Дослідження показують, що лише в Німеччині половина компаній з більш ніж 500 працівниками вже використовують гнучкі методи роботи, а ще 15% планують запровадити гнучкі методи роботи (див. Bitkom Research).
Значна частина компаній наразі перебуває у процесі гнучкої трансформації або стикається з нею, і менеджери запитують себе, як вони можуть сприяти успіху цієї гнучкої трансформації.
І це добре. Ми вже провели сотні інтерв'ю з гнучкими компаніями, тренерами Agilen та іншими особами, які приймають рішення в контексті гнучких трансформацій.
Результат: роль і готовність керівництва (рольова модель) посідає перше місце як ключовий фактор успіху для гнучкої трансформації. Тож добре, що Agile Leadership в моді.
Згідно з офіційним тестом, відповідь на питання, що має робити керівництво, проста: прагнути до якості та бути агентом змін у системі.
Але що означає це абстрактне твердження? Тож ось наші поради для вас, як для менеджера чи лідера в умовах гнучкої трансформації.
Перш ніж ми заглибимося в тему, невеличка примітка. За два тижні відбудеться Безкоштовний вебінар "Трансформація Agile: 5 ключових порад для підготовки лідерів". замість – із загальною кількістю 11 міжнародних експертів! Більше інформації ви можете знайти у тизерному відео.
Якщо це звучить цікаво, ви знайдете список на сторінці Більше інформації про веб-сайт проекту Scagile – Ви також можете зареєструватися там безкоштовно. реєстр.
1. Agile лідерство – Agile трансформація не є класичною реорганізацією
Багато керівників мають досвід проведення регулярних реорганізацій у своїх компаніях. Хоча існують певні паралелі з класичною реорганізацією, важливо також розуміти відмінності від гнучкої трансформації.
Метою гнучкої трансформації не повинно бути перестановка всіх команд, а потім статична стагнація в такому вигляді якомога довше. Навпаки, ідея гнучкої трансформації полягає в тому, щоб побудувати організаційну форму, яка здатна постійно розвиватися самостійно.
Якщо хочете, гнучка трансформація - це, таким чином, остання трансформація в компанії, керована зверху вниз.
Після завершення гнучкої трансформації всі команди та бізнес-підрозділи повинні бути налаштовані таким чином, щоб відтепер вони самі безперервно розвивалися з точки зору споживчої цінності та мінливих рамкових умов.
Тому гнучка трансформація є набагато складнішою, ніж класична реорганізація, особливо в тому, що стосується необхідної корпоративної культури.
До речі, невеличке зауваження в контексті гнучкої трансформації: ви хочете переконатися, що ви наразі правильні пріоритети у вашій гнучкості Трансформація?
Тоді пройдіть наш тест на зрілість для вашої гнучкої трансформації –, який займає лише 3 хвилини. Ви навіть отримаєте бенчмарк, заснований на результатах понад трьохсот інших учасників. Натисніть кнопку 🙂
2. Agile лідерство: Комунікація правильного фреймворку гнучкої трансформації
Одним із факторів успіху, який стосується як класичних реорганізацій, так і гнучких трансформацій, є правильна комунікація.
Багато реорганізацій проводяться на основі Модель змін за Коттером де першим кроком є "створення нагальності". Тож тут ви свідомо граєте зі страхом, щоб створити готовність до змін.
З психологічної точки зору, слід поставити під сумнів, чи є страх правильним способом ініціювати гнучку трансформацію. Зрештою, мова йде не про готовність "дозволити змінам накрити вас" –, а про бажання формувати речі.
Ось чому я хотів би запропонувати більш позитивний фреймінг для спілкування про гнучкі трансформації. Форму комунікації, яка надихає співробітників, а не лякає їх.
На мою думку, основою комунікації є відповіді на наступні питання:
- Що допомогло нам досягти успіху в минулому?
Іншими словами, свідомо позитивний початок, який визнає те, що вже було досягнуто. - Що зараз змінилося в оточенні організації і як ці зміни впливають на нас?
Тут повинно стати зрозуміло, що поточні події на ринку роблять зміни в компанії необхідними. - Що від цього зміниться? І в рівній мірі, якщо застосовно: Що від цього не зміниться?
