Du endrer atferd og påvirker kulturen
Tenk på et land du har besøkt på ferie eller til og med bodd i.
Fant du en? Flott.
Tenk på en situasjon, tradisjon eller oppførsel som var veldig annerledes enn i hjemlandet ditt.
Vel, det var vel enkelt? La oss sette i gang.
Husker du at du sa ting til venner eller slektninger som "Det er slik vi gjør det" eller "Jeg måtte venne meg til det"?
Det er sannsynlig at det du beskriver, er en del av kulturen i et annet land. Og kulturen blir bare levendegjort av menneskene som bor der. Dessuten formes kulturen av deres atferd, antakelser og verdier.
Sannsynligvis har ikke regjeringen lagt ut en uttalelse på sine nettsider der den sier: "Vår kultur er slik og slik, og våre verdier er deretter. Så, kjære land: lev etter dem." Og hvis det var tilfelle? Om den virkelig leves eller ikke, kan bare folket avgjøre. Hva mener du om det?
En kultur oppstår og utvikler seg over tid, og den formes av atferd. Det er imidlertid mulig å sørge for at rammebetingelser, regler og forskrifter utformes på en måte som øker sannsynligheten for at visse typer atferd oppstår.
Det samme gjelder organisasjonskulturen.
-
Kort og godt
- En kultur utvikler seg over tid.
- Organisatorisk atferd er nøkkelen. Atferden din kan være utgangspunktet.
- Uansett hvem du er, kan du gjøre en forskjell. Gå foran med et godt eksempel.
- Det kreves kontinuitet for å oppnå resultater. Feire små suksesser.
- Å bli smidig betyr å utvikle en smidig kultur.
Hvem kan endre organisasjonskulturen?
Det er det ingen som kan.
Vi vet at organisasjonskulturen utvikler og former seg over tid. Den påvirkes og defineres av hvordan folk oppfører seg og hvilke verdier de har. I tillegg kan den også påvirkes av visse regler og holdninger.
I utgangspunktet kan hver og en av oss påvirke kulturen og være med på å forme den.
Å forme kulturer gjennom atferd
Gå foran med et godt eksempel
Det er uavhengig av om det er du som har den offisielle makten til å sette regler, grenser etc. Du kan alltid gjøre én ting. Du kan alltid gjøre én ting: Gå foran med et godt eksempel. Og det er et utgangspunkt, om ikke et startpunkt. den Ta utgangspunkt i dette. Så alle er ledere, uansett hvilken tittel du har eller hvilken stilling du har i en bedrift.
Det du må gjøre, og det er sannsynligvis lettere sagt enn gjort, er å prøve å ikke kopiere eller tilpasse deg det andre gjør hvis du mener at det ikke gjenspeiler den atferden og de verdiene som kreves for en sunn virksomhet. Vær et forbilde for den atferden du ønsker å se hos andre.
Det er den magiske formelen.
Vi jobber alle av ulike grunner (inntekt, selvrealisering osv.), men absolutt også for å tilføre selskapet verdi. Dette fungerer best når du jobber i et miljø, med kolleger, team og overordnede som alle er i god form. Med mennesker som liker det de gjør, hvordan de gjør det og hvem de gjør det sammen med. La oss legge forholdene til rette for at folk skal ha det gøy, vokse og trives. Da vil det beste for selskapet komme ut av det.
Og hva betyr det for deg? Du kan forme og påvirke kulturen som eksisterer innenfor gitte regler gjennom din egen atferd som gjenspeiler visse verdier. De verdiene du ønsker at omgivelsene skal adoptere.
Hvor lang tid tar det å endre organisasjonskulturen?
Ja, det stemmer, du kan fortsatt ikke endre organisasjonskulturen. Et bedre spørsmål ville vært:
Hvor lang tid tar det før en atferdsendring får effekt i organisasjonen?
Ofte er vi utålmodige og ønsker å se en effekt raskt. Og med "raskt" kan vi til og med mene et halvt eller ett år. Det kan virke lenge for deg. For å kultivere noe er det ikke det.
Tenk tilbake til begynnelsen av denne artikkelen. Tenk på landet og kulturen du hadde i tankene. Hvor lang tid tror du det vil ta før en endring er forankret i kulturen hvis du alene skulle endre atferd i dag?
La oss ta noen eksempler:
La oss si at du er amerikaner og bestemmer deg for at døgnåpne dagligvarebutikker og deres åpningstider ikke er akseptable for deg. Du endrer atferd og handler aldri etter kl. 20.00 eller før kl. 07.00 om morgenen. Hva betyr det for menneskene rundt deg eller for kulturen?
Eller la oss si at du er franskmann og bestemmer deg for at det er usunt å spise makroner. Så du kjøper ikke flere. Hva vil andre gjøre, og når – om noen gang – vil makroner slutte å være en del av fransk kultur?
