Sadece yöneticiler değil, çevik koçlar ve CEO'lar da bize aynı şeyi tekrar tekrar söylüyor: "İnsanlar sadece doğru çevik zihniyetten yoksun."
– kavramının ardındaki gerçeği, şirketlerin doğru, çevik zihniyeti – sistematik olarak nasıl engellediğini ve doğru zihniyete bilimsel olarak sağlam bir şekilde nasıl ulaşılacağını bu yazı dizisinde öğreneceksiniz.
Doğru zihniyet veya "çevik zihniyet" ile aslında neyi kastettiğimizle başlayalım. Hangi tanım "gerçeğe" en yakındır? Çevik zihniyet ne anlama geliyor?
Agiles Zihniyet Tanımı – ne anlama geliyor?
Zihniyetin "gerçek" tanımına mümkün olduğunca yaklaşmak için Stanford profesörünün aşağıdaki tanımını kullanacağız. Carol Dweck. Çevik zihniyet için de temel olarak kullanılabilecek yerleşik bir sınıflandırma yapmıştır.
Dweck (2006) Sabit ve Büyüme Zihniyeti arasında ayrım yapmaktadır. Sabit zihniyete sahip kişiler yaratıcılıklarının, zekalarının ve yeteneklerinin sabit, yani değiştirilemez olduğunu varsayarlar.
Bu tutumun mantıksal sonucu: çaba göstermeye değmez. Hatalar kötüdür ve onları yapamadığınız için yaparsınız. Yapıcı eleştiri faydasızdır. Ve böyle devam eder.
Öte yandan, büyüme zihniyetine sahip kişiler, sürekli kişisel gelişim olasılığına inanırlar (Dweck, 2006). Bu da "çaba" ve "zorluk" kavramlarının anlamlarının değişmesine yol açmaktadır. – Her ikisi de yolun sadece bir parçasıdır.
Çevik büyüme zihniyeti, yenilgileri düşük yetenek teşhisi yerine nelerin farklı yapılması gerektiğine dair bilgi olarak algılar–.
Grafik (görselleştirmeye dayalı olarak Nigel Holmes) zihniyetler arasındaki farkı ortaya koymakta ve çevik bağlama yakınlığını göstermektedir. Çevik zihniyet ne anlama geliyor? Bunu şu şekilde aktarabilirsiniz:
Çevik zihniyetin elbette başka şekillerde de tanımlanabileceğini belirtmek gerekir. Bu makalede Örneğin, Mischa Ramseyer Pragmatik Çözümler çevik zihniyet daha ziyade bir start-up'ın genel çeviklik ve dinamizm tutumu olarak – otomatik olarak bir Rekabet avantajı sona erer. Carol Dweck'in tanımıyla ilgili olarak, bunun genellikle yanlış anlaşıldığını söylemek gerekir.
Çevik zihniyet hakkında yaygın bir yanılgı
Pek çok kişi zihniyet konusunda "siyah beyaz" bir tablo çizme eğilimindedir. Yanlış bir şekilde.
İnsanlar ya A ya da B değildir. Sabit ve Büyüme Zihniyetleri arasında bir süreklilik vardır; bazıları Sabit Zihniyete, bazıları ise Büyüme Zihniyetine daha yatkındır (Burnette ve diğerleri, 2013).
Benzer şekilde, alanlar arasında da farklılık gösterebilir – Yaratıcılığım konusunda Sabit Zihniyete sahip olabilirim, ancak zor müşterilere yaklaşımım konusunda Büyüme Zihniyetine sahip olabilirim (Dweck, 1999).
Çevik zihniyetin inanılmaz avantajları
Artık çevik bir zihniyetin bilimsel olarak nasıl sınıflandırılacağını biliyoruz. Peki büyüme zihniyeti için çabalamaya değer mi? Kesinlikle değer. Aşağıda, avantajlarından üçünü açıklamak istiyorum.
Avantaj 1: Daha iyi yapıcı geri bildirim alma
2006 yılında araştırmacılar (Mangels ve diğerleri, 2006) öğrenciler zorlu bir genel eğitim testine tabi tutulmuşlardır. Her alıştırmadan sonra, cevaplarının doğru ya da yanlış olduğu söylendi. Eğer bir şey yanlış verilmişse, doğru cevap açıklanmıştır.
