Ved du ikke, hvilken Agile Transformation Roadmap du skal bruge? Det ændrer vi på nu!
Hvis du vil tilpasse en Agile Transformation Roadmap, har du masser af valgmuligheder, for der er mange.
Derfor har vi udvalgt nogle af de mest anvendte roadmaps, så du kan finde ud af, hvilken der passer til dit team, eller endda udvikle din egen.
I denne artikel vil du lære om de forskellige køreplaner, der findes –, herunder korte resuméer af de enkelte trin. Endelig vil vi præsentere en kort allround-model, der opsummerer de fælles træk ved alle modeller i én.
Da agil betyder at reagere på forandringer, gør en køreplan det også. Her forklarer vi, hvad en Agile Transformation Roadmap helt præcist er:
Hvad er en køreplan for Agile-transformation?
Ifølge Atlassian Et roadmap er en handlingsplan for, hvordan et produkt eller en løsning vil blive forbedret over tid. Når den bruges i agil udvikling, er den der for at give teamet kontekst.
Den reagerer på skift og ændringer i konkurrencelandskabet, så den kan være fleksibel med nye tilgange. Målet er at opnå bedre forretningsresultater.
Før vi går i dybden, en hurtig bemærkning. Vi havde for nylig 11 internationale agile eksperter som gæster i et webinar – om et spørgsmål: Hvordan skalerer man agile metoder ordentligt?
Resultatet er denne fantastiske videooptagelse (engelsk), som bl.a. behandler følgende spørgsmål:
- Er det bedre at starte nedefra og op eller oppefra og ned?
- Hvordan får man ledere til at enes om en fælles vision?
- Hvordan vælger man det rigtige agile framework –, og hvorfor er det egentlig ikke så vigtigt?
Min varmeste anbefaling: Tag et kig! Det tager relativt lang tid, men det er hvert minut værd.
Hvorfor bruge en Agile Transformation Roadmap?
- Tilpasning af teamet til de næste trin
- Handler fleksibelt og flydende, ingen faste artefakter
- At hjælpe virksomheden
- At hjælpe teams med at tilegne sig den rette viden
- Hjælp til at fastholde træningen
- Træf bedre informerede beslutninger
- Prioriter opgaver
Så nu, hvor vi har fået det af vejen, lad os introducere dig til fem specifikke roadmap-modeller – fra Kotters Change Management til Scale@Scrum.
Forresten, en hurtig bemærkning i forbindelse med agil transformation: Vil du sikre dig, at du i øjeblikket er de rigtige prioriteter i din agile Transformation?
Så tag vores modenhedstjek for din agile transformation – tager kun 3 minutter. Du får endda et benchmark baseret på over tre hundrede andre deltagere. Se knappen 🙂
Agile Køreplan for transformation #1: Forandringsledelse af Kotter
"Forandring er den eneste konstant"
Heraklit, græsk filosof
Vi har brugt Kotters 8-trins model i dette bidrag allerede præsenteret i detaljer.
For at gøre en lang historie kort: Kotter-modellen kører i sekventiel rækkefølge, men alle trin kan køres samtidigt. Den lægger op til, at forandring haster. De første fire trin fokuserer på det grundlæggende i forandring, derefter handler trin fem til syv om at introducere ny adfærd, og det sidste trin otte handler om at konsolidere forandringen. Nu forklarer vi dem lidt mere detaljeret:
Fokus på grundlaget for forandring
- Det første skridt er, at hele virksomheden køber ind på forandringen. Forskning af Kotter viser, at 75 % af teammedlemmerne skal "købe ind" i forandringen, for at den kan blive en succes.
- Trin to handler om at overbevise teamet om, at forandringen er uundgåelig for at få succes. Dette resulterer i en "forandringskoalition", der kræver, at man arbejder som et team for at anerkende behovet for forandring.
- Trin tre er den effektive implementering af en vision. En strategi er altid nødvendig. Nu er det tid til at fastsætte værdierne for forandring osv.
Introduktion af ny adfærd
- Trin fire handler om at kommunikere denne nødvendighed til teamet. Tal om din vision. Demonstrer den ønskede adfærd for at investere i forandringen.
- Trin fem handler om at fjerne forhindringer og se, om nogen modsætter sig forandringen. Alle skal være om bord, for at forandringen kan ske.
