Geçen hafta 360 derece geribildirim deneyimleri ve eleştirileri üzerine küçük bir araştırma yaptım. Bunun bir parçası olarak, İngiltere'den bir danışmanla görüşme teklifi aldım... ve görüşmeden kısa bir süre önce fark ettiğim gibi: 360 derece geri bildirim üzerine yakın zamanda okuduğum bir kitabın yazarı. Dünya ne kadar da küçük.
Her neyse, küçük bir deneyim alışverişinde, – Elva Ainsworth – beni bu metne başlamak için çok uygun olan güzel bir İngilizce alıntıyla donattı (metnin geri kalanı Almanca, endişelenmeyin):
Daha önce de gördüğümüz gibi önceki makaleler kendimizi nispeten az tanıyoruz. Bunun nedeni, diğer şeylerin yanı sıra algı hatalarında. İster kamu yönetiminde, ister derneklerde veya denetimde olsun, insanları – daha da geliştirmek için 360 derece geri bildirim aracının kullanılması bu nedenle uygun olabilir (360º geri bildirimin tanımı için bkz. Burada) eğer kişi enstrümanın eleştirisini ciddiye alırsa. 360 derece geri bildirim genellikle kişinin kendi algıları ile başkalarının algıları arasında bir karşılaştırma yapılmasını mümkün kılar.
360 derece geri bildirimin temel amacı, yöneticilerin (çoğunlukla) daha da gelişmesidir; bu da kendini davranış ya da en azından tutum değişikliği olarak gösterir. 360 derece geribildirime yönelik eleştiriler genellikle bu temel hedefe pek çok durumda ulaşılamadığı yönündedir. Bunun sorumlusu çeşitli faktörler olabilir. Sadece birkaç örnek vermek gerekirse: Enstrümanın zayıf iletişimi, hatalı değerlendirmeler, kötü yapılandırılmış anketler veya zayıf takip.
Aşağıdaki makale, –'nin dikkate alınması halinde, önlemin başarı olasılığını büyük ölçüde artıracak 21 faktörü açıklamaktadır. Çünkü istemeyeceğiniz bir şey var, Elva'nın metaforunda kalmak: Kafasının arkasını gördüğünde korkmak.
360º geri bildirim aracının kullanılmaya başlanmasından önce, kullanılırken ve kullanıldıktan sonraki başarı faktörlerini açıklamadan önce, acelesi olanlar için bir not: Bu metin öncelikle 360º geribildirimi (ya da 180º veya 270º geribildirimi) Daha fazla gelişme çalışanların –'si için değil Performans değerlendirmesi.
360º geri bildirim yapmadan önce
- Duyu: Şirketlerin 360 derece geribildirim uygulamasından önce bile yaptıkları en büyük hata, bu uygulama başlatıldığında uygulamanın amacının anlatılmamasıdır (Wimer & Nowack, 1998). Örneğin şirketin misyonu, değerleri veya vizyonu ile ilişkilendirilerek veya bir dönüşüm aşamasına hazırlık olarak sınıflandırılarak, neden gerçekleştirildiği çok açık olmalıdır.
- Enstrümanın sorgulanması360º geri bildirim aracının kullanılmasının gerçekten doğru yol olup olmadığı ya da diğer yöntemlerin daha büyük avantajlar sunup sunmadığı üzerinde düşünülmelidir. Bunu yanlış saiklerle uygulamak, bir virüsü antibiyotikle tedavi etmeye benzer –, altta yatan sorunlar üzerinde hiçbir etkisi yoktur ve istenmeyen yan etkilere yol açabilir (Wimer & Nowack, 1998). Bu nedenle, iletişim konusunda hedefe yönelik koçluk ve eğitim, bireysel davranışları veya kişileri geliştirmek için daha uygun olabilir.
- Hedef grubun sorgulanmasıAynı şekilde, 360 derece geri bildirimi tam olarak kimin alacağı açıkça düşünülmeli ve iletilmelidir. Örneğin, eğer sadece a Daha büyük bir şirketteki bir yöneticinin geri bildirimi alması, bu kişinin suçu üzerine atmak istenilen sorunlu çocuk olduğu yorumuna yol açabilir (Wimer, 2002). Bu pek de "en iyi uygulama" sayılmaz.
- Sonuçların şeffaflığı: Verilere tam olarak ne olduğu veya kimin görebileceği açıkça belirtilmelidir. Amaç daha fazla gelişim olduğundan (performans değerlendirmesi değil), örneğin yönetim seviyesi sadece tüm katılımcıların sonuçlarını görebilmelidir (anonimliği sağlamak için en az 5 katılımcı varsa) (Carson, 2006). Çalışma konseyine de danışılmalıdır.