Тепер мова йде про конкретні зміни, які компанія має здійснити у відповідь на нові рамкові умови. Водночас, тут слід чітко визначити, що компанія все ж таки збереже (часто це стосується пункту 1). - Чому ми готові до змін?
Нарешті, варто показати, що ці зміни вже "затребувані" зсередини трудового колективу. Наведіть приклади, які показують, що зміни вже відбуваються.
Відповідаючи на ці запитання, працівники отримують початкову інформацію, необхідну для того, щоб психологічно пристосуватися до змін і допомогти їх формувати.
Більшість автобусів Agile їздять по колу....
...і лікувати поверхневі симптоми. Настав час використовувати психологію – для стійкої зміни мислення.
"Ми виявляємо занадто багато несподіваних проблем і помилок на пізньому етапі!"
Для гнучкої трансформації відповіді на вищезазначені питання на вигаданому прикладі виробника інструментів можуть виглядати наступним чином:
- Протягом десятиліть наша постійна увага до якості в секторі побутових інструментів забезпечила нам позиції на світовому ринку, якими ми всі по праву можемо пишатися.
- Хоча якість все ще користується попитом, інтелектуальне об'єднання інструментів в мережу тепер також є важливим фактором при прийнятті рішень про покупку нашими клієнтами. Тут ми маємо справу з дедалі динамічнішим конкурентним середовищем IoT-компаній, які наразі реагують на цифрові можливості швидше, ніж ми.
- Для того, щоб і надалі пропонувати нашим клієнтам найкращі інструменти на ринку, ми розвиватимемо напрямок програмного забезпечення на додаток до напряму апаратного забезпечення, що дозволить нам активно формувати динамічний розвиток у сфері Інтернету речей. Для нас це також означає адаптацію наших методів роботи, щоб ми могли більш гнучко реагувати на нові випадки використання наших клієнтів.
- У минулому ви, як співробітники, вже показали, що у вас є ідеї щодо подальшого розвитку наших продуктів. Наприклад, у випадку з модулем W-Lan ви хотіли вивести його на ринок швидше, ніж це дозволяла наша організація. Тепер наша мета полягає в тому, щоб дати їм можливість послідовно тестувати і швидше реалізовувати свої ідеї за допомогою нових способів роботи.
Тепер справа за вами - застосувати цей приклад у вашій компанії. На нашу думку, це варте зусиль, адже хороша комунікація вивільнить енергію у всіх учасників і водночас запобігатиме опору та страху перед трансформацією.
3. Agile лідерство: створення (безпечного) простору для команд
Як уже пояснювалося в пункті 1, роль команд, зокрема, кардинально зміниться після гнучкої трансформації: Кожна команда покликана думати, ставити під сумнів і активно формувати власне робоче середовище.
Для того, щоб ця культурна зміна була успішною, сама трансформація повинна втілювати цю філософію. Одним із способів залучити команди до трансформації з самого початку є "OpenSpace Agility" (скорочено OSA).
Основна ідея процесу полягає в тому, щоб розробити конкретні зміни за участю всіх співробітників на комплексному семінарі, потім випробувати їх протягом 100 днів, а потім знову обміркувати їх у великій групі.
Хоча цей процес забирає багато часу, він безпосередньо показує всім учасникам, як це - бути оціненими та активно формувати компанію.
Як саме створювати цей "безпечний простір" для активної співтворчості - вирішувати компанії, але одне можна сказати точно: Ті, хто не створює такого простору і не залучає команди до трансформації, мають слабку основу для самоорганізації та гнучкості команд після завершення трансформації.
4. Agile лідерство: відкрито працювати з невизначеностями в умовах гнучкої трансформації
У класичних реорганізаціях передбачалося, що існує центральний "план трансформації", який детально описує всі зміни. Кожен, хто брав участь у такій реорганізації "зверху-вниз", знає, що цей план зазвичай вкрай неповний, і багато рішень виникають лише в процесі реалізації.
У цих класичних реорганізаціях керівництво часто прагнуло приховати невизначеність у невирішених питаннях, щоб не здаватися вразливим перед працівниками. Таке приховування може призвести до стресу, конфліктів і втрати довіри з боку працівників.
