Du ændrer din adfærd og påvirker kulturen
Tænk på et land, du har besøgt på ferie eller endda boet i.
Fandt du en? Ja.
Tænk på en situation, tradition eller adfærd, som var meget anderledes end i dit hjemland.
Nå, det var nemt, var det ikke? Lad os komme videre med det.
Kan du huske, at du sagde ting til venner eller familie som "Det er sådan, vi gør det" eller "Det skulle jeg lige vænne mig til"?
Det er sandsynligt, at det, du beskriver, er en del af kulturen i et andet land. Og kulturen bliver kun bragt til live af de mennesker, der bor der. Desuden er kulturen formet af deres adfærd, antagelser og værdier.
Regeringen har nok ikke lavet en erklæring på sin hjemmeside, hvor den siger: "Vores kultur er sådan og sådan, og derfor er vores værdier. Så, kære land: lev efter dem." Og hvis det var tilfældet? Om det virkelig leves eller ej, kan kun afgøres af folket. Hvad synes du om det?
En kultur opstår og udvikler sig over tid, og den er formet af adfærd. Men det er muligt at sikre, at rammebetingelser, regler og bestemmelser er defineret på en sådan måde, at de øger sandsynligheden for, at en bestemt adfærd vil blive skabt.
Det samme gælder for organisationskulturen.
-
Kort og godt
- En kultur udvikler sig over tid.
- Organisatorisk adfærd er nøglen. Din adfærd kan være udgangspunktet.
- Uanset hvem du er, kan du gøre en forskel. Vær et godt eksempel.
- Det kræver konsekvens at gøre en forskel. Fejr de små succeser.
- At blive agil betyder at udvikle en agil kultur.
Hvem kan ændre organisationskulturen?
Det er der ingen, der kan.
Vi ved, at organisationskulturen udvikler og former sig over tid. Den påvirkes og defineres af, hvordan folk opfører sig, og hvilke værdier de har. Derudover kan den også blive påvirket af visse regler og holdninger.
Dybest set kan vi hver især påvirke kulturen og være med til at forme den.
Formning af kulturer gennem adfærd
Gå foran med et godt eksempel
Det er uafhængigt af, om du er den, der har den officielle magt til at sætte regler, grænser etc. Du kan altid gøre én ting. Du kan altid gøre én ting: Være et godt eksempel. Og det er et udgangspunkt, hvis det ikke er et udgangspunkt. den Udgangspunkt. Så alle er ledere, uanset hvilken titel man har, eller hvilken position man har i en virksomhed.
Det, du skal gøre –, og det er nok lettere sagt end gjort –, er at forsøge ikke at kopiere eller tilpasse dig det, andre gør, hvis du føler, at det ikke afspejler den adfærd og de værdier, der er nødvendige for en sund virksomhed. Vær et forbillede for den adfærd, du ønsker at se hos andre.
Det er den magiske formel.
Vi arbejder alle ud fra forskellige motiver (indkomst, selvrealisering osv.), men bestemt også for at tilføre værdi til virksomheden. Det fungerer bedst, når man arbejder i et miljø, med kolleger, teams og overordnede, som alle er i en sund tilstand. Med mennesker, der nyder det, de gør, hvordan de gør det, og hvem de gør det sammen med. Lad os skabe betingelserne for, at folk kan have det sjovt, vokse og trives. Så vil det bedste for virksomheden komme ud af det.
Og hvad betyder det for dig? Du kan forme og påvirke den kultur, der eksisterer inden for de givne regler, gennem din egen adfærd, der afspejler bestemte værdier. De værdier, som du gerne vil have, at dine omgivelser overtager.
Hvor lang tid tager det at ændre organisationskulturen?
Ja, det er rigtigt, du kan stadig ikke ændre organisationskulturen. Et bedre spørgsmål ville være:
Hvor lang tid tager det for en adfærdsændring at have en effekt i den organisatoriske kontekst?
Ofte er vi utålmodige og ønsker at se en effekt hurtigt. Og med "hurtigt" kan vi endda mene et halvt eller et helt år. Det kan virke langt for dig. Det er det ikke, når man skal kultivere noget.
Tænk tilbage på begyndelsen af denne artikel. Tænk på det land og dets kultur, du havde i tankerne. Hvor lang tid tror du, det ville tage at se en forandring forankret i kulturen, hvis du alene skulle ændre din adfærd i dag?
Lad os tage nogle eksempler:
Så lad os sige, at du er amerikaner og beslutter dig for, at du ikke kan acceptere døgnåbne dagligvarebutikker og deres åbningstider. Du ændrer din adfærd og handler aldrig efter kl. 20 eller før kl. 7 om morgenen. Hvad betyder det for folk omkring dig eller for kulturen?
Eller lad os sige, at du er franskmand og beslutter, at det er usundt at spise macarons. Så du køber ikke flere. Hvad vil andre mennesker gøre, og hvornår –, hvis nogensinde –, vil macarons holde op med at være en del af fransk kultur?
