Många företag förändrar sin ledarskapsmodell och går från traditionellt ledarskap till agilt ledarskap för sina medarbetare. Men vilka är skillnaderna och vad innebär det för en chef? Här är de viktigaste fakta och fem tips för chefer – oavsett om ni arbetar enligt Scrum, Agile eller traditionellt vattenfall.
Vad är klassiskt ledarskap kontra agilt ledarskap?
I traditionell förvaltning antas det att beslut fattas högst upp i hierarkin och implementeras längst ned. Cheferna använder fasta rapporteringsstrukturer för att säkerställa att all information från medarbetarna når dem, så att de sedan kan fatta centralt informerade beslut. Chefen planerar, styr och övervakar genomförandet av besluten.
Puh, för någon som jag som inte har arbetat i sådana rigida "command & control"-organisationer på länge låter det skrämmande och jag tycker synd om de enkla medarbetarna "i frontlinjen" i denna klassiska traditionella hierarki. Men vad är det som är annorlunda med agilt ledarskap jämfört med traditionellt ledarskap? Vilka är skillnaderna?
Agilt ledarskap (se t.ex. Scrum) försöker implementera ett beslutsfattande som är så decentraliserat och iterativt som möjligt. Chefer bör därför inte i första hand samla in information från sina team och rapportera den uppåt i hierarkin, utan ge sina direktrapporterande så mycket sammanhang som möjligt så att de kan fatta decentraliserade beslut. Stela hierarkier är i allmänhet ett hinder för att skapa transparens, flexibilitet och självorganisering. Det är därför som agil ledning tenderar att arbeta med platta hierarkier.
Christopher Vardanyan kan ge ett konkret exempel på detta (medgrundare Rocket flyttjänster), som säger: "I ett flyttföretag är det avgörande att kunna fatta snabba och välgrundade beslut på plats. Vi började utbilda våra teamledare i att fatta beslut på plats under flytten, till exempel att justera lastplaner om en lastbil är fullare än väntat, eller att omdirigera team om trafikförhållandena förändras. Den här friheten har inneburit färre flaskhalsar, snabbare problemlösning och en smidigare upplevelse för våra kunder."
💡
Definition Agile Vägledning
- Platta hierarkier, självorganisering, decentraliserat beslutsfattande
- Fokus på flexibilitet, anpassningsförmåga och teamansvar
Skillnader i ledarskapsstil med agilt ledarskap
När det gäller ledarskapsstil innebär det att det klassiska ledarskapet har en uttalad top-down-kommunikation, där tydliga uppgifter och mål kommuniceras uppifrån och ner i organisationen. Ledningen tenderar att lämna lite utrymme för återkoppling nedifrån i hierarkin eftersom det antas att medarbetarna längst ned i hierarkin har för lite kontextuell information för att kunna granska beslut på ett meningsfullt sätt ändå. Cheferna ser sig själva som experter och beslutsfattare.
Med agilt ledarskap är ledarstilen annorlunda: det är medarbetarna i frontlinjen som är experterna. Agile-cheferna ser sin roll som en tjänande ledare, coach och stödjare. Teamen är inte bara delaktiga i besluten, utan ges också möjlighet att fatta beslut på ett decentraliserat sätt. I bästa fall leder detta inte bara till mer flexibilitet och snabbhet, utan också till bättre beslut och högre produktivitet:
💹
Utfall Agiler Ledarskap
- Bättre beslut: Den person längst ned i hierarkin eller "i frontlinjen" som har mest information om sitt eget sammanhang kan fatta bättre beslut än den chef som inte har utfört en aktivitet operativt på länge.
- Högre produktivitet: Autonomi är en förutsättning för hög motivation. Om jag har mer beslutsbefogenheter och flexibilitet tenderar jag att bli mer motiverad och även mer produktiv under en längre tid.
