ihren Job zu beschweren – sei es über ihre Kunden, ihre Führungskraft oder Kolleg*innen.
Der naive Jean fragte sich also: Warum übernehmen die Menschen nicht Verantwortung und gestalten ihr Arbeitsumfeld proaktiv? Anstatt sich nur darüber zu beschweren. Was für ein riesiges Problem in der heutigen Arbeitswelt!
Also suchte er nach einem Team, das ihm helfen sollte, diese grobe Idee bzw. diesen „Problemraum“, auf den er gestoßen war, anzugehen.
An dieser Stelle kam ich (Christian) ins Spiel. Ich hatte als Psychologe gerade meine Data Scientist Beschäftigung in einem Unternehmen beendet. Aber meine eigentliche Begeisterung lag darin, psychologisches Wissen praktisch anwendbar zu machen (siehe z.B. Psytastic App).
Ich stellte an diesem Tag auf einem Event eine Psychologie-basierte Startup-Idee vor – und Jean sah meinen Pitch. Er mochte meine Idee nicht, aber er mochte mich. Gott sei Dank! Jean dachte, dieser Typ könnte gut zu Echometer passen – und ich dachte dasselbe.
Zu diesem Zeitpunkt hatte Jean bereits Robin an Bord, einen verdammt kompetenten und sympathischen Softwareentwickler. Sie hatten sich bei ihren Jobs im Bertelsmannkonzern kennengelernt.
Das Team war also vollständig. Und bei einem waren wir drei uns einig: Wenn wir das machen, dann machen wir es richtig. Was wir nicht wollen, ist möglichst schnell unser Produkt monetarisieren zu müssen.
Gott sei Dank machte uns unser früher Mentor, der Psychologe Prof. Dr. Meinald Thielsch, auf das europäische Stipendium für wissenschaftsbasierte Gründungen, EXIST, aufmerksam. Wir bewarben uns auf das Stipendium – und bekamen es. Jetzt war es also unsere offizielle Aufgabe, wissenschaftliche Erkenntnisse in die Praxis zu bringen – perfekt!
135K € auf dem Konto… und keine Ahnung
Am 1. Februar 2019 hatten wir 135.000 € auf dem Konto (oder genauer gesagt, als Budget verfügbar, gemäß den Bestimmungen des Stipendiums). Und dieses ganz klare „Problemfeld“, das es zu lösen galt.
Aber stop – das Problem ist ja gar nicht so klar! Was sind die zugrundeliegenden Ursachen, die gelöst werden müssen? Gute Frage. Wie können wir Problem-Solution-Fit (bzw. PSF) erreichen, wenn wir die genauen Probleme noch nicht kennen?
Wir taten das, was jedes gute Startup tut: Wir versuchten, das Problem zu verstehen, indem wir Hunderte von Menschen aus unserer Zielgruppe interviewten. Das war in unseren ersten Büroräumen, der Gründergarage.
„Welches Buch würde ich mitnehmen, wenn ich auf einer einsamen Insel gestrandet wäre? ‚Wie man ein Boot baut.’“
Steven Wright
Diese pragmatische Antwort von Steven war quasi unsere Herangehensweise an die komplexe Herausforderung der Startup-Gründung. Zuerst die offensichtlichen Dinge tun. Schön fleißig sein.
Wenn ich jetzt auf diese Zeit zurückblicke, weiß ich nicht wirklich, warum wir so beschäftigt waren. Wir hätten viel effektiver sein können. Aber ich glaube, das ist Teil unserer persönlichen Entwicklungsreise: Schritt für Schritt zu lernen.
Irgendwann konnten wir dem Problemfeld einen klareren Namen geben, ein Muster, das wir in unseren Interviews sahen: das fehlende „Agile Mindset“.
Aus meinem Psychologiestudium kannte ich es unter einem anderen Namen: Fehlende Selbstwirksamkeit, die mit „erlernter Hilflosigkeit“ zusammenhängt: Im Grunde das Gefühl, dass man seine Herausforderungen nicht alleine bewältigen kann. Nach dem Motto “Das muss meine Führungskraft für mich lösen”.