İpucu: Aynı zamanda, test edilen kişilerin beyin dalgaları ölçülmüştür. Büyüme Zihniyetine sahip öğrencilerin (Sabit Zihniyete kıyasla) bu geri bildirim sırasında düzeltici geribildirim ile ilgili beyin bölgelerinde daha fazla aktivite gösterdiği gösterilebilir.
Büyüleyici: Çevik veya büyüme zihniyeti, "geri bildirime açıklık" özelliği ile ilgili beyin bölgelerinde daha fazla aktiviteye yol açıyor.
Büyüme zihniyeti bu nedenle bir daha yüksek dikkat yapıcı geri bildirim için. Ve gerçekten de: test tekrarlandığında, Büyüme Zihniyetine sahip denekler Sabit Zihniyete sahip olanlardan daha iyi sonuçlar gösterdi!
Büyüme Zihniyeti böylece geri bildirim sürecinin kendisine olan ilgiyi artırarak geri bildirimden öğrenmeyi kolaylaştırmıştır. Tüm geri bildirimler Büyüme Zihniyeti tarafından bir öğrenme fırsatı olarak görülür. Uiuiui. Birçok kişi bunu iş yerinde kullanabilir.
Avantaj 2: İçedönük kişileri ekip toplantılarına dahil edin
İçe dönük insanların agile retrospective'de daha sık konuşmalarını nasıl sağlarsınız? Onlara sosyal becerileriyle ilgili bir büyüme zihniyeti verin. Aslında, zihniyetimiz sosyal durumlara nasıl yaklaştığımızı etkiler (Beer, 2002).
Büyüme Zihniyetine sahip kişiler, sosyalliklerini geliştirebileceklerine ve utangaçlıklarının üstesinden gelebileceklerine inanırlar. Sosyal durumları öğrenmek için değerli fırsatlar olarak algılarlar.
Büyüme veya çeviklik zihniyetine sahip içe dönükler, sabit zihniyetli içe dönüklere kıyasla sosyal açıdan daha yetkin olarak algılanmaktadır. Her ne kadar her ikisi de aslında "eşit derecede içe dönük" olsa da.
Dolayısıyla, "daha ziyade içe dönük" kişilik tipinin güçlü yönlerini ekip iletişimine daha iyi dahil etmek mümkün görünmektedir.
Avantaj 3: Hata kültürünü güçlendirin
İşbirliğini nasıl geliştirebilir, birbirimizi düşünmeden yargılamaktan nasıl kaçınabilir ve böylece Hata kültürü şirketlerde?
Ekip üyelerine büyüme zihniyeti kazandırın. Sabit zihniyet, bir kişideki tek bir istenmeyen davranışın, o kişinin bir insan olarak kim olduğunun açık bir işareti olarak anlaşılması anlamına gelir.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Bu nedenle bir Önyargı eğilimi konuş (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) ve Sabit Zihniyetli insanların başkalarını oldukları gibi cezalandırdıklarını varsayar.
Uygun bir şekilde, bir çalışmada (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) aşağıdaki gösterilebilir: Sabit Zihniyetli öğrenciler, son saniyede notu değiştirdiği için bir profesörü cezalandırmak istemişlerdir.
Öte yandan, Büyüme Zihniyetine sahip öğrenciler daha bağışlayıcı ve genel olarak nasıl daha iyi kararlar verebilecekleri konusunda profesörü eğitmeye hevesliydi.
Hatalar böylece büyüme veya çeviklik zihniyetiyle sadece kişinin kendisi için değil, başkaları için de bir öğrenme kaynağı olarak yorumlanır (beceriksizliğin kanıtı olarak değil).
Bu da dolaylı olarak yüksek performanslı ekipleri karakterize eden psikolojik güvenlik atmosferini yaratır. Dolayısıyla hatalarla daha açık bir şekilde başa çıkmak, Büyüme Zihniyetinin bir başka yararlı yan ürünüdür.
Agiles Zihniyet – Ara sonuç
Dolayısıyla, Büyüme Zihniyetinin daha etkili öğrenme ile de ilişkili olması anlaşılabilir görünmektedir (Kray & Haselhuhn, 2007), daha yüksek işgücü çıktısı (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), iş tatmini ve daha yenilikçi davranış (Janssen & Yperen, 2004) el ele gider.