Lad os tage det modsatte tilfælde: I Asien, for eksempel i Thailand, er der mange små markeder med mad- og snackboder. Især om aftenen går folk udenfor, går gennem gaderne og får sig en bid mad. Forestil dig nu, at du er fra Norge. Du kommer hjem efter din rejse og tænker, at du gerne vil have, at dette skal være en del af den norske kultur. Så du åbner en lille bod på gaden hver aften for at sælge mad. Hvad tror du, der vil ske?
Jeg tror, du forstår pointen.
I det "amerikanske eksempel" ville en regulering af åbningstiderne for dagligvarebutikker naturligvis allerede forme denne del af kulturen, da folk automatisk ikke ville være i stand til at gå derhen. Men hvis disse regler ikke findes, kan det være svært at ændre adfærden hos andre amerikanske borgere hurtigt (f.eks. om seks måneder eller et år).
"Det norsk-thailandske eksempel" er helt anderledes. For uanset regler er det ikke sikkert, at vejrforholdene lokker folk til at gå ud at spise om aftenen alligevel.
Konsekvens i handling og udholdenhed er nøglen
Ingen har sagt, at det ville blive let. Det bliver hårdt arbejde. Du er nødt til at være konsekvent. Men din adfærd vil have en effekt, og i sidste ende er der en chance for, at folk vil tilpasse sig, ændre sig og adoptere det, du modellerer. Og før eller siden, hvis du finder nok fans, bliver det måske (i det mindste en lille smule) den kultur, du forestiller dig.
Om og hvor hurtigt adfærden i dit miljø ændrer sig, afhænger også i høj grad af, hvilken slags kultur du arbejder i, og hvor langt du eller virksomheden ønsker at bevæge sig væk fra den nuværende kultur. Jo mere drastiske ændringerne er, jo større er sandsynligheden for, at det vil tage endnu længere tid.
Vi er, hvad vi gentagne gange gør.
Det er altid godt at finde ligesindede. Du behøver ikke nødvendigvis at skabe et helt program for hele virksomheden eller forandringsagenter. Man kan bare mødes uofficielt med ligesindede. Med folk, som du tror ligner dig. Brug så styrken i en gruppe.
Fejr små fremskridt og del dem
Del det, du gør, oplever og lærer, med andre. Tal om ting som adfærd og værdier i dine møderutiner. Et perfekt sted at tale om sådanne ting og gøre folk opmærksomme er i mødeformater som Retrospective eller Inspect & Adapt. Men igen, start i det små. Selv hvis du ikke har introduceret sådanne formater endnu, gør det ikke noget. Der vil være lejligheder, hvor det kan passe. Måske i en 1:1-samtale med nogen eller på en planlagt teamuge.
Hvordan retrospektivet som mødeformat og rutine kan påvirke adfærd og kultur
Og nu vi er ved retrospektiverne, så er her et lille tip: Gennem de indholdsmæssige impulser, formatet og kontinuiteten i brugen af Echometer skabes der også mulighed for på en vis måde at påvirke adfærd og holdninger. Det kan også have en effekt på organisationskulturen.
Agile Værdier som et udtryk for organisationskultur
Hvad er en agil kultur?
Med de store, tilbagevendende tendenser som digitalisering og globalisering (for blot at nævne to eksempler) ændrer mennesker og dermed vores miljø sig også. Det betyder, at forretningslivet bliver, eller skal blive, mere dynamisk. Du har sikkert læst om en organisations evne til hurtigere at tilpasse sig nye forhold og miljøer på grund af disse tendenser. Det være sig processer, procedurer eller menneskerne selv. At have denne evne betyder at være agil i erhvervslivet.
Forretningsmæssig agilitet kræver også en agil kultur. Som med alt, hvad der har med kultur at gøre, er det indlysende, at denne særlige kultur ikke opstår ved et tilfælde. Ledere –, og alle er ledere –, er nødt til at fremme den.
Forstå de agile værdier og skab en fælles forståelse som udgangspunkt for organisationskulturen.
Når vi taler om agilitet, så lad os sige, at vi har rammerne, teorien på den ene side og tankegangen, værdierne osv. på den anden. (kendt som de fem kerneværdier i Scrum og associeret med den 12 principper baseret på Agilen-manifestet) på den anden side. Når det gælder kultur, bør vi fokusere på det sidste.
De spørgsmål, du skal stille dig selv, er: Hvorfor ønsker du og din organisation at være agile? For at besvare dette spørgsmål skal du først forstå, hvad agile står for. Forstå, hvad agile værdier er, og om du har den samme forståelse af dem som andre medarbejdere, teamet, lederne. Og hvordan forholder agile sig til din organisations nuværende værdier og dermed adfærd? Passer det sammen, eller gør det ikke?