Iterativt arbete
Dessutom är agilt ledarskap oftast nära kopplat till iterativa arbetsmetoder. I iterativa arbetsmetoder sätter teamen upp kortsiktiga mål, levererar ett så kallat inkrement och samlar in verklig kund- och marknadsåterkoppling så snabbt som möjligt för att validera inkrementets mervärde. I traditionella hierarkier är det ofta cheferna som bestämmer vad som är värdefullt och inte, men i agila företag är det kunderna som är de faktiska mottagarna av teamets arbete.
Inom agilt ledarskap delas ledarrollen också ofta upp i sina beståndsdelar. Till exempel finns det ofta olika ledarskapsroller som t.ex:
👥
Typiska roller i agila team
- En produktägare (eller PO) som utvecklar en produktvision och en färdplan tillsammans med teamen,
- en Scrum Master som stödjer teamen i att optimera sina arbetsmetoder,
- en Lead Architect som hjälper utvecklare att vidareutveckla den tekniska infrastrukturen på ett framtidsinriktat sätt och
- en People Lead som tar hand om medarbetarnas individuella utveckling och även samordnar typiska personalfrågor*.
*För enkelhetens skull har vi här utelämnat den kvinnliga formen.
Detta är bara ett exempel på ansvarsfördelningen i agila ledningsmetoder. De kan se olika ut beroende på företag och sammanhang. Grundtanken är dock alltid densamma: varför ska det finnas en chef (teamets flaskhals, så att säga) som måste kunna göra allt? Är det inte mycket mer sannolikt att olika direktrapporterande medarbetare har olika styrkor och därför var och en bör ta del av besluten inom det område där de har sin styrka?
När använder du dig av traditionellt ledarskap och när av agilt ledarskap?
Klassiska ledarskapsstrategier har en lång tradition. De kommer till exempel från det militära, som bygger på lydnad.
Dessa traditionella ledarstilar fortsätter att fungera i stabila, starkt reglerade branscher med tydliga processer där anpassningsförmåga och en attraktiv arbetsmiljö för medarbetarna spelar en underordnad roll.
De sammanhang där detta gäller blir allt färre inom näringslivet. Detta beror på att företagen inser att med ökad digitalisering och kortare innovationscykler blir anpassningsförmågan allt viktigare för företagets långsiktiga framgång.
Min prognos är därför att agilt ledarskap kommer att fortsätta att spridas i ekonomin och i allt högre grad ersätta traditionellt ledarskap. Det traditionella ledarskapet kommer dock aldrig att försvinna helt och hållet och många omvandlingar mot agilt ledarskap kommer att åtföljas av återfall till traditionellt ledarskap.
Utmaningarna med att övergå till agilt ledarskap
Varför misslyckas den agila transformationen inom ledarskap? Svaret är ofta uppenbart: möjligheterna för företaget genom agilt ledarskap är stora, men de kräver att traditionella chefer avstår från en del av sin makt och omprövar sin roll.
Detta är en extremt svår situation för chefer. Ännu svårare blir det när Agile-coacherna försöker dölja de traditionella chefernas missnöje med entusiasmen för den sköna nya världen.
Du bör ta god tid på dig med förändringen och erbjuda cheferna en dialog så att de kan uttrycka sitt missnöje och sina tvivel och känna sig hörda.
Transformation ger ofta intrycket att traditionella chefer är onda krafter som måste besegras. Så är naturligtvis inte fallet. Tidigare har traditionella chefer tagit på sig ett stort ansvar och skyddat sitt team från problem och beslut. Förutom att de är rädda för att förlora sitt eget inflytande är de ofta med rätta oroliga för om deras team kan hantera det ökade ansvar som följer med agila arbetsmetoder –.
Inom ramen för traditionellt ledarskap har teamen ofta lärt sig att det finns andra som fattar beslut åt dem och tar ansvar. I detta avseende behöver framför allt medarbetarna långsamt introduceras till den nya arbetsmodellen och gradvis ta på sig mer ansvar.
Så långt problemen och utmaningarna med att övergå till agilt ledarskap. Men hur löser man dem? Här är våra tips.
"Jag gillar medarbetaren, men han presterar inte så bra som jag skulle vilja. Hur kan jag ta itu med detta i 1:1-samtalen?""
