Agile Ekipler ve paylaşılan bilginin etkisi
Ekip Çalışması: çevik, verimli ve çalışanlar ve kuruluşlar için bir kaynak. Kulağa harika gelmekle kalmıyor, aynı zamanda öyle de. Ancak ekip çalışmasının gerçekten bir kaynak olarak işlev görmesi ve çevik bir ekip olarak işbirliğinin başarılı olması için, bordro için iyi bir yazılımda olduğu gibi çeşitli ön koşulların yerine getirilmesi gerekir (örneğin: Paystub).
İyi bir ekip çalışmasının ardındaki fırsatlar (bkz. Scholl, 2005) neredeyse açıktır:
- Özellikle çapraz fonksiyonlu ekiplerde, gerekli bilgi farklı yetkinliklerin bir araya getirilmesiyle dağıtılabilir.
- Karmaşık görevler bu şekilde daha iyi çözülebilir
- Ortak kararların kabulü artar
- Karşılıklı destek gelişir
- Çalışanların iş motivasyonu ve bağlılığı artar
- Ve son olarak, iş tatmini artırılabilir ve stres azaltılabilir
Özellikle bir husus öne çıkmaktadır: çevik bir ekibin üyeleri, sorunları çözmek ve hedeflere birlikte ulaşmak için bilgilerini paylaşırlar.
Aşağıda, bunun neden sıklıkla başarısız olduğunu ve nasıl çözülebileceğini göstereceğiz.
Sürü bilgisinden ve buzdağlarından
Çevik ekip çalışmasından en iyi şekilde yararlanmak için, çevik işbirliğinin temel amacını ve temel sorununu bilmek ve anlamak önemlidir.
Çevik çalışma ortamında, kuruluşlar ve ekipler “paylaşılan bilgi” yaratma hedefinin peşinden giderler. Bu, çalışanların bireysel bilgi ve deneyimlerini birbirleriyle paylaşmaları anlamına gelir.
Bunun faydaları açıktır ve araştırmalar paylaşılan bilginin performans üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu göstermektedir (Nelson & Cooprider, 1996).
Ancak böyle bir zihniyet birçok şirkette henüz mevcut değil. Buradaki temel sorun, çalışanların genellikle bilgilerini kendilerine saklamaları ve sorunları başlangıçta paylaşmamalarıdır. Bu fenomene “Cehalet Buzdağı” denir.
Bu durum, birçok şirkette zorlukların açık bir şekilde iletilmediğini ve dolayısıyla “paylaşılan bilgiye” aktarılamadığını göstermektedir.
”Paylaşılan Bilgi “ye giden yolda karşılaşılan engeller
Klasik ekip toplantılarına ek olarak, bazı çevik ekipler işbirliğini yansıtmak için retrospektif olarak adlandırılan yöntemleri kullanır. Bunlar bilgi alışverişi ve çevik işbirliği için uygun bir temel oluşturur. Retrospektifler hakkındaki bilgilerinizi tazelemek isterseniz, retrospektifler hakkında şu yazımızı okuyabilirsiniz SSS için.
Bu tür retrospektifler açık bir alışveriş için alanı güvence altına alsa da, yine de kendi kendine işleyen bir şey değildir, çünkü çevik işbirliğinde bazı zorluklar olabilir…
- Ekipte olumsuz iletişimÇoğu zaman çalışanlar kendilerini utandırmaktan veya yargılanmaktan korktukları için zorluklar hakkında konuşmaya cesaret edemezler. Ayrıca, geri dönüşlerde sorular her zaman hedefe yönelik bir şekilde sorulmaz ve böylece zorlukların gerçek nedenleri ele alınmaz. Ancak bizim Alet Hedefe yönelik sorular sormak ve retros’u doğru yöne yönlendirmek için özel olarak tasarlandığından yardımcı olabilir.
- Ekip henüz yeterince kaynaşmadıÖzellikle çevik ekipler hala başlangıç aşamasındayken Geliştirme aşaması genellikle eksiktir Güven ve geri bildirim kültürü henüz olgunlaşmamıştır.
