Nyligen blev jag förvånad när jag i en amerikansk bok om kulturell förändring i organisationer läste om en studie från "University of Bielefeld". Jag var tvungen att läsa meningen tre gånger. Det stod faktiskt Bielefeld. Inte utan anledning: det finns en spektakulär studie från universitetet i Bielefeld som på ett fantastiskt sätt förbereder oss för ämnet "ledare med mjuka färdigheter" i tider av New Work.

I studien ombads försökspersonerna först att läsa en fast text (väderrapporten) högt. Medan de gjorde detta observerades de (omedvetet) av en annan testperson. Observatören ombads sedan bedöma hur intelligent den högläsande testpersonen var. Det häpnadsväckande resultatet: Den observerande testpersonen kunde bedöma intelligensen bättre än den högläsande testpersonen, som var tvungen att bedöma sig själv (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leaders 3: Coacher

Vad kan vi lära oss av detta? Vi är förvånansvärt dåliga på att bedöma oss själva. Många saker förblir dolda för oss – medan de ofta är mindre dolda för utomstående. Att göra dessa dolda processer hos individer men också i team medvetna – är en av de roller som chefer måste ta på sig i tider av New Work och en av de viktigaste mjuka färdigheterna. Som coach måste ledaren upptäcka blinda fläckar (även katalytiskt ledarskap; Coldewey 2015).

Att vidga medarbetarnas verklighet eller horisont är ett av de bästa sätten för chefer att utveckla sina medarbetare. Endast på detta sätt kan något fundamentalt nytt växa fram – ett kännetecken för lärande organisation.

Mjuka färdigheter Ledare 2: Formgivare

Utöver denna roll har ledarna en annan central position. Föreställ dig att organisationen är ett skepp på öppet hav. Vilken roll skulle då ledarna ha på detta skepp? Många kommer att säga "kapten", andra kanske "styrmannen som anger riktningen". Ingetdera är fel, men ett annat svar skulle vara mer adekvat: ledare är fartygets konstruktörer (Senap, 1990). Endast de kan påverka om fartyget är en tung tanker eller en smidig motorjakt – genom att exemplifiera och därmed skapa en lämplig kultur.

Mjuka färdigheter Ledare 3: Rådgivare

Nu kommer någon att fråga: Men en chef måste ju utföra sin operativa kärnverksamhet – hur ska han eller hon då kunna forma företagskulturen? Här bygger frågan på ett felaktigt – kanske omedvetet – antagande. Ledare måste leda – snarare än att uppfylla sin operativa kärnverksamhet. Man skulle också kunna säga att deras operativa kärnverksamhet är att leda. är Ledning och rådgivning av anställda.

En konsultativ ledare ser ett tydligt personligt syfte med sitt arbete och identifierar sig starkt med sin organisations vision. Hon vet också att hennes team är den viktigaste resursen för att uppnå detta personliga syfte och denna vision. Den logiska konsekvensen av detta: Ledarens fokus är att vägleda sina egna medarbetare i deras aktiviteter och att ge dem den optimala miljön för ett framgångsrikt arbete (Bass & Steidlmeier, 1999).

Slutsats

För att förbereda chefer för New Work och för att utveckla dem i detta sammanhang är det nödvändigt att förmedla en ny förståelse av ledarskap och att fokusera på deras mjuka färdigheter: Ledare är coacher, designers och konsulter. Så då är det bara att implementera det, eller hur? Tyvärr är det inte riktigt så enkelt. Annars skulle de ovan nämnda koncepten redan ha implementerats i mycket större utsträckning. De har funnits tillräckligt länge, vilket ett citat från Lao Tzu visar:

"De bästa ledarna är de som – när de har slutfört sin uppgift – alla människor säger: 'Vi gjorde det själva'."

Så mycket för "nytt" ledarskap. Principerna har varit kända länge, hindret ligger i implementeringen. Verktyg som kan hjälpa ledare att utvecklas i det nya arbetssammanhanget finns i vår Artiklar om detta ämne. Om du också är intresserad av hur vi kan stödja dig i förändringsprocesser, ta en titt på här över.

Källor

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etik, karaktär och autentiskt transformellt ledarskapsbeteende. Tidskriften The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Konvergens av främlingsbedömningar av personlighet och intelligens med självbedömningar, partnerbedömningar och uppmätt intelligens. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Vad betyder "agil" här? I: Scherber, S., Lang, M. (red.), Agile Ledarskap. Från agilt projekt till agilt företag. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Ledarens nya arbete. Att bygga lärande organisationer. I Hickman, G.R. (red.), Leading organizations: perspectives for a new era (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.