Agile Команди та вплив спільних знань
Командна робота: гнучка, ефективна та ресурс для працівників і організацій. Це не просто звучить чудово, це так і є. Але для того, щоб командна робота справді функціонувала як ресурс, а співпраця в гнучкій команді була успішною, мають бути виконані різні передумови — так само як і у випадку з хорошим програмним забезпеченням для нарахування заробітної плати (див., наприклад: Зарплатна відомість).
Можливості (див. Scholl, 2005), що стоять за хорошою командною роботою, майже очевидні:
- Особливо в крос-функціональних командах, необхідні знання можуть бути розподілені шляхом поєднання різних компетенцій.
- Таким чином можна краще вирішувати складні завдання
- Підвищується рівень прийняття спільних рішень
- Покращується взаємна підтримка
- Підвищується мотивація до праці та відданість працівників
- І останнє, але не менш важливе: можна підвищити задоволеність роботою та зменшити стрес
Особливо виділяється один аспект: члени гнучкої команди діляться своїми знаннями, щоб разом вирішувати проблеми і досягати цілей.
Далі ми покажемо вам, чому це часто не вдається і як це можна вирішити.
Про ройові знання та айсберги
Щоб отримати максимальну віддачу від гнучкої командної роботи, важливо знати і розуміти основну мету і основну проблему гнучкої співпраці.
У гнучкому робочому середовищі організації та команди переслідують мету створення “спільних знань”. Це означає, що працівники діляться один з одним своїми індивідуальними знаннями та досвідом.
Переваги очевидні, а дослідження показують, що спільні знання позитивно впливають на продуктивність (Nelson & Cooprider, 1996).
Проте така ментальність у багатьох компаніях, на жаль, ще не сформована. Основна проблема полягає в тому, що працівники часто тримають свої знання при собі та спочатку не діляться проблемами. Це явище називають ‘Iceberg of Ignorance’ (Айсберг ігнорування).
Це свідчить про те, що в багатьох компаніях труднощі не обговорюються відкрито, а отже, не можуть бути перенесені до “спільного знання”.
Перешкоди на шляху до “Спільних знань
На додаток до класичних командних зустрічей, деякі гнучкі команди використовують так звані ретроспективи для рефлексії співпраці. Вони є підходящою основою для обміну знаннями та гнучкої співпраці. Якщо ви хочете освіжити свої знання про ретроспективи, ви можете прочитати про них у нашому Поширені запитання до.
Хоча такі ретроспективи вже забезпечують простір для відкритого обміну думками, вони все ж не є гарантією успіху, оскільки в гнучкій співпраці можуть виникати певні труднощі…
- Несприятлива комунікація в командіЧасто працівники просто не наважуються говорити про труднощі, бо бояться осоромитися або бути засудженими. Крім того, в ретроспективі питання не завжди ставляться цілеспрямовано, а отже, справжні причини труднощів не з’ясовуються. Проте наше Інструмент може бути корисним, оскільки він спеціально розроблений для того, щоб ставити цілеспрямовані запитання і спрямовувати ретроспективу в потрібне русло.
- Команда ще недостатньо згуртованаОсобливо, коли гнучкі команди все ще перебувають на початковому етапі Етап розробки часто не вистачає Довіра між собою, а культура зворотного зв’язку ще не сформована.
- Необізнаність щодо ступеня досягнення спільних цілейЧерез брак обміну інформацією члени команди часто не знають, де вони перебувають у процесі досягнення цілей. Це може призвести до відчуття, що власна робота не інтегрована у спільний процес.
Таким чином, функціонуюча ретроспектива є важливою основою для ефективної співпраці, яка приносить задоволення. Важливо, щоб обмін інформацією та ускладненнями практикувався і заохочувався. Лише так можна досягти гнучкої співпраці та створити синергетичну команду.
Практичні поради для гнучкої співпраці та Shared Knowledge (спільних знань)
Подумайте ще раз про три основні проблеми, які заважають командам оптимально працювати разом. Ми пропонуємо вам три прості вправи, які допоможуть розпочати рух до гнучкої команди.
Несприятлива комунікація в колективі
Використайте вашу наступну командну зустріч для того, щоб конкретно подумати, де саме у вашій співпраці виникають затримки, і сформулюйте 3–4 твердження про те, що ви хочете змінити. Прикладом твердження може бути: «Я часто помічаю, що моя робота допомагає іншим». Тепер постійно перевіряйте, наскільки це відповідає дійсності. Такі пункти та багато інших ви знайдете в нашому інструменті, який може полегшити вам трансформацію.
Спробуйте Echometer безкоштовно зараз і отримайте нове натхнення для своїх ретроспектив!
Протестуйте Echometer безкоштовно
Команда ще не настільки згуртована Звучить банально, але допомагає: починайте зустрічі з «Check-In». Це означає, що ви не беретеся одразу до роботи, а виділяєте трохи часу, щоб поговорити про свій стан, думки чи занепокоєння. Важливо, щоб кожен мав змогу висловитися і щоб теми не стосувалися ділових питань. Тож почніть свою наступну ретроспективу, можливо, із запитання: «Як ти почуваєшся за шкалою від 1 до 10 і чому?» Це призводить до того, що до колег, які, можливо, почуваються виснаженими, ставляться набагато чуйніше.
Незнання про ступінь досягнення спільних цілей** **Просто, але дієво: створіть часову шкалу ваших поточних процесів і під час кожної ретроспективи коротко перевіряйте, як далеко ви просунулися по цій шкалі. Так можна легко визначити, чи є прогрес, чи ви топчетеся на місці. Крім того, ви можете перевірити, як працювати далі і чого вам не вистачає для наступного кроку.
Як ми можемо допомогти з темою «Shared Knowledge»?
У Echometer ми розуміємо, як трансформувати TeamWork і просувати його в довгостроковій перспективі. За допомогою психологічних ноу-хау та наших Інструмент для командної ретроспективи ми розробили оптимально адаптовані елементи для таких команд, як ваша, які забезпечать вам швидке формування зрілого “спільного знання”.
Джерела
Scholl, W. (2005). Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bewältigung - Ein Kausalmodell. In M. Högl & H. G. Gemünden (Hrsg.), Управління командами. Теоретичні концепції та емпіричні результати (3-тє вид., с. 33-66). Вісбаден: Габлер.
Нельсон, К. та Купрайдер, Д. (1996). Внесок спільних знань в ефективність роботи групи з ІБ. MIS Quarterly, 20(4), 409-432. doi:10.2307/249562.