La oss ta det motsatte tilfellet: I Asia, for eksempel i Thailand, finnes det mange små markeder med mat- og snacksboder. Spesielt om kvelden går folk ut, går gjennom gatene og tar seg en matbit. Forestill deg at du er fra Norge. Du kommer hjem etter reisen og tenker at du gjerne vil at dette skal bli en del av den norske kulturen. Så du åpner en liten bod på gaten hver kveld for å selge mat. Hva tror du vil skje?
Jeg tror du skjønner poenget.
I det "amerikanske eksemplet" ville selvfølgelig en regulering av åpningstidene i dagligvarebutikker allerede ha påvirket denne delen av kulturen, siden folk automatisk ikke ville kunne gå dit. Men hvis disse reguleringene ikke finnes, kan det være vanskelig å endre atferden til andre amerikanske borgere raskt (f.eks. i løpet av et halvt eller et helt år).
Det "norsk-thailandske eksempelet" er noe helt annet. For uavhengig av eventuelle reguleringer er det ikke sikkert at værforholdene frister folk til å gå ut og spise om kvelden uansett.
Konsistens i handling og utholdenhet er nøkkelen.
Ingen har sagt at det kommer til å bli enkelt. Det blir hardt arbeid. Du må være konsekvent. Men oppførselen din vil ha en innvirkning, og etter hvert er det en sjanse for at folk vil tilpasse seg, endre seg og adoptere det du gjør. Og før eller senere, hvis du finner nok tilhengere, vil det kanskje (i det minste litt) bli den kulturen du ser for deg.
Om og hvor raskt atferden i omgivelsene endres, avhenger også i stor grad av hva slags kultur dere jobber i nå, og hvor langt dere eller dere som selskap ønsker å bevege dere bort fra den nåværende kulturen. Jo mer drastiske endringene er, desto større er sannsynligheten for at pusten må være enda lengre.
Vi er det vi gjør gjentatte ganger.
Det er alltid bra å finne likesinnede. Du trenger ikke nødvendigvis å lage et helt program for hele bedriften eller endringsagenter. Det holder å finne sammen med likesinnede på en uoffisiell måte. Med mennesker som du tror ligner på deg selv. Så kan du bruke styrken i en gruppe.
Feire små fremskritt og del dem med andre
Del det du gjør, opplever og lærer med andre. Snakk om ting som atferd og verdier i møterutinene. Et perfekt sted å snakke om slike ting og bevisstgjøre folk er i møteformater som Retrospective eller Inspect & Adapt. Men igjen, begynn i det små. Selv om du ikke har innført slike formater ennå, gjør det ingenting. Det vil finnes anledninger der det kan passe. Kanskje i en 1:1-samtale med noen eller på en planlagt teamuke.
Hvordan retrospektivet som møteformat og -rutine kan påvirke atferd og kultur
Når vi først er inne på retrospektiver, har vi forresten et lite tips: Gjennom de innholdsmessige impulsene, formatet og kontinuiteten i bruken av Echometer skapes det også en viss mulighet for å påvirke atferd og holdninger. Dette kan også ha en effekt på organisasjonskulturen.
Agile Verdier som et uttrykk for organisasjonskultur
Hva er en smidig kultur?
I takt med de store, tilbakevendende trendene som digitalisering og globalisering (for bare å nevne to eksempler), endrer også menneskene og dermed omgivelsene våre seg. Resultatet er at næringslivet blir, eller må bli, mer dynamisk. Du har sikkert lest om organisasjoners evne til å tilpasse seg nye forhold og omgivelser raskere på grunn av disse trendene. Det være seg prosesser, prosedyrer eller menneskene selv. Å ha denne evnen betyr å være smidig i virksomheten.
Smidighet i virksomheten krever også en kultur for smidighet. Som med alt som har med kultur å gjøre, er det åpenbart at en slik kultur ikke oppstår av seg selv. Ledere –, og alle er ledere –, må fremme den.
Forstå de agile verdiene og skape en felles forståelse som utgangspunkt for organisasjonskulturen.
Når vi snakker om smidighet, kan vi si at vi har rammeverket, teorien på den ene siden og tankesettet, verdiene osv. på den andre. (kjent som de fem kjerneverdiene i Scrum og knyttet til den 12 prinsipper basert på Agilen-manifestet) på den andre siden. Når det gjelder kultur, bør vi fokusere på sistnevnte.
Spørsmålene du må stille deg selv, er Hvorfor ønsker du og din organisasjon å bli agile? For å svare på dette spørsmålet må du først forstå hva smidig står for. Forstå hva de agile verdiene er, og om du har den samme forståelsen av dem som de andre medarbeiderne, teamet og lederne. Og hvordan henger agile sammen med organisasjonens nåværende verdier og dermed atferd? Passer det sammen eller ikke?