"Jag vet ofta inte om jag var för hård – eller för mjuk – i mina 1:1 för att ha en positiv inverkan."
5 tips till chefer som föredrar en agil ledarstil
🧠 Tips 1 för att gå från traditionellt till agilt ledarskap: transformera iterativt
Vissa managementkonsulter och coacher utlovar en snabb förändring och skapar därmed orealistiska förväntningar. Detta hjälper inte någon. Chefernas och medarbetarnas förväntningar tenderar att bli besvikna, vilket leder till initial frustration och eventuellt motstånd mot ytterligare förändringar bland medarbetarna.
Föredrar du att förändra dig så snabbt som möjligt eller på rätt sätt och på ett hållbart sätt? Ett realistiskt scenario: Om du genomför en hållbar omvandling behöver du inte längre några externa coacher efteråt. Om du transformerar snabbt kommer du regelbundet att återfalla i klassiskt ledarskap och då behöver du dyra externa konsulter för att hjälpa dig.
"En transformation från klassiskt till agilt ledarskap inom ett år är alltid möjlig, men nästan aldrig förnuftig."
Rätt sätt att införa en agil ledningsstil: Ta god tid på dig och inled förändringarna steg för steg. Vid varje steg bör du skapa tillräckligt med utrymme för att nya reservationer och problem som har uppstått ska kunna tas upp av medarbetarna.
Om förändringen tar 3 år, men förändringen var hållbar och resan var trevlig för alla inblandade, har du troligen genomfört förändringsprocessen bättre än genomsnittet.
Detta är för övrigt en förutsättning som jag utgår från här: Hela ledningsgruppen är överens om behovet av förändring. Om så inte är fallet är det oundvikligt med motstånd inom vissa delar av företaget.
🧠 Tips 2 för agilt ledarskap: Testa ut tydliga roller och ansvarsområden
Ett av de första iterativa stegen när man går över till en klassisk ledarstil är att prova nya roller och ansvarsområden. Det finns olika ramverk som Scrum & Co som du kan hämta inspiration från.
Detsamma gäller här: det är först när man äter som det blir tydligt att det är en pudding. Var snäll och bromsa HR-avdelningen om de vill börja arbeta med nya, färdiga rollkoncept direkt.
Ge dig själv tid att pröva olika rollfördelningar och ta reda på vilka roller som fungerar för dig. Så länge ni testar er fram bör ni inte införa några officiella rolltitlar eller nya karriär- och lönemodeller. Detta skapar bara falska incitament och distraherar från kärnutmaningen.
Ge dig själv tillåtelse att iterativt klippa om de nya rollerna och prova förändringar som får misslyckas. Om det inte fungerar är det bara att försöka igen. HR-avdelningen har inget med detta att göra – om de inte vill hjälpa dig att moderera iterationsprocessen och experimentfasen. När det gäller formaliteterna bör de bara involveras när du är säker på att du har hittat en någorlunda stabil lösning.
Mitt tips: Träffas en gång i månaden under 6 månader för att reflektera över er rollfördelning och testa nya förändringar.
För inspiration, se även organisationsformen i vår startup: Holacracy som organisationsform.
Förresten kan smarta verktyg vara till stor hjälp när det gäller alla dessa utmaningar. Följande video ger en kort introduktion till mjukvaruverktyget Echometer för utveckling av människor:
🧠 Tips 3 för agilt ledarskap: skapa utrymme för feedback och coachning
I ett agilt ledarskap ska feedback inte bara komma uppifrån och ner. Feedback ska ges på alla nivåer och i alla riktningar. Feedback är inte en enkelriktad gata.
Att etablera denna dubbelriktade feedbackkanal är ett långsiktigt arbete. Förutom att skapa möjligheter till feedback behöver du också den psykologiska tryggheten för att kunna ge feedback och kritiska perspektiv. Se även följande: Psykologisk säkerhet i Agilen-team.
Som agil ledare bör du se till att det finns både ett personligt ramverk för att dela och diskutera ömsesidig feedback och en – publik kanal, åtminstone inom teamet.