Zu diesem Zeitpunkt haben wir auch unsere ersten Pilotkunden gewonnen (wie zum Beispiel Shopware, siehe Screenshot von LinkedIn). Wir verkauften vor allem Beratungsleistungen, die es uns ermöglichten, einzelne Features unserer Software zu entwickeln. Es ging in die richtige Richtung, aber…
„…das dauert zu lange!“
Das Stipendium war auf 12 Monate begrenzt – und damit auch unser Budget. Nach 10 Monaten des Stipendiums hatten wir die erste MVP-Softwarelösung in Betrieb.
Uns blieben also noch zwei Monate. Und es war noch viel zu viel zu tun, um die Lösung ohne umfangreiche Schulungs- und Einarbeitungsmaßnahmen für die Kunden nutzbar zu machen. Was tun?
Dank ein wenig Umsatz und dank eines anderen, kleineren Stipendiums, dem NRW-Gründerstipendium, konnten wir weiterarbeiten. Jeder Gründer hatte im zweiten Jahr ein monatliches Gehalt von 1.450,00€. Gar nicht so schlecht!
In unserem zweiten Jahr gewannen wir viele neue Erkenntnisse über das Leben unserer Persona, über unseren Markt… Und wir sahen immer deutlicher, warum es Bedarf für ein agiles Teamentwicklungs-Tool wie das unsere gibt.
Was haben wir konkret gelernt?
Erkenntnis 1
Woher weiß ich, ob ich ein guter Agile Coach bin?
Diese super wichtigen neuen Rollen – Scrum Master und Agile Coaches – haben ein Problem: Um von Stakeholdern und Managern respektiert zu werden, muss man die eigene Leistung irgendwie messen können. Aber was macht einen Scrum Master erfolgreich? Woher weiß ich, ob ich ein guter Agile Coach bin?
Was ist ein Agile Coach?
In der Regel ist es ein Coach für Teams, die mit agilen Methoden bzw. Frameworks arbeiten. Der Coach bzw. so genannte Servant Leader kennt sich mit diesen Frameworks (z.B. Scrum) aus schult das Team in deren Umsetzung.
Gleichzeitig sind genau diese Manager und Stakeholder oft einer der Hauptgründe für ein Arbeitsumfeld, das agile Transformationen behindert.
Einige der von uns befragten IT-Manager formulierten es ziemlich drastisch, etwa so:
"Um ehrlich zu sein, ich betrachte meine Agile Coaches als “Treehugger”. Von allen Managern sind sie die Hippies. Es ist einfach schwer zu sagen, ob ihre Arbeit den Nutzen hat, den sie haben sollte. Nach dem, was ich so höre, sind manche Scrum Master wie Kindergärtner für ihr Team."
Uh, das tut weh. Sie spielen eine so wichtige Rolle, werden aber häufig vom Management nicht ernst genommen.
In Anbetracht dessen besteht Bedarf an einem stärker datengetriebenen agilen Coaching-Prozess (welcher natürlich nicht im Widerspruch zur Förderung der agilen Werte oder der psychologischen Sicherheit in Teams stehen sollte). So gewinnen Agile Coaches den Respekt von Manager*innen der „alten Schule“ – manchmal nennen wir sie auch “Wasserfall Manager”.
Und wenn Scrum Master und Agile Coaches diesen Respekt einmal haben, können sie am Mindset der Wasserfall Manager arbeiten – welche oft einer der zentralen Blocker für erfolgreiche agile Transformationen sind.
Implikation für Echometer: Ein datengetriebener Ansatz und Health Checks über den agilen Reifegrad bilden eine zentrale Säule unseres Tools.
Erkenntnis 2
Die Entwicklung des agilen Mindsets ist eine Art Blackbox.
Für Scrum Master und Agile Coaches ist die Entwicklung des agilen Mindsets ihres Teams immer noch eine große Herausforderung, eine Art Blackbox. Wie verlernen Mitarbeitende die “erlernte Hilflosigkeit“? Wie schafft man Selbstwirksamkeit? Wie aktiviert man Teammitglieder, so dass sie sich am kontinuierlichen Verbesserungsprozess beteiligen?
Die Ursachen für menschliches Verhalten liegen in der Psychologie. Vor dem Hintergrund benötigen Agile Coaches eine psychologische Perspektive auf die Entwicklung des agilen Mindsets.
Implikation für Echometer: Praktisch anwendbare und wissenschaftlich fundierte Psychologie bilden eine zentrale Säule unseres Tools.
Erkenntnis 3
Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge.