А тепер хороша новина: під час гнучкої трансформації невизначеність і питання без відповідей - це порядок денний команд і рушійна сила перетворень. Не варто очікувати, що керівництво матиме відповіді на всі питання, але керівництво довіряє самоорганізації команд, щоб вони могли відповісти на ці питання самостійно.
Тож зробіть собі послугу як керівник і відкрито повідомляйте про невизначеності як такі. Не змушуйте команди давати відповіді на питання, на які вони самі можуть відповісти набагато краще.
Грубе емпіричне правило: Під час гнучкої трансформації ви, як керівник, повинні ставити своїм командам більше запитань, ніж давати відповідей.
5. Agile лідерство: вимірювання гнучкої трансформації у змістовний спосіб
Гнучку трансформацію важко виміряти. Існують деякі "моделі зрілості", які намагаються намалювати комплексну картину трансформації. Багато менеджерів люблять такі моделі, тому що вони є професіоналами в роботі з ключовими показниками.
Але будьте обережні: з часом команди також стають професіоналами в наданні вам саме тих KPI, які ви хочете бачити.
Особливо в гнучких трансформаціях, де блокатором #1 є процес культурних змін (див. Стан дослідження Agile), ключові цифри завжди пов'язані з певним браком ясності і не повинні ставати самоціллю.
До речі, мій колега Крістіан у цій статті в блозі Я багато працював над тим, що таке гнучкі KPI і як вони виглядають.
Як ви думаєте, що відбувається, коли команди усвідомлюють, що вони потрапляють у халепу, коли цінності погані, і залишаються в спокої, коли вони хороші? Вони переконуються, що всі цінності хороші. Тож чи повинні ми просто відмовитися від KPI? Ми вважаємо, що – - ні. Деякі дуже досвідчені тренери Agile зараз самі кажуть, що це було помилкою.обійтися без ключових цифр у гнучкій трансформації.
Озираючись назад, я думаю, що однією з моїх найбільших помилок було те, що я завжди категорично відкидав метрики для гнучкої трансформації.
На нашу думку, ключові цифри завжди повинні слугувати лише основою для обговорення та рефлексії разом з командами (наприклад, у ретроспективі). Цінність сумлінного вимірювання полягає в діалозі з командами, а не в самих цифрах.
6. Agile лідерство: Розробити реалістичні очікування щодо бюджету та термінів трансформації.
Як уже згадувалося в пункті 4, існує багато невизначеностей, з якими доводиться миритися під час гнучкої трансформації. Тому слід бути готовим до того, що помилки траплятимуться, а також до того, що іноді траплятимуться невдачі.
Відповідно, і бюджет, і часовий горизонт мають бути розраховані таким чином, щоб команди могли вільно реагувати на такі помилки та невдачі.
Особливо важливо: для того, щоб підвищити самоефективність команд, особливо на початку, а також для того, щоб швидко виявляти конфлікти та вирішувати їх, варто передбачити достатній тренерський потенціал.
Крім того, саме планування має регулярно переглядатися на основі нових даних і, за необхідності, оновлюватися. Зрештою, робота Agile процвітає завдяки регулярному отриманню нових результатів та їх включенню в планування.
Тому регулярна адаптація планування логічно також є найкращою практикою для переходу до гнучкої роботи.
7. Лідерство Agile: "Не мовчати, а діяти"
Дуже простий, але центральний момент: управлінська команда повинна жити за принципом "не слова, а діло". Вони також повинні працювати як команда на спринтерських дистанціях від самого початку, включаючи ретроспективи, щоденники і так далі.
Лише тоді вона зможе переконливо вимагати гнучкої роботи від своїх команд. І в той же час вони отримують вигоду від більш ефективного способу роботи.
Висновок: Виклик у новій ролі
Стало зрозуміло, що гнучку трансформацію багато в чому не можна порівнювати з класичною реорганізацією. Так само і роль менеджменту в цих трансформаціях відрізняється.
Керівники повинні відійти від того, щоб прописувати всі відповіді самостійно, і дати можливість командам організовуватися і приймати рішення.