Ayrıca, yönetici de bir sonuç raporu alıyor mu? Yoksa sadece geribildirimi alanın kendisi mi bunu iletip iletmeyeceğine karar verebiliyor? Yani en başından böyle bir fikir olmalı: Sonuçlar terfi veya işten çıkarma için kullanılmayacaktır – ancak maaş artışı talep etmek için bir argüman olarak da kullanılamaz.
Şu sözlerle ifade etmek gerekirse Shute (2008, s. 175) söylemek için:
İyi bir geri bildirim, iyi bir cinayet gibi üç şeye bağlıdır: Birincisi, geri bildirim alan kişinin Motif veya katılmak için somut bir neden, ikinci olarak Fırsatgeri bildirimleri uygulamak ve üçüncü olarak da gerekli Orta ya da bunu yapabilecek yetenek ve kaynaklara sahip değildir.
360 derece geri bildirime yönelik sıkça yapılan haklı eleştiriler: ölçüm doğruluğu
Başınızın arkasına bakmak için bir aynanız olmadığını, ancak başkalarının bunu çizmek zorunda olduğunu düşünün. Eğer saçınız bu çizime göre kesilecekse, kendi kendinize şöyle düşüneceksiniz: Umarım bu iyi bir ressamdır! Mümkün olduğunca kesin bir resim elde etmek için birkaç çizim yapmak ve tam konturların ortalamasını almak en iyisidir.
Aynı şey 360º geribildirim –'de davranışlarımızın değerlendirilmesi için de geçerlidir, ancak sonuçlara göre şekillendirilecek olan saç değil davranıştır. Oops. Dolayısıyla, yeterli, sözde veya ölçüm doğruluğu üretmek için çok iyi ressamlara veya değerlendiricilere (360 derece geri bildirimde: geri bildirim verenler) ihtiyacınız vardır. Bu ölçüm doğruluğunun genellikle eksik olması, araca yönelik haklı bir eleştiridir. İşte doğruluğu artırmak için birkaç ipucu.
- Geri bildirim sağlayıcı sayısı: Asgari sayıda kişi katılmalıdır. Nispeten çok sayıda şirket, sadece iki veya daha az kişi katılmış olsa bile bir grup için (örneğin akran değerlendirmesi) sonuçları raporlamaktadır (3D Group, 2009). Ancak burada en iyi uygulama, sonuçları yalnızca aşağıdaki durumlarda raporlamak olacaktır en azından Grup başına 3 kişi katılmıştır (örneğin aynı seviyede 3 meslektaş, bir alt seviyede 3 meslektaş ve bir yönetici). Daha da iyisi, grup başına 5 ila 15 geribildirim verenin olması.
Ne kadar çok geri bildirim veren olursa o kadar iyi mi? Bir noktada sonuç yeterince kesindir ve geri bildirim verenlerin zamanı gereksiz yere alınmamalıdır. Yani 10 kişi yeterli olacaktır.
- Geri bildirim sağlayıcı seçimi – Farkındalık: Birini iyi değerlendirebilmek için onu ne kadar süredir tanımanız gerekir? Eichinger ve Lombardo (2004) bir çalışmada, başka bir kişiyi bir ila üç yıldır tanıyan kişilerin davranışları değerlendirmede en isabetli kişiler olduğu bulunmuştur. İkinci en isabetli değerlendirmeyi yapanlar, birini 5 yıldan uzun süredir tanıyanlar, en az isabetli değerlendirmeyi yapanlar ise birini bir yıldan az süredir tanıyanlar olmuştur. Araştırmacılara göre, insanları "ilk izlenimden" biraz daha uzun süredir tanımanın avantajları vardır ve aynı zamanda kişinin özelliklerini aşırı genellemenize neden olacak kadar da uzun değildir.
- Geri besleme vericisi seçimi – KonumDoğruluk sıralamasına ilişkin olarak, öz değerlendirmenin (aşağıdaki örnekte olduğu gibi) işte bu makalede açıklanmıştır) ve müşterilerin değerlendirilmesinin en az kesin olduğu, yöneticinin en kesin olduğu ve aynı seviyedeki veya altındaki meslektaşların ikinci en kesin olduğu (Carson, 2006). Gerekirse, müşterilerin değerlendirmesi kaydedilebilir ve böylece 270º veya 180º geri bildirim yapılabilir.