- Trin seks handler om at skabe kortsigtede mål i stedet for et langsigtet mål. Hvad er det, man siger? Intet motiverer mere end succes!
- Syvende trin betyder, at man analyserer, hvad der gik galt, og hvad der gik godt. Reel forandring kræver en opbygning – det er nu, du skal se på, hvor du kan forbedre dig.
Konsolidering af forandringer
- Trin otte betyder, at man endelig indser, at der gøres en kontinuerlig indsats på alle områder i virksomheden for at skabe forandring. Det handler om konsekvens og fremskridt.
Denne model fungerer godt for teams, der er klar til at gennemføre radikale forandringer med succes. Vi har lavet en e-bog til at styrke dine teams – tjek den ud her an.
De fleste Agile Coaches går rundt i cirkler ....
...og behandle overfladiske symptomer. Det er på tide at bruge psykologi – til en bæredygtig holdningsændring.
Køreplan for Agile-transformation #2: Køreplan for skaleret Agile-rammeværk
"Hvis man ikke kan beskrive det, man laver, som en proces, ved man ikke, hvad man laver.
W. Edwards Deming
Vi har allerede præsenteret Scaled Agile Framework i detaljer i en artikel – læs den her til.
Serien SAFe Implementation Roadmap består af 12 artikler, som hver især beskriver en strategi og et sæt aktiviteter, der har vist sig at være succesfulde inden for rammeværket.
Vi vil tage alle "kritiske skridt" som defineret af Dan og Chip Heath beskrevet, kort og enkelt.
Den rigtige start
- Det første trin, også kendt som "tipping point", er det punkt, hvor visualisering og implementering mødes. Det handler om at oversætte behovet for forandring og visionen for forandring til ét. Forskning viser, at tipping point er begyndelsen på opbygningen af en ledende koalition.
- I artikel to begynder den svære rejse –, men den behøver ikke at være svær. I trin to skal de ledende aktører samles og sætte kursen. Der anbefales tre trin til dette: uddannelse af Lean Agile-agenter, uddannelse af ledere og andre chefer og etablering af et Lean Agile Centre of Excellence (også kendt som en arbejdsgruppe).
- I det tredje trin påbegyndes træningen. For at forandringerne kan blive synlige og implementeret med succes, er det nødvendigt med et stærkt lederskab. Med disse tre "kritiske trin" er virksomheden nu på vej mod succes.
- Som nævnt i trin to samles LACE nu i trin fire. LACE står for Lean Agile Centre of Excellence og henviser til en lille gruppe mennesker, der er dedikeret til at fremme Lean Agile-arbejdsmetoden. John Kotter påpeger, at teamets størrelse afhænger af virksomhedens størrelse. –-ændringer starter med to eller tre personer.
Start skalering
- Artikel fem handler om at implementere SAFe. Nu er det tid til at identificere. Identificer værdistrømme og Agile Release Trains (ARTs).
- Nu handler det om at lave detaljerede planer. Artikel seks handler om at implementere en organisatorisk ændring og anvende den nye viden fra træningen.
- Indtil nu har der været værdistrømme og en implementeringsplan. Så artikel syv er et afgørende øjeblik. Det er det øjeblik, hvor ART lanceres for første gang. Der er en række trin, man skal overveje i opløbet til lanceringen. Du kan finde ud af mere om dette på SAFe-hjemmesiden her.
- Lanceringen af ART kræver træning af holdene i artikel otte. Nu, hvor lanceringsplanen og interessenterne er blevet trænet, kan den virkelige forandring finde sted. Kotter siger, at ledere skal "forme vejen" – med andre ord, det kræver træning, tid og kræfter.
- De første store begivenheder er gennemført. Nu, i artikel ni, bliver teamet bemyndiget. Da kompetence og potentiale er baseret på teamet, har agile teams nu også brug for at blive coachet. Hvis du vil vide mere om at udvikle teams, er du velkommen til at tjekke vores nyttige E-bog an.
Efter den første antagelse
- Artikel ti handler om at skabe flere forandringer og indføre flere ART'er. Tænk på denne artikel som en bil, der sætter farten op i fuldt gear på motorvejen.