Das Agile Manifest postuliert es, und Agile Coaches und Scrum Master wiederholen es immer wieder: „Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge“.
Schon früh in unseren Interviews sprachen sich Agile Coaches gegen Tools aus und beriefen sich dabei auf das Agile Manifest. Wir stimmten ihnen vollkommen zu. Aber warum dann noch ein Retro-Tool?
Was wir lernen mussten: Dieser Satz bedeutet nicht, dass Tools nicht wichtig sind. Prozesse und Tools müssen primär den Individuen und den Interaktionen dienen und sich diesen anpassen.
Lass es mich mit einem anderen Lieblingszitat aus unserem Markt erklären: „A fool with a tool is still a fool. Zu Deutsch: Ein Dummkopf mit einem Werkzeug ist immer noch ein Dummkopf.“
Stimmt! Ein Dummkopf mit einem tollen Werkzeug bleibt ein Dummkopf. Aber ist „Scrum“ an sich nicht im Grunde ein Werkzeug? Ist ein „Check-in“ in einer Retrospektive nicht auch eine Art Werkzeug?
Werkzeuge haben die Macht, Dummköpfe quasi klüger zu machen – solange das Werkzeug sie klar anleitet. Das heißt, wenn die Dummköpfe es benutzen, dürfen sie nichts falsch machen können.
Nur fürs Protokoll: Meiner Erfahrung nach sind die meisten Agile Coaches und Scrum Master das Gegenteil von Dummköpfen.
Implikation für Echometer: Es muss die einfachste Sache der Welt sein, unsere psychologischen Nudges – je nach Reifegrad des Teams – zu nutzen.
Diese drei Learnings sind für sich stehend schon genug Grund für ein weiteres Tool. Und zwar nicht für ein typisches Retro Tool. Das Tool, Echometer, muss über klassische Retros hinausgehen, um wirklich einen nachhaltig positiven Einfluss zu haben. #Sustainagility
Fundraising – und Skalierung?
Damals haben wir alle die Scrum Master Zertifizierung gemacht… Um unsere Persona kennenzulernen, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie Menschen ins kalte Wasser geworfen werden – und plötzlich in dieser neuen Rolle eines Servant Leaders und Coaches sind.
Dies war ein weiteres kleines Puzzlestück darin, die Sicht unserer Nutzer einzunehmen. Wir gewannen mehr Kunden. Dennoch ging uns bis Ende 2020 langsam aber sicher das Geld aus.
Als ob das nicht genug wäre, hatte ein Konkurrent aus dem Silicon Valley einige Monate zuvor 8 Millionen Dollar von Microsoft Ventures und anderen Investoren eingesammelt. An sich ist das ja kein Problem, aber sagen wir mal so… psychologisch gesehen verlieh dies unserer Startup-Reise ein wenig Würze. Wenn wir David sind, hatten wir damit endlich unseren Goliath gefunden.
Der perfekte Zeitpunkt, um mit Angel Investoren zu sprechen! Das hat Spaß gemacht. So viel Geld im Gespräch! Wir waren sehr happy zu sehen, dass einige der ersten Investoren, die sich zu einer Investition bereit erklärten, frühe Kunden waren.
Im Januar 2021 haben wir unsere Pre-Seed-Runde von rund 600k € mit bekannten Angel-Investoren wie Stephen Weich, dem ehemaligen CEO des Unicorns Flaschenpost, abgeschlossen. Nicht ganz 8 Millionen, aber immerhin. Wir waren trotzdem sehr zufrieden damit: genug finanzieller Spielraum, um weiter an unserer Mission zu arbeiten!
Der nächste Schritt liegt auf der Hand: Veröffentlichen wir das „We are hiring“-Badge!
„Wir stellen ein“… zu schnell
Und genau das haben wir getan. Vertrieb, Marketing, Customer Success… Wir stellten ein. Zu schnell.
Ich muss hinzufügen, dass wir zu dieser Zeit einige Fortschritte gemacht haben. Wir gewannen Kunden wie Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, führende Automobilhersteller, deren Namen wir nicht veröffentlichen dürfen. Das hier hat eine Nutzerin von Volvo auf LinkedIn veröffentlicht – wow, das tut wirklich gut:
Wir entwickeln unser Tool also in die richtige Richtung. Aber retrospektiv hatten wir immer noch die falsche Markteinführungsstrategie: Wir hatten ein “Outbound” Vertriebsteam, das aktiv auf unsere Zielgruppe zugegangen ist und Demos der Software gemacht hat.