- Geri bildirim verenlerin eğitimi: 360º geribildirimin uygulanmasında "en iyi uygulama" aynı zamanda geribildirim verenlerin eğitilmesi anlamına gelir (Carson, 2006). Saç kesme örneğimizdeki çizim becerilerini eğitmek de faydalı olacaktır! 360 derece geribildirim için böyle bir eğitim, örneğin aşağıdaki hususlara atıfta bulunacaktır Halo etkisi ve Tekrarlanma etkisi Geri bildirim yazılımı da daha ayrıntılı olarak açıklanmaya değer olabilir. Gerekirse, geri bildirim yazılımını daha ayrıntılı olarak açıklamak da faydalı olacaktır.
Tüm bunlar size çok mu karmaşık geliyor? Elbette, tek tek adımlar olmadan da yapabilirsiniz. Ancak bunu yaparak muhtemelen daha kaliteli bir değerlendirmeden vazgeçmiş ve eleştirmenlere saldırmak için daha fazla alan açmış olursunuz. Genel olarak, 360º geri bildirim aracı, sonuçlar güvenilir olduğu takdirde yöneticilerden çalışma konseyine kadar tüm taraflarca daha fazla kabul görecektir.
Anket
Sonuçların kalitesini artırmak için yüksek kaliteli bir soru formuna da dikkat edilmelidir.
- Şirkete yakınlıkGeri bildirim aynı zamanda şirket veya kurum kültürüyle de açıkça ilişkilendirilmelidir, örneğin geri bildirim alan kişinin şirket değerlerine göre değerlendirilmesi ve gerçek günlük durumlarla açık bir bağlantının fark edilebilir olması gibi.Carson, 2006).
- Dil adaptasyonuBuna ek olarak, şirketin veya alt bölgenin dili de kullanılmalıdır (belki de iş konseyinin kendi terminolojisi vardır?), örneğin "ekip toplantısı" ile "haftalık toplantı". İngilizce ve Almanca konuşan katılımcılar varsa, mümkünse iki versiyon (Almanca ve İngilizce) hazırlanmalıdır, muhtemelen herkes İngilizceyi "anlasa" bile – anketler doğru şekilde anlaşılmazsa, sonuçları işe yaramaz (Carson, 2006).
- Günlük varış noktalarına yakınlıkGeri bildirim ancak mevcut bilgilerle ilişkilendirilebildiği takdirde kabul edilecektir. İdeal olarak, geri bildirim alan, geri bildirim veren, İK ve yönetim için ilgili olan belirli günlük hedeflerle de bağlantılıdır (Carson, 2006). Örneğin, bir dönüşüm sürecindesiniz ve KPI'lardan veya değerlerden biri "şeffaf iletişim" mi? O zaman yöneticilerin iletişiminin ne kadar şeffaf algılandığını ölçmek faydalı olacaktır.
- Ölçüm seviyesiAncak, mümkün olduğunca somut bir şekilde, davranışsal düzeyde ölçüm yapılmalıdır (Carson, 2006). Örneğin, "Johanna Müller şeffaf bir şekilde iletişim kurar" maddesine dayanarak bir ölçüm elde etmek, "Johanna Müller aylık ekip toplantısında güncel iş gelişmeleri hakkında fikir verir" maddesine dayanarak bir ölçüm elde etmekten daha zordur.
- Yanıt ölçeği seçimi: Çeşitli çalışmaların gösterdiği gibi, yanıt ölçeği de sonuçların kalitesi üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir (Heidemeier & Moser, 2009). 5 veya 7 puanlık bir ölçek genellikle en güvenilir sonuçları verir (kaynak). Buna ek olarak, "hiçbir zaman" ile "her zaman" arasındaki bir ölçeğin, "kesinlikle katılmıyorum" ile "kesinlikle katılıyorum" arasındaki bir ölçekten daha az doğru ölçüm yaptığı bulunmuştur (Kaiser & Kaplan, 2006).
- Anketin uzunluğuHoş olmayan ama gerçek: Daha uzun anketlerin daha kısa olanlara göre daha doğru ölçüm yapma eğiliminde olduğu bulunmuştur (Healy & Rose, 2003) – elbette sadece içerik açısından anlamlı oldukları takdirde. Bu, nihai raporun mutlaka daha uzun olacağı anlamına gelmez: İletişimle ilgili tek bir soru yerine iki soru sorarsam – iki soru benzer görünse bile – sonuç genellikle daha kesin olacaktır. Sorunun cevabı daha sonra sonuç raporunda özetlenebilir, yani ortalaması alınabilir.