- Det nærmer sig afslutningen, SAFe er blevet vedtaget. Artikel 11 fokuserer på drivkraften bag og implementeringen af SAFe. Nu handler det om Lean Portfolio Management-kompetencen og indlejring af den nye tilgang i virksomhedens kultur.
- Den sidste artikel fremhævede vigtigheden af konstant forandring. Vi er sikre på, at du har gjort fremskridt på denne transformationsrejse. Nu er det tid til at accelerere virksomheden i retning af forretningsagilitet.
Agile Køreplan for transformation #3: Scrum i stor skala
"Kompleksitet er døden."
Gereon Hermkes
Den tredje køreplan for agil transformation handler om at forenkle skalaen. Scrum @ Scale handler om, at et enkelt Scrum-team er i stand til at levere optimal værdi med en påviselig hastighed. Ifølge Scrum i stor skala processen "hjælper en organisation med at fokusere flere netværk af Scrum-teams på prioriterede mål."
Så lad os se på de trin, Scrum @ Scale tager i sit gentagelige mønster. Her er de ti trin forenklet:
- På første trin udarbejder Scrum Coaches en liste over organisationens problemer.
- Derfra informerer de den øverste ledelse om det og identificerer fælles mål osv.
- Trin tre er, hvor der dannes et Executive Action Team (EAT), også kendt som Transformation Leadership Team.
- Det næste skridt er at vælge et lederteam, der sætter prioriteterne for alt arbejdet. Med andre ord det udøvende MetaScrum-team.
- Med træningen går vi videre til trin fem. Her trænes alle teammedlemmer, produktejere, scrum masters og ledere osv., som skal arbejde inden for det agile styresystem, af EAT.
- Trin seks handler om produktejerens backlog.
- Trin syv går hurtigt videre til en Scrum af Scrums med skalerede daglige scrums.
- Trin otte betyder at levere tidligt og ofte.
- Det sidste trin er at udvide det agile styresystem til det næste sæt prioriteter før trin ti ....
- Gentag!
Agile Køreplan for transformation #4: Produktchef – En disciplineret agil køreplan
"Produktledelse Proceskniv omfatter identificering og udvikling af din organisations forretningsvision".
PMI.org
Roadmaps i produktledelse beskriver visionerne for tre tidsperioder: kort sigt, mellemlang sigt (3-12 måneder) og lang sigt (et år). Køreplanerne bruges af produktchefer til at prioritere beslutninger og til at planlægge aktiviteter. Her er nogle andre procesfaktorer, der skal overvejes:
- Produktchefer ønsker at levere produkter, der tilfører værdi til virksomheden.
- På grund af et begrænset budget er der også kun et begrænset antal produkter –, hvilket betyder, at man er nødt til at prioritere.
- Køreplanen udvikles gennem produktledelsens aktiviteter.
- Funktioner, også kaldet outcomes, epics, stories osv., skal tildeles teams til implementering.
- Markedsføring af produkter til kunder håndteres af produktchefen for at øge chancen for, at potentielle kunder får kendskab til produktets eksistens.
- Produktchefer overvåger deres produkters succes baseret på slutbrugernes tilfredshed, markedsaccept osv.
Som du kan se, fokuserer denne proces på at udvikle de rigtige produkter på det rigtige tidspunkt for at sikre, at de bliver brugt.
Agile Transformationskøreplan #5: Scrum i stor skala
"Længsel i stor skala skaber historie"
Don DeLillo
I modsætning til de andre rammer, vi har diskuteret, er der ingen Scrum i stor skala ingen egentlig køreplan. I stedet oprettes en Scrum Product Backlog af Product Owner og teamet. Afhængigt af hvor stor den er, kan det tage uger eller måneder med analyseworkshops og estimering af de første udgivelser.
For et etableret produkt bør der ikke være nogen omfattende research til den næste udgivelse, da produktejeren og teamet bør skabe en produktbacklog i hvert sprint. Gennem kontinuerlig produktudvikling er det således ikke nødvendigt med en køreplan som sådan.
Scrum i stor skalaogså kendt som LeSS-rammeværk, starter med et teams forståelse af Scrum. Hvis LeSS skal slå igennem, skal agil udvikling med Scrum kræve en gennemgribende organisatorisk ændring for at blive agil.