Şimdi soru şu: Çevik zihniyeti teşvik edebilir misiniz? Bu sorunun cevabı kolay görünüyor. Sonuçta, Pembe Üniversite gibi sağlayıcılar şunları sunar Eğitimler çevik zihniyet için.
Çevik zihniyet eğitiminde önemli bir unsur kesinlikle çevik retrospektif olabilir. Bu tür bir ekip çalıştayı Scrum, Kanban, OKR veya Waterfall olsun, her bağlamda uygundur.
Her yerde iyi retrospektifler, çevik zihniyetin sürdürülebilir bir şekilde yerleşmesine yardımcı olur. Bu arada, ekip geliştirme ve retrospektif aracımızın amacı da budur. Echometer.
Münster Üniversitesi Psikoloji Fakültesi'nin bir yan kuruluşuyuz. Yazılım aracımız, çalışanları adım adım geliştirmek için retrospektifleri psikolojik dürtülerle destekliyor.
Bu arada, aracımızla sizden veya ekibinizden bir giriş yapmadan bir retro gerçekleştirebilirsiniz.
Aracı doğrudan açmak ve "takım ruhu" konusunda bir retro yürütmek için bu düğmeyi kullanın:
Not: Bu format Health Check maddelerine katılımı bir ölçek üzerinde sormaktadır.
- Takdir: Çalışma arkadaşlarımızın başarılarına ve katkılarına değer veririz.
- Takım ruhu: Ekibimizde güvene dayalı bir çalışma ortamı vardır.
- Şeffaflık: Ekibimde herkes kimin ne üzerinde çalıştığını bilir.
- Rahatlama ve molalar: Yeni enerji çekebileceğim molalar için yeterli alanım var.
- Toplantı kültürü: Toplantılarımız iyi yapılandırılmıştır ve yine de yaratıcılığa ve yeni fikirlere yer bırakır.
- Destek: Ekibimde her ekip üyesi bireysel bilgi ve deneyimlerini paylaşır.
İlgiyle izlenenler var 30'dan fazla Retrospektif yöntemleri mümkün kılmaktadır. Şimdi çevik zihniyetin geliştirilmesine yönelik diğer yöntemlere dönelim.
İlginç olmaya devam ediyor: Neden birçok şirket çevik bir zihniyetin ortaya çıkmasını engelliyor?
Gerçek: Şirketler Çevik Zihniyeti Sistematik Olarak Nasıl Engelliyor?
Zihniyet eğitiminin gerçekten işe yarayabileceği birçok farklı çalışmada gösterilmiştir. İşe yarayan Agiles Zihniyet – oluşturmak.
Bu bağlamda, Svenja Hofert'in kitabının başlığı "Çevik zihniyet: çalışanları geliştirmek, işin geleceğini şekillendirmek" yanlış değil.
Küçük bir örnek olarak:
Araştırmacılar bir okul sınıfının zihniyetini eğittiler ve sekiz ay sonra öğrencilerin daha az hasta olduklarını, daha az stres yaşadıklarını ve performanslarının daha iyi olduğunu gösterdiler.
Yeager ve diğerleri (2014). Bu arada, daha fazla örneği şurada bulabilirsiniz Carrol Dweck'in Ted Konuşması.
"Vay canına! Ben de bu eğitimi istiyorum." Güzel, o zaman okumaya devam edin.
Gerçekten de, şu yazarların çalışmalarına dayanarak Keating ve Heslin (2015) zihniyetleri daha da geliştirmek için yapılması gerekenler.
Başlangıçta, üzücü ve şaşırtıcı gerçek şu ki, birçok şirket uzun vadede çevik zihniyet üzerinde gerçekten olumlu etkiler elde etmek için öncelikle kültürleri üzerinde temelden çalışmak zorunda kalacaktır.
Adım 1: Şirket düzeyinde Agile'nin – zihniyetini geliştirin
1998 yılında iki kadın araştırmacı (Mueller & Dweck) denekler üzerinde yapılan bir çalışmada, deneklerin yarısının Sabit Zihniyete, diğer yarısının ise Büyüme Zihniyetine sahip olduğu görülmüştür.