Sonuçlar
- Sonuç raporunun uzunluğuAynı zamanda, sonuç raporu çok ayrıntılı olmamalıdır (Shute, 2008, s. 159). Uzunluk, sonuçların ilk bakışta tam olarak işlenebileceği şekilde seçilmelidir. Bu aynı zamanda, sonuçta bir davranış değişikliğine yol açma olasılığı daha yüksek olan –'ye dayalı daha az sayıda ve daha hedefli önlemlerin tanımlanmasını da kolaylaştırmalıdır.
Bu, çalışan anketine eşdeğerdir: Daha hedefe yönelik önlemler alabilmek için anketleri küçük, sindirilebilir ve sürekli lokmalar halinde yapmak daha iyidir. Bu aynı zamanda şu idealle de daha uyumludur sürekli iyileştirme, örneğin KAIZEN'de de tavsiye edildiği gibi (Manos, 2007).
İyi geri bildirim tek seferlik bir olay değil, sürekli bir süreçtir (Carson, 2006) – tüm ilgililer için açık olmalıdır.
Sürekli 360 derece geri bildirim aracını ücretsiz olarak denemek isterseniz, örneğin yöneticilerinizin her 3 ayda bir şirket değerlerinizden biriyle ilgili hedefli bir anketle değerlendirilmesini istiyorsanız, lütfen yazılımımız hakkında bizimle iletişime geçin.
- Uygun yorumlama: İlk olarak, geri bildirim alanlar sonuçları nasıl yorumlayacaklarını bilmelidir. Bu, örneğin, gruplar arasında çelişkili görünen sonuçların yanlış olmak zorunda olmadığı bilgisini içerir. Sonuçta, insanlar genellikle yöneticilerine karşı kendi çalışanlarına karşı davrandıklarından farklı davranırlar (Bracken & Rose, 2011).
- Duyguların algılanması: Sonuçlarla ilk temas sırasında olası duyguların ele geçirilmesi sağlanmalıdır. Geri bildirim alıcısı için açık olmalıdır:
Geri bildirim verilerden oluşur ve veriler tarafsızdır. Veriler sizin hakkınızda karar veremez. Veriler hakkında kararları siz verirsiniz (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
Takip
- AmaçTakip süreci olmadan 360º geri bildirim ne işe yarar? Amaç davranış değişikliği ise muhtemelen gereksizdir (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). Her durumda, davranışı teşvik edici bir hedef olmalıdır, örneğin eski güzel kurallara göre AKILLI kuralsonuçlara göre yapılacaktır.
- Hesap verebilirlik oluşturun: Takip süreci çerçevesinde hesap verebilirlik oluşturulmalıdır (De Villiers, 2013). Geri bildirim alanlar, geri bildirimden sonraki süreçten sorumlu tutulacaklarının bilincinde olmalıdır.
Bu çerçevede, anket sonrası "en iyi uygulama" 360 derece geri bildirim süreci şu şekilde işleyebilir (Echometer yazılımı da bunu uygun şekilde haritalandırır); Bracken & Rose, 2011):
- Geri bildirim alıcıları sonuç raporlarını alacak ve aşağıdaki hususlarda bilgilendirileceklerdir Hipotezler Sonuçların nasıl yorumlanacağı ve nelerin faydalı önlemler olabileceği konusunda.
- İkinci adımda, geri bildirim alan kişi, öncelikle algıları uyumlu hale getirmek ve daha hedefe yönelik eylemler geliştirmek için yöneticisiyle bir görüşme yapmaya teşvik edilir. Yöneticinin en azından eylemlerin tanımına dahil edilmesi –, davranışı gerçekten değiştirme taahhüdünü de artırır.
- Birçok şirket maalesef bunu uygulamıyor olsa da – geri bildirim alıcısı da sonuçları ekibine sunmalı (kaynak tasarım faktörü) ve geri bildirime olabildiğince açık olmalıdır. Bunun çeşitli avantajları vardır:
- Geri bildirim verenlere yönelik takdir ifade edilir
- Geri bildirim verenler geri bildirimlerini belirleyebilirler
- Önlemlerin tanımlanmasına veya belirlenmesine yardımcı olabilirler
- Geri bildirim alıcısının ilerleyen süreçte sürekli olarak desteklenmesi için bağlılık artırılır
- Geribildirim verenlerin 360º geribildirimde anlamlı ve doğru geribildirim verme becerisi pratik edilir ve böylece zaman içinde gelişir (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
- Koçların anlamlı katılımıBir koç tutmamaya karar verirseniz ve işyeri temsilciliği şikayet ederse: Meta-analizler, bir koç kullanımının davranış değişikliği üzerinde orta düzeyde olumlu bir etkisi olduğunu göstermektedir (Smither, London & Reilly, 2005). Bu yüzden işe yarayıp yaramayacağı muhtemelen koça bağlıdır. Koçlar özellikle olumsuz geribildirimin işlenmesi gereken durumlarda faydalıdır, böylece diğer şeylerin yanı sıra, ilk olarak sonuçlar kabul edilir ve ikinci olarak geribildirim alan kişinin öz değerine zarar verilmez ve odak yapıcı bir takibe yönlendirilebilir (Wimer, 2002).