Lad os omsætte denne organisatoriske designramme til praksis som en skaleret version af One-Team Scrum:
LeSS overlapper to forskellige Scrum-rammeværker i stor skala:
- LeSS – otte hold
- LeSS Huge – op til et par tusinde mennesker på ét produkt
I det følgende vil vi fokusere på LeSS-rammen.
- Sprintplanlægning del 1: Involver medlemmer fra alle teams – de diskuterer, hvor de hører til, og hvilke muligheder der er for at finde fælles arbejde.
- Sprintplanlægning del 2: Hvert team afholder disse uafhængigt af hinanden, men nogle gange kan to eller flere teams afholde dem i samme rum.
- Daily Scrum: Hvert team afholder også dette uafhængigt.
- Generel forbedring af produktbackloggen (PBR): Dette er et møde, der afholdes af en Product Owner og alle teams for at øge tilpasningen til PO og teams. Formålet er at beslutte, hvilke teams der skal implementere hvilke elementer – og dermed udvælge elementerne til en senere detaljeret PBR for et enkelt team.
- Raffinering af produktbackloggen: Forskellen mellem denne fase og den foregående er, at der i LeSS kun er brug for ét team ad gangen, men en variation kan være multi-team PBR, hvor flere teams holdes i samme rum for at øge læringen.
- Sprintmøde: Inkluderer folk fra alle teams, ikke kun produktejeren. Formålet er at gennemgå produktforøgelsen og nye elementer. Tænk på det på denne måde: Stort rum med mange områder besat af teammedlemmer, hvor de udviklede elementer diskuteres og vises frem.
- Overordnet retrospektiv: Omfatter Product Owner, Scrum Master og skiftende repræsentanter fra hvert team. Formålet er at forbedre systemet som helhed.
Resumé: En køreplan baseret på alle andre
"Destinationen er vigtigere end rejsen"
Less.works
Alle Agile-transformationskøreplaner, vi har set på, har nogle fælles trin. Vi har opsummeret de fem vigtigste fælles trin, som bør være til stede i enhver køreplan:
- Vision: Ingen handling kan finde sted uden en vision. Som Kotter siger i sin banebrydende bog Leading Change, så gør vision og strategi det muligt at udvikle et fundament for forandring. Når der er en klar og sammenhængende vision, vil dit team forstå, hvorfor du beder dem om at ændre sig. Det kan være svært i starten, men så bliver det næste skridt at arbejde sammen. En visionserklæring kan nemt formidle budskabet om "hvorfor".
- Forbered lederskabet: At motivere andre til forandring er afgørende for enhver cyklus' succes. At opbygge et velfungerende team kræver forståelse og samarbejde i ledelsen, før noget andet finder sted.
- Organiser dig omkring værdi: For at få succes i starten skal du organisere dig omkring værdi. Det vil sige, at udviklingen af køreplanen har de vigtigste kundeværdistrømme – som rettesnor. For at implementere strategier skal kundeværdien være i centrum.
- Forbered og udvikl dine teams gennem ambassadører: Kultur er en af de største udfordringer ved skalering af agile metoder. For at udbrede visionen og den agile måde at arbejde på i hele organisationen er det nødvendigt at udvikle stærke teams. Det handler ikke om at skabe en anden organisation, men om at sørge for, at der er nok mennesker i organisationen, som er klar til at arbejde i nye teams. Det er vigtigt at huske, at man aldrig kan nå op på 100 % medarbejdere. Du vil nå vendepunktet, når du når de 30%, der har mest indflydelse. Disse 30% vil accelerere forandringen af resten af teamet.
- Mødes regelmæssigt og itererer gennem retrospektiver: Der skal være en struktur for at give feedback. Derfor er det altid vigtigt at afholde retrospektiver i slutningen af en cyklus for at se, hvad der gik godt, og hvad der ikke gik godt. Det er også nyttigt at måle succesen af en roadmap og se, hvordan teamene havde det, og om alle stadig er på linje med visionen. Ja, –, du kan og bør gentage visionen!
For at hjælpe dig med at opbygge og udvikle succesfulde teams endnu mere, er du velkommen til at tjekke vores artikel med 4 startstrategier til din transformation se. Og så selvfølgelig...