Der er mange kilder til at få et overblik over de eksisterende værdier. Og det er helt i orden at sætte spørgsmålstegn ved de førnævnte agile værdier og principper for din organisation. Det er ikke nødvendigvis en one size fits all. Du er nødt til at få det til at passe til dit miljø. Og husk (husker du, at kultur udvikler sig?), at det er en trinvis tilgang.
Der er også organisationer, der dokumenterer deres virksomhedsværdier og kultur, f.eks. Zappos eller HubSpot.
Sådan former Echometer sin kultur
Vi vil gerne give dig nogle praktiske ideer og eksempler på, hvordan vi arbejder hos Echometer, hvordan vi opfører os, og hvordan vi bringer vores værdier til live. Derfor har vi bedt alle Echometer-medarbejdere om at fortælle deres egen historie og dele den med dig.
Det er det mangefacetterede samspil, der i sidste ende fylder organisationskulturen med liv.
Læs om kreativitet, autonomi, gennemsigtighed, innovation, frihed, påskønnelse, respekt og meget mere på Echometer. Vi håber, at noget af det inspirerer dig og giver dig nye impulser til, hvordan du kan ændre eller tilpasse din egen adfærd i dit eget miljø. Det kan være begyndelsen på at gøre en forskel for kulturen. Hvis du er interesseret i at modtage alle historierne eller bare vil Hvis du vil holde dig opdateret om kulturformning, team- og organisationsudvikling, er du velkommen til at tilmelde dig vores nyhedsbrev..
Vi er en relativt ung virksomhed, så kulturen udvikler sig helt sikkert i takt med, at vi vokser.
For at give dig et første indblik, så lad mig give dig en forsmag på, hvad du kan forvente i de følgende bidrag. Ved hjælp af eksemplet med påskønnelse.
Det er den påskønnelse, som mange mennesker mangler på deres arbejdsplads til daglig. Du har måske hørt om "Kudos", og det er bestemt et godt koncept. Hos Echometer har vi for eksempel introduceret det på forskellige måder:
Vi har en teamchat, der handler om "Kudos". Vi giver kudos til alle for små og store ting. Det er op til os at beslutte, hvad vi synes er pænt, hjælpsomt eller nyttigt, og på denne måde viser det påskønnelse af en persons opførsel eller kompetence. Forsigtig: Et "tak" skal være oprigtigt, ellers vil det helt sikkert ikke have en varig positiv effekt i det lange løb.
Hvis vi offentliggør det, får personen det selvfølgelig godt. Og det er præcis, hvad det skal gøre. Der er ingen regel om, hvor ofte man skal eller bør give ros, det kommer naturligt, når man gør det. Og når du først begynder at gøre det, bliver du som en dejlig bivirkning – også opmærksom på ting, som du måske ikke har lagt mærke til før.- Vi har en "styrkeside", hvor hver af os er opført, og hver af os opfordres til at tilføje til hinandens styrker, som han eller hun ser hos sine kolleger. På den måde lærer man interessante aspekter om sig selv og har et anerkendende aspekt.
Nu og da tilføjer vi et spørgsmål, der fører til uddeling af "Kudos" som et check-in-spørgsmål til vores retrospektiver eller som et af de centrale emner, der diskuteres under mødet (på en indirekte måde, f.eks. "Jeg har en god idé om, hvad mine færdigheder er").- Nogle gange bruger vi vores mødeformat "Daily" til at fremhæve, hvad vi er taknemmelige for (det gælder i øvrigt ikke kun i en organisatorisk sammenhæng, men også i privatlivet: rart at være opmærksom på, hvad man er taknemmelig for).
Vi har en teamchat, der handler om "Kudos". Vi giver kudos til alle for små og store ting. Det er op til os at beslutte, hvad vi synes er pænt, hjælpsomt eller nyttigt, og på denne måde viser det påskønnelse af en persons opførsel eller kompetence. Forsigtig: Et "tak" skal være oprigtigt, ellers vil det helt sikkert ikke have en varig positiv effekt i det lange løb. 
Nu og da tilføjer vi et spørgsmål, der fører til uddeling af "Kudos" som et check-in-spørgsmål til vores retrospektiver eller som et af de centrale emner, der diskuteres under mødet (på en indirekte måde, f.eks. "Jeg har en god idé om, hvad mine færdigheder er").P.S. Som en kundefokuseret og lærende virksomhed vil vi sætte pris på din ærlige feedback på denne artikel, så vi ved, om du finder den nyttig. Hvis du bemærker noget, vi kan forbedre, kan vi tage det i betragtning. Og hvis du gerne vil have os til at dele flere af vores best practices, så sig til.
Hold dig opdateret om kulturformning, team- og organisationsudvikling. Tilmeld dig vores nyhedsbrev nedenfor, eller kontakt os direkte, hvis du har brug for en sparringspartner eller vil finde ud af, hvad Echometer kan gøre for dig og din organisation.