- Değerlendirmeİster kamu yönetiminde ister yatırım sektöründe çalışıyor olun: 360° geri bildirimin kişinin kendi şirketi üzerinde gerçekten olumlu bir etkisi olup olmadığı sorusu her durumda sorulmalıdır. Bu noktada, değerlendirmeler veya performans incelemeleri son derece faydalı olabilir (Bracken & Rose, 2011). Bu, örneğin birkaç ay sonra başka bir anket yoluyla yapılabilir.
Sonuç - 360 derece geri bildirim eleştirisi
360 derece geribildirim – ister yazılıma ister kağıda dayalı olsun, rakiplerin eleştirilerini ciddiye almanız halinde diğer davranış değiştirme yöntemlerine göre bariz avantajlara sahiptir. Başarı faktörlerinin çoğu ilk bakışta açık değildir. Bu makale, nelerin dikkate alınması gerektiği konusunda fikir verecektir. Sonuçta, başlangıçta da açıklandığı gibi, hiç kimse eğri büğrü bir saç kesimi istemez. Ücretsiz olsa bile.
Lafı açılmışken. Kafamın arkasının kabul edilebilir görünüp görünmediğini merak ediyorum. Tanrıya şükür o kadar karmaşık değil. Kuaföre gidiyorum.
360º geri bildirimle ilgileniyorsanız, web sitemize bir göz atın ve bu konuda bizimle iletişime geçmekten çekinmeyin!
Dipnotlar
1 360º geri bildirim genellikle öncelikle daha fazla gelişim için tavsiye edilir. Maaş veya terfi vermek için kullanılan bir performans değerlendirmesi söz konusu olduğunda, hem öz değerlendirmenin hem de akran değerlendirmesinin daha az objektif bir şekilde yapıldığı ve bu nedenle daha az doğru olduğu varsayılabilir (Carson, 2006).
Kaynaklar
3D Group (2009). 360 derece geribildirimde mevcut uygulamalar: Kuzey Amerika şirketlerine yönelik bir kıyaslama çalışması. 3D Group Teknik Raporu #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). 360 derece geri bildirim ne zaman davranış değişikliği yaratır? Ve yarattığında bunu nasıl anlarız? İş ve Psikoloji Dergisi, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Olmadığı gibi söylemek: 360 derece geribildirimin artıları ve eksileri. İş Ufukları, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 Son derece etkili yönetsel geribildirim ilkeleri: Yönetsel gelişim müdahalelerinde teori ve uygulama. Uluslararası Yönetim Eğitimi Dergisi, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). 360 derece geribildirimde puanlayıcı doğruluğu kalıpları. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). 360 derece geribildirimin etkisinden yararlanma. John Wiley & Sons.
Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). İş performansı derecelendirmelerinde öz1TP11Diğer uyumu: Bir süreç modelinin meta-analitik testi. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.
Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Satışa yönelik 360 derece geri bildirim aracının doğrulanması: içerik önemlidir. Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Derneği'nin 18. yıllık kongresinde sunulan bildiri, Orlando, FL.
Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, Mayıs). Tüm ölçekler eşit mi yaratılmıştır? Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Derneği Yıllık Konferansı'nda sunulan bildiri, Dallas, TX.
Manos, A. (2007). Kaizen ve Kaizen etkinliklerinin faydaları. Kalite İlerlemesi, 40(2), 47.
Shute, V. J. (2008). Biçimlendirici geribildirime odaklanın. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Çok kaynaklı geribildirim sonrasında performans artar mı? Teorik bir model, meta-analiz ve ampirik bulguların gözden geçirilmesi. Personel Psikolojisi, 58, 33–66.
Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 360 derece geribildirim kullanırken yapılan 13 yaygın hata. Eğitim ve Gelişim-Alexandria-Amerikan Eğitim ve Gelişim Derneği, 52, 69-82.
Wimer, S. (2002). 360 derece geri bildirimin karanlık yüzü: Popüler İK müdahalesinin çirkin bir tarafı var. Training & Development, 56(9), 37–44.
