У контексті гнучкого підходу до роботи з'явилося багато методів, які спрощують реалізацію принципів і цінностей гнучкого підходу. Хоча деякі з цих методів, ймовірно, ніколи не набудуть широкого розповсюдження на практиці, є інші (наприклад, премортем), на які можна тільки сподіватися!
У цій серії ми познайомимо вас з трьома гнучкими методами, які, на наше переконання, залишаться надовго:
Попередній аналіз: кращий спосіб планування проектів
Концепція pre-mortem використовує простий психологічний факт, що наш мозок створений, серед іншого, для передбачення ризиків, щоб забезпечити виживання –, особливо з еволюційної точки зору –.
Саме ця можливість застосовується в проектах з Pre-Mortem – - збирати ідеї щодо питання під час мозкового штурму за участю всіх, хто бере участь у проекті:
Якби наш проект зазнав невдачі, що було б причиною?
Такий підхід дозволяє найкращим чином оцінити ризики проекту, враховуючи досвід усіх учасників проекту, та розробити відповідні заходи.
Водночас, премортеми створюють атмосферу, в якій учасники проекту активно висловлюють свої ідеї, страхи та невпевненість. Це, своєю чергою, сприяє психологічна безпека в команді (за даними Google "Проект Аристотель"секретний фактор успішних команд").
Таким чином, під час попереднього аналізу кожен має мислити нестандартно і виявляти потенційні ризики, не нав'язуючи єдиної точки зору всім учасникам проекту. Це закладає основу для успішної співпраці в проекті (Канеман, 2011).
Не плутати: так званий "Посмертний аналіз"З іншого боку, це практично повна протилежність. Тут, після (невдалого) проекту, йдеться про те, щоб визначити, як виникли помилки. Особливо в шахах такий ретроспективний аналіз широко поширений.
Приклад з практики
У Echometer ми також використовуємо цей метод як для внутрішніх проектів, так і, наприклад, для підготовки до зустрічей з клієнтами. Тому перед зустріччю з клієнтом ми ставимо один одному запитання:
- Яку мету ми ставимо перед собою на зустрічі?
- Якби ми не досягли цієї мети, що було б причиною?
- Які перешкоди можуть виникнути з боку клієнта?
- Що ми можемо зробити, щоб заздалегідь зменшити ці ризики?
Ми, звісно, не професіонали в продажах, але попередні розтини принаймні допомагають нам щоразу ставати трохи кращими. Крім того, ми можемо порівняти, які ризики насправді мали місце, а які ні. Таким чином, ми розвиваємо відчуття ризикованих ситуацій і завжди можемо бути до них краще підготовленими.
У цій короткій бесіді (3 хвилини) Даніель Канеман сам пояснює, чому премортеми є одним з його улюблених методів:
Нобелівський лауреат з економіки Даніель Канеман про попередні розтини
Як і Канеман, ми віримо, що премортеми могли б принести багато користі багатьом проектам і значно полегшити життя менеджерам проектів!
Заключні нотатки: Для того, щоб попередній розтин добре працював у вашій команді, необхідно мати певний фундамент Психологічна безпека. The 5 дисфункцій команди за Патріком Ленчіоні є поширеним прикладом, який може допомогти вам створити відкриту культуру дискусії. Також завжди варто поглянути на мислення членів команди як ще один фактор успіху. Дізнайтеся, як ми можемо допомогти вам розвинути гнучке мислення у вашій команді. тут..
За адресою наступна стаття У цій серії ми познайомимо вас з крафтингом вакансій. Інструмент, який дозволяє вашим співробітникам отримати роботу своєї мрії без необхідності звільнятися –, тож перевірте його чистий.
Розтин – та ретроспектива
Як премортеми, так і ретроспективи можуть допомогти вам легко впровадити "нову роботу" або гнучкі, свіжі методи у вашій команді і стати "лідерами-слугами". Ми навіть можемо допомогти вам з ретроспективами – Ми розробили інструмент для цього. Нижче ви знайдете висловлювання Ніколь про те, що вона думає про наш інструмент. А також більше інформації про інструмент. Насолоджуйтесь ним 🙂
Хочете спробувати освіжаючі, ефективні гнучкі методи у своїй команді чи проєкті? Рекомендуємо почати з канбан-дошки, премортемів або ретроспективи. З останнім ми можемо допомогти:
- Канеман, Д. (2012). Мислення, швидке та повільне.
- Канеман, Д., Ловалло, Д. та Сібоні, О. (2011). Перш ніж прийняти таке важливе рішення... Harvard Business Review, 89(6), 50–60.
- Клейн, Г. (2007). Виконання попереднього аналізу проекту. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