- Ortak hedeflere ulaşma derecesi hakkında cehaletPaylaşım eksikliği nedeniyle, ekip üyeleri genellikle hedeflere ulaşma sürecinde nerede durduklarını bilmezler. Bu durum, kişinin kendi çalışmasının ortak sürece entegre edilmediği hissine yol açabilir.
Dolayısıyla işleyen retros, etkili ve tatmin edici bir işbirliği için önemli bir temeldir. Bilgi ve komplikasyon paylaşımının uygulanması ve teşvik edilmesi önemlidir. Ancak bu şekilde çevik işbirliği işe yarayabilir ve sinerjik bir ekip ortaya çıkabilir.
Çevik İşbirliği ve Paylaşılan Bilgi için Pratik İpuçları
Ekiplerin birlikte en iyi şekilde çalışmasını engelleyen üç temel sorun hakkında tekrar düşünün. Çevik bir ekibe doğru ilerlemeye başlamanız için üç basit egzersizimiz var.
Ekip içinde olumsuz iletişim
Bir sonraki ekip toplantınızı, işbirliğinizde somut olarak neyin yanlış olduğunu düşünmek ve değiştirmek istediğiniz 3 - 4 ifade geliştirmek için kullanın. Bir ifade örneğin “Çalışmamın genellikle başkalarına yardımcı olduğunu fark ediyorum.” olabilir. Şimdi bunun ne kadar doğru olduğunu sürekli olarak kontrol edin. Bunun gibi öğeleri ve dönüşümü kolaylaştırabilecek aracımızda daha pek çok şeyi bulabilirsiniz.
Echometer’yi şimdi ücretsiz deneyin ve retrospektifleriniz için yeni ilhamlar alın!
Echometer’yi ücretsiz test edin
Ekip henüz birlikte bu kadar büyümedi Basit geliyor, ama yardımcı oluyor: Toplantılara bir check-in ile başlayın. Bu, doğrudan çalışmaya başlamadığınız, bunun yerine durumunuzu, düşüncelerinizi veya endişelerinizi konuşmak için kısa bir süre ayırdığınız anlamına gelir. Önemli olan, herkesin söz alması ve konuların nesnel sorularla ilgili olmamasıdır. Yani bir sonraki retrospektifinize belki şu soruyla başlayın: 1 - 10 ölçeğinde nasılsın ve neden? Bu, belki de kötü durumda olan ekip üyelerine karşı çok daha duyarlı davranılmasına yol açar.
Ortak hedeflere ulaşma derecesi hakkında bilgisizlik** **Basit ama etkili: Devam eden süreçleriniz hakkında bir zaman çizelgesi oluşturun ve her retroda zaman çizelgesinde ne kadar ilerlediğinizi kısaca kontrol edin. Burada ilerleme olup olmadığını veya daireler çizip çizmediğinizi belirlemek kolaydır. Ayrıca nasıl çalışmaya devam edebileceğinizi ve bir sonraki adım için neye ihtiyacınız olduğunu da kontrol edebilirsiniz.
”Paylaşılan Bilgi” konusunda nasıl yardımcı olabiliriz?
Echometer’de Ekip Çalışmasının nasıl dönüştürüleceğini ve uzun vadede nasıl destekleneceğini biliyoruz. Psikolojik bilgi birikimimiz ve Ekip retrospektifleri için araç Sizinki gibi ekipler için, kısa sürede olgun bir “ortak bilgi” oluşturmanızı sağlayacak en uygun şekilde uyarlanmış öğeler geliştirdik.
Kaynaklar
Scholl, W. (2005). Ekip çalışmasının temel sorunları ve bunların üstesinden gelinmesi - Bir nedensel model. İçinde M. Högl & H. G. Gemünden (Ed.), Ekiplerin Yönetimi. Teorik kavramlar ve ampirik bulgular (3. baskı, s. 33-66). Wiesbaden: Gabler.
Nelson, K., & Cooprider, J. (1996). Paylaşılan Bilginin IS Grup Performansına Katkısı. MIS Quarterly, 20(4), 409-432. doi:10.2307/249562.