Nasıl mı? Basit: Sabit zihniyetli gruptaki katılımcılara, önceki bir testte gösterdikleri iyi performansı yüksek "zekaları" sayesinde elde ettiklerini söylediler.
Bunu da deneklerin "çabası" ile gerekçelendirerek Büyüme Zihniyeti grubunu oluşturdular.
Ve şimdi durum ilginçleşiyor: iki gruba daha sonra daha zor bir görev verildi. Denekler burada başarısız olursa, sabit zihniyete sahip olanlar sadece görevi daha az eğlenceli bulduklarını bildirmekle kalmadı.
Ayrıca daha az çaba gösterdiler ve görevlerde o kadar uzun süre kalmadılar.
Sabit zihniyet şirketlerde genellikle nasıl teşvik edilir? Murphy ve Dweck (2010) diyelim ki, aracılığıyla "Dahi Kültürler". Araştırmacılara göre, bunlar haber bültenleri, üst yönetimin konuşmaları gibi eserler ve sabit terfi kriterleri ve ödül sistemleri ile karakterize edilebilir.
Bu tür kültürlerdeki yöneticiler genellikle "yıldız performansçılardan", çok "yetenekli" veya "üstün zekalı" çalışanlardan veya "yüksek potansiyelli" (Michaels, Handfield-Jones ve Axelrod, 2001).
Bütün bunlar Sabit Zihniyetli dünya görüşünü destekler:
Sabit Zihniyet: Bazıları yetenekli, yaratıcı ve zeki – olarak doğar, bazıları ise öyle değildir.
Örneğin Enron şirketi sadece en akıllıları işe almakla övünür. Aynı zamanda, en kötü 10% ila 15% arasında yer alan çalışanlar işten çıkarılmaktadır.
Süpermen: Doğuştan Yetenek. Ne yazık ki sabit zihniyetin kültürümüzdeki yerleşikliğinin altını çizen (güzel) bir hikaye.
Bu durum, çalışanların yönetimin bakış açısıyla geliştirilemeyeceği ve dolayısıyla sabit zihniyetin teşvik edileceği konusunda hiçbir şüpheye yer bırakmamaktadır (Keating & Heslin, 2015).
Ara sonuç – Çevik zihniyet geliştirin
Dolayısıyla, insanların zihniyetini değiştirme mücadelesinde önemli bir adım, şirketin iç ve dış iletişimini uyarlamak olmalıdır.
Büyüme kültürleri, daha fazla gelişmenin her yerde mevcut olduğuna dair kolektif bir inancın var olmasıyla karakterize edilir. Karşılık gelen işaretler halka açık olarak belirlenmelidir.
Somut olarak, örneğin aşağıdakiler sunulabilir: akran mentorluğu, 360º geri bildirim, koçluk, eğitim tatilleri, iş gölgeleme ve iş rotasyonları.
Elbette liderler de kültürün nasıl algılandığı konusunda merkezi bir rol oynamaktadır.
Adım 2: Agile Zihniyet Geliştirme – Liderlerin Önemli Rolü
Yöneticilerin atması gereken ilk adım: Çalışanların her alandaki önemli ilerlemelerini kamuoyu önünde kutlamaları gerekir.
Ayrıca, liderlerin ve yönetimin iletişimi her zaman yankı uyandırmalıdır:
İyi çalışanlar zeki oldukları için iyi değildir. Çok çalıştıkları için iyidirler.
Genel olarak, kim olduğunuzla ilgili her türlü geri bildirimden kaçınılmalıdır. Süreçlerle ilgili geri bildirim daha faydalıdır, Öğrenme ve performans iyileştirmelerini mümkün kılan – bu nedenle değiştirilebilir şeylere odaklanın (örn. çok çalışmak, geri bildirim almak, sistematik planlama yapmak; Cimpian, Arce, Markman ve Dweck, 2007).
Bununla bağlantılı olarak, performans hedefleri değil, öğrenme hedefleri belirlemek mantıklıdır (VandeWalle, 1997). Hedeflerin bu önemli ancak az bilinen alt bölümü hakkında daha fazla bilgi için blog yazım bu konuda.