Regelbundna personliga möten är särskilt lämpliga för personlig, dubbelriktad feedback. Det spelar ingen roll om dessa hålls digitalt eller virtuellt på distans eller personligen på plats. Du bör boka in dem med dina direktrapporterande medarbetare var fjortonde dag under förändringsfaser. Många chefer håller dem också på permanent basis, vanligtvis i cirka 30 minuter. Se även följande: Individuella möten.
Vi har för övrigt utvecklat ett mjukvaruverktyg för just den här typen av 1 till 1-möten. Det hjälper till att hålla samtalet produktivt och roligt samtidigt som det gör medarbetarens utveckling mätbar. Här är en exemplifierande mall –:
Inget småprat, inga besvärliga pauser. 🥱 Den här 1:1-mallen fungerar helt enkelt alltid.
- Vilken prestation är du stolt över som jag kanske inte har lagt märke till?
- Vilken liten förändring skulle omedelbart förbättra ditt arbete?
- Vad skulle du vilja ta dig mer tid för på jobbet?
...
Du bör införa teamretrospektiver som en metod för att utbyta feedback inom teamet. En rytm varannan vecka är också en bra idé här. Se även följande: Vad är en retrospektiv och Tips för team-retrospektiver.
Med båda formaten måste du som chef dock vara medveten om att starten kan vara lite skakig. De direktrapporterande kanske fortfarande saknar självförtroende, psykologiskt självförtroende eller helt enkelt saknar övning i att uttrycka feedback på ett bra sätt.
🧠 Tips 4 för agilt ledarskap: misslyckas snabbt och fall framåt
I traditionella ledarskapsstilar förutsätts det ofta att misstag ska undvikas till varje pris. Detta är något annorlunda i agilt ledarskap. Självklart finns det vissa onödiga misstag som bör undvikas. Men det finns också bra misstag.
Om medarbetare tar en kalkylerad risk för att pröva en ny idé med stor potential och något går fel, kan det ändå vara en positiv nettohändelse. För man kan lära sig något av varje experiment. Lärande är tillfälligt viktigare än resultat.
Som agil chef bör du uppmuntra dina medarbetare att pröva nya metoder och idéer. Reflektera sedan över resultaten tillsammans med dem och dela med dig av resultaten till teamet och företaget så att alla tjänar på det.
Det första steget är naturligtvis att ta bort tabut från att prata om misstag. Se även följande: Felkultur i företag.
🧠 Tips 5 för att gå från traditionellt till agilt ledarskap: Utbyt idéer med andra chefer
Som regel är du inte den enda chefen i företaget som håller på att byta från traditionellt ledarskap till agilt ledarskap. Så du är inte ensam när det gäller utmaningarna i den här övergången.
Så kallade "communities of practice" och andra utbytesformat kan vara en mycket värdefull plattform för att föra en dialog både i teamet och i företaget om hur det agila ledarskapet ska utövas.
Detta format har också ett antal förutsättningar som måste uppfyllas för att mervärde ska kunna realiseras: En öppen felkultur och psykologisk säkerhet är de primära kraven.
Det är därför till stor hjälp om enskilda chefer redan från början går med på att inleda dialogen med en kort rapport om sina erfarenheter. Denna ska inte förskönas eller censureras, utan ska spegla erfarenheterna och utvecklingen hittills så autentiskt som möjligt. Chansen är stor att andra chefer kommer att kunna förstå processen väl, utveckla ett inneboende intresse för utbytet och känna sig uppmuntrade att själva pröva mer, ta risker och göra sig sårbara.
Slutsats: Börja agilt, i små steg
Jag tror att det har blivit tydligt att jag personligen har en favorit när det gäller klassiskt kontra agilt ledarskap. Men som chef måste man ändå bedöma vilken stil som är den rätta i det sammanhang man befinner sig.
Även om du ännu inte har påbörjat en central omvandling från klassiskt till agilt ledarskap, har den här artikeln gett dig praktiska tips och tankeställare om hur du kan förändra din dagliga ledarstil i riktning mot agilt ledarskap.
Jag kan bara uppmuntra chefer att själva