Ledare med mjuka färdigheter - utveckling i det nya arbetssammanhanget

Nyligen läste jag i en amerikansk bok om kulturell förändring i organisationer överraskande nog om en studie från “University of Bielefeld”. Jag var tvungen att läsa den meningen tre gånger. Faktum är att det stod Bielefeld. Inte utan anledning: Det finns en spektakulär studie från universitetet i Bielefeld som på ett underbart sätt stämmer oss in på temat “Soft Skills för ledare” i tider av New Work.

I studien ombads försökspersonerna först att läsa en fast text (väderrapporten) högt. Medan de gjorde detta observerades de (omedvetet) av en annan testperson. Observatören ombads sedan bedöma hur intelligent den högläsande testpersonen var. Det häpnadsväckande resultatet: Den observerande testpersonen kunde bedöma intelligensen bättre än den högläsande testpersonen, som var tvungen att bedöma sig själv (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leaders 3: Coacher

Vad lär vi oss av detta? Vi är förvånansvärt dåliga på att bedöma oss själva. Mycket förblir dolt för vår uppfattning - medan det ofta är mindre dolt för utomstående. Att göra dessa dolda processer medvetna hos enskilda individer men också i team - det är en av de roller som ledare måste ta på sig i tider av New Work, eller en av de viktigaste mjuka färdigheterna. Ledaren måste som coach avslöja blinda fläckar (även katalytisk ledning; Coldewey 2015).

Att utvidga medarbetarnas verklighet eller horisont är en av de bästa hävstängerna för ledare att vidareutveckla medarbetarna. Det är det enda sättet som något grundläggande nytt kan uppstå - ett kännetecken för lärande organisation .

Mjuka färdigheter Ledare 2: Formgivare

Utöver denna roll har ledarna en annan central position. Föreställ dig att organisationen är ett skepp på öppet hav. Vilken roll skulle då ledarna ha på detta skepp? Många kommer att säga “kapten”, andra kanske “styrmannen som anger riktningen”. Ingetdera är fel, men ett annat svar skulle vara mer adekvat: ledare är fartygets konstruktörer (Senap, 1990). Bara de kan påverka om fartyget är en tung tanker eller en smidig motorbåt - genom att föregå med gott exempel och etablera en lämplig kultur.

Mjuka färdigheter Ledare 3: Rådgivare

Nu kommer några att fråga: Men en ledare måste ju utföra sin operativa kärnverksamhet - hur ska de då kunna forma företagskulturen? Frågan bygger på ett felaktigt - eventuellt omedvetet - antagande. Ledare måste leda - och mindre utföra sin operativa kärnverksamhet. Man skulle också kunna säga att deras operativa kärnverksamhet är Ledning och rådgivning av anställda.

En konsultativ ledare ser ett tydligt personligt syfte med sitt arbete och identifierar sig starkt med sin organisations vision. Hon vet också att hennes team är den viktigaste resursen för att uppnå detta personliga syfte och denna vision. Den logiska konsekvensen av detta: Ledarens fokus är att vägleda sina egna medarbetare i deras aktiviteter och att ge dem den optimala miljön för ett framgångsrikt arbete (Bass & Steidlmeier, 1999).

Slutsats

För att förbereda chefer för New Work och för att utveckla dem i detta sammanhang är det nödvändigt att förmedla en ny förståelse av ledarskap och att fokusera på deras mjuka färdigheter: Ledare är coacher, designers och konsulter. Så då är det bara att implementera det, eller hur? Tyvärr är det inte riktigt så enkelt. Annars skulle de ovan nämnda koncepten redan ha implementerats i mycket större utsträckning. De har funnits tillräckligt länge, vilket ett citat från Lao Tzu visar:

“De bästa ledarna är de som - när de har fullgjort sin uppgift - alla människor säger om: ‘Vi gjorde det själva.’”

Så mycket för “nytt” ledarskap. Principerna har varit kända länge, hindret ligger i implementeringen. Verktyg som kan hjälpa ledare att utvecklas i det nya arbetssammanhanget finns i vår Artiklar om detta ämne . Om du också är intresserad av hur vi kan stödja dig i förändringsprocesser, ta en titt på här över.

Källor

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etik, karaktär och autentiskt transformellt ledarskapsbeteende. Tidskriften The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Konvergens av främlingsbedömningar av personlighet och intelligens med självbedömningar, partnerbedömningar och uppmätt intelligens. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Vad betyder “agil” här? I: Scherber, S., Lang, M. (red.), Agile Ledarskap. Från agilt projekt till agilt företag. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Ledarens nya arbete. Att bygga lärande organisationer. I Hickman, G.R. (red.), Leading organizations: perspectives for a new era (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.