Çevik veya büyüme zihniyetine iyi uyan stratejik bir liderlik tarzı şu şekilde olacaktır Burada tarafından tanımlanmıştır. Kitapta Amy Edmonson, öğrenmeyi ilke olarak merkeze koyuyor:
Yöneticiler olarak bizler bile her şeyi bilmiyoruz, hatalar yapıyoruz ve en iyi yolun ne olduğunu kendimiz öğrenmek zorundayız. Tek bir sabit, doğru yol yoktur.
Amy Edmonson
Edmondson, uygun bir şekilde Bir hipotez olarak kurumsal strateji ve şüphe edilemeyecek sabit bir şey olarak değil.
Böylece, her yönetici net bir şekilde "Şüphe duymaya hakkım var" diyebilmektedir. psi̇koloji̇k güvenli̇k ve aynı zamanda üst yönetimin de sürekli gelişmekte olduğunu dolaylı olarak herkese iletir.
Elbette liderlerin çalışanlarına liderlik edebilmeleri için öncelikle kendilerine liderlik edebilmeleri gerekir (#classic).
Bu aynı zamanda Büyüme Zihniyetini geliştirmeleri için de geçerlidir. Eğer liderler zorluklara ve yenilgilere Sabit Zihniyet ile tepki veriyorlarsa, önce kendileri üzerinde çalışmalıdırlar. Bunun için egzersizleri burada bulabilirsiniz üçüncü blog yazımızda.
Tabii ki, çeşitli sağlayıcılar da var Eğitimler –, örneğin, "The Agile Mindset" kitabının yazarı Svenja Hofert tarafından.
Son olarak şunu da eklemek gerekir ki iletişimi değiştirmek elbette yeterli değildir. Şirket tarafından dışarıya iletilenler de elbette yaşanmalıdır.
Örneğin, teorik olarak personel – tarafından harcanan çaba için bir prim olabilir, sonuçlar için değil.
Sonuç & Ekipte "Çevik Zihniyet Nasıl Oluşturulur"
Artık çevik büyüme zihniyetinin avantajlarını biliyoruz. Aynı zamanda zihniyetlerin aktif bir şekilde ortaya çıkarılabileceğini, birçok kurumsal kültür bunları engellese de – eğitilebileceğini de biliyoruz.
Bir sonraki makalede bir adım daha ileri gidiyor ve ekibinize çevik zihniyet kazandırmak için şaşırtıcı derecede basit, bilimsel olarak onaylanmış eğitimi açıklıyoruz.
Agiles Zihniyet – Kaynaklar
Beer, J.S. (2002). Utangaçlığın örtük benlik kuramları. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Zihin setleri önemlidir: Örtük teoriler ve öz-düzenleme üzerine meta-analitik bir inceleme. Psychological Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). İnce dilsel ipuçları çocukların motivasyonunu etkiler. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Örtük teoriler ve ahlak anlayışları. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Örtük Teoriler ve Bunların Yargı ve Tepkilerdeki Rolü: İki Perspektiften Bir Bakış. Psychological Inquiry, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Sosyal psikoloji denemeleri. Benlik teorileri: Motivasyon, kişilik ve gelişimdeki rolleri. New York, NY, ABD: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Zihniyet: Başarının yeni psikolojisi. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Çalışanların Hedef Yönelimleri, Lider-Üye Değişiminin Kalitesi ve İş Performansı ile İş Tatmini Sonuçları. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Çalışan bağlılığının ortaya çıkarılmasında zihniyetlerin potansiyel rolü. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Örtük müzakere inançları ve performans: deneysel ve boylamsal kanıtlar. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotip oluşumu ve onaylama: Örtük teorilerin rolü. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Zekaya ilişkin inançlar öğrenme başarısını neden etkiler? Bir sosyal bilişsel sinirbilim modeli. Sosyal Bilişsel ve Duygusal Sinirbilim,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Yetenek için savaş. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Zeka için övgü çocukların motivasyonunu ve performansını zayıflatabilir. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). Deha kültürü: Çevresel teoriler insanların biliş, duygulanım ve davranışlarını nasıl şekillendiriyor? Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Hedef yönelimi ve nomolojik ağ üzerine meta-analitik bir inceleme. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Çevik zihniyet. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Bir iş alanı hedef yönelimi aracının geliştirilmesi ve geçerliliği. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). İnsanların değişebileceğine inanmanın geniş kapsamlı etkileri: Örtük kişilik teorileri ergenlik döneminde stres, sağlık ve başarıyı şekillendirir. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