Das ist ein ziemlich teurer Vertriebsansatz, den man sich nur leisten kann, wenn die Höhe eines durchschnittlichen jährlichen Vertragswerts (ACV) mindestens 10.000 € beträgt. Da unser ACV zu diesem Zeitpunkt noch deutlich niedriger war, war es viel zu früh, all diese großartigen Leute einzustellen und die bestehenden Prozesse zu skalieren.
Einige schmerzhafte Lektionen
Unsere wichtigste Erkenntnis: Scrum Master und Agile Coaches wollen nicht eine Online-Demo von Retrospektive Tools. Sie wollen die Tools einfach selbst ausprobieren und entscheiden, ob sie gut sind oder nicht. Ich gebe es zu, wir haben ziemlich lange für diese Erkenntnis gebraucht.
Wir gingen also ein Risiko ein, das nach hinten losging. Jetzt hatten wir ein Vertriebsteam, das sich nicht selbst finanzieren konnte, ohne dass es daran schuld war. Leider gab es nur noch eine sinnvolle Möglichkeit: Wir mussten einige Leute wieder entlassen, in einigen Fällen nicht einmal ein Jahr nach ihrer Einstellung.
Als Gründer ist das eine der schwierigsten Entscheidungen, die man treffen kan.
Aber in unserem Fall ist etwas Bemerkenswertes passiert. Jedes einzelne Teammitglied, auch diejenigen, die uns verlassen mussten, reagierte mit Trauer, aber auch mit Verständnis und Mitgefühl.
Es gab keine Spur von Feindseligkeit, Enttäuschung oder Beleidigung. Ich bin stolz darauf, dass es uns gelungen ist, eine Teamkultur aufzubauen, die so offen und ehrlich ist und Verletzlichkeit zulässt, dass dies auf diese Weise geschehen konnte.
Unser wichtigster Vertriebsmitarbeiter, Andreas, veröffentlichte diesen Beitrag auf LinkedIn: „Auf Wiedersehen, Echometer“. Zu hören „Diese 18 Monate waren die besten in meiner langen Karriere!“ ist eine Ehre.
Denn als Gründer waren wir schon früh der Meinung, dass ein Unternehmen die „Maschine ist, die die Maschine baut„. Engagierte Kolleg*innen zu haben, die ihre Arbeit lieben, ist der Schlüssel dazu.
Das führt mich zurück zu unserem bisher größten Erfolg. Es ist einfach die Tatsache, dass wir es bisher auf unserem Weg – mit allen Höhen und Tiefen – geschafft haben, sowohl für unsere Nutzer*innen als auch für unsere Kolleg*innen ein sehr positives Erlebnis zu schaffen.
Das mag trivial klingen, aber wenn du Gründer*in bist (oder zufällig jmd. kennst), dann weißt du vielleicht, wie schwer es ist, wenn man unter Erfolgsdruck steht und alle Chancen gegen einen stehen. Unserer Meinung nach ist die Reise eines Startups, egal wohin sie führt, erfolgreich, solange sie einen positiven Einfluss auf Kunden und Kolleg*innen hat.
Fazit
„Versuchen ist der erste Schritt zum Scheitern.“
Homer Simpson, Die Simpsons
Homer hat meinen Humor, und er hat recht. Aber er hat den zweiten Teil vergessen: Scheitern (und darüber reden) ist der Weg zum Lernen und damit zum Erfolg. Wir scheitern, wie viele andere Startups auch, immer weiter vorwärts.
Wir freuen uns zum Beispiel sehr darüber, dass unser aktueller Produkt-Fokus auf „Spaß und Flexibilität in der Retrospektive“ zu ersten Erfolgen führt. Nachdem er unser integriertes Whiteboard gesehen hatte, sagte ein Nutzer vor kurzem, Echometer sei wie „Miro heiratet EasyRetro„. Schön! #CelebrateTheSmallThings
Brauchen wir also wirklich ein weiteres Retro-Tool? Lass es mich so formulieren: Würdest du als Agile Coach oder Scrum Master sagen, dass es einfach ist, das agile Mindset in und zwischen Teams zu fördern?
Da hast du es. Das ist der Grund, warum wir Echometer entwickeln.