Det finnes mange kilder for å få oversikt over de eksisterende verdiene. Og det er helt i orden å sette spørsmålstegn ved de nevnte agile verdiene og prinsippene for din organisasjon. Det er ikke nødvendigvis én størrelse som passer alle. Du må tilpasse det til ditt miljø. Og husk (husk at kultur utvikler seg?) at det er en inkrementell tilnærming.
Det finnes også organisasjoner som dokumenterer sine verdier og sin bedriftskultur, for eksempel Zappos eller HubSpot.
Hvordan Echometer former sin kultur
Vi ønsker å gi deg noen praktiske ideer og eksempler på hvordan vi jobber i Echometer, hvordan vi oppfører oss og hvordan vi lever ut verdiene våre. Derfor ba vi alle Echometer-ansatte om å fortelle sin egen historie og dele den med deg.
Det er det mangesidige samspillet som til syvende og sist fyller organisasjonskulturen med liv.
Les om kreativitet, autonomi, åpenhet, innovasjon, frihet, anerkjennelse, respekt og mye mer på Echometer. Vi håper noe av det inspirerer deg og gir deg nye impulser til hvordan du kan endre eller tilpasse din egen atferd i ditt eget miljø. Dette kan være begynnelsen på å påvirke kulturen. Hvis du er interessert i å få tilsendt alle historiene eller bare ønsker å Hvis du vil holde deg oppdatert om kulturforming, team- og organisasjonsutvikling, kan du melde deg på nyhetsbrevet vårt..
Vi er et relativt ungt selskap, så kulturen utvikler seg i takt med at vi vokser.
La meg gi deg en forsmak på hva du kan forvente deg i de følgende bidragene. La oss bruke takknemlighet som eksempel.
Det er den anerkjennelsen mange savner på arbeidsplassen sin til daglig. Du har kanskje hørt om "Kudos", og det er definitivt et flott konsept. Hos Echometer har vi for eksempel innført det på forskjellige måter:
Vi har en teamchat som handler om "Kudos". Vi gir ros til alle for små og store ting. Det er opp til oss å avgjøre hva vi synes er fint, hjelpsomt eller nyttig, og på denne måten viser vi at vi setter pris på en persons oppførsel eller kompetanse. Advarsel: Et "takk" bør være oppriktig, ellers vil det ikke ha noen varig positiv effekt i det lange løp.
Hvis vi offentliggjør det, er det klart at personen føler seg bra. Og det er akkurat det det skal gjøre. Det er ingen regel om hvor ofte du skal eller må gi ros, det kommer naturlig når du gjør det. Og når du først begynner å gjøre det, blir du som en fin bieffekt – også oppmerksom på ting du kanskje ikke har lagt merke til før.- Vi har en "styrkeside" der hver og en av oss er oppført, og hver og en av oss oppfordres til å legge til hverandres styrker som han eller hun ser hos sine medarbeidere. På denne måten lærer man interessante sider ved seg selv og får en anerkjennende side.
Innimellom legger vi til et spørsmål som fører til utdeling av "Kudos" som et innsjekkingsspørsmål i retrospektivene våre eller som et av kjernetemaene som diskuteres i løpet av møtet (på en indirekte måte, f.eks. "Jeg har en god idé om hva ferdighetene mine er").- Noen ganger bruker vi møteformatet "Daily" til å fremheve hva vi er takknemlige for (dette gjelder for øvrig ikke bare i organisasjonssammenheng, men også i privatlivet: fint å være bevisst på hva man er takknemlig for).
Vi har en teamchat som handler om "Kudos". Vi gir ros til alle for små og store ting. Det er opp til oss å avgjøre hva vi synes er fint, hjelpsomt eller nyttig, og på denne måten viser vi at vi setter pris på en persons oppførsel eller kompetanse. Advarsel: Et "takk" bør være oppriktig, ellers vil det ikke ha noen varig positiv effekt i det lange løp. 
Innimellom legger vi til et spørsmål som fører til utdeling av "Kudos" som et innsjekkingsspørsmål i retrospektivene våre eller som et av kjernetemaene som diskuteres i løpet av møtet (på en indirekte måte, f.eks. "Jeg har en god idé om hva ferdighetene mine er").P.S. Som et kundefokusert og lærende selskap vil vi gjerne ha en ærlig tilbakemelding på denne artikkelen, slik at du kan fortelle oss om du synes den er nyttig. Hvis du oppdager noe vi kan forbedre, kan vi ta det i betraktning. Gi oss også gjerne beskjed hvis du ønsker at vi skal dele mer av vår beste praksis.
Hold deg oppdatert på kulturforming, team- og organisasjonsutvikling. Meld deg på nyhetsbrevet vårt nedenfor, eller kontakt oss direkte hvis du trenger en sparringspartner eller ønsker å finne ut hva Echometer kan gjøre for deg og din organisasjon.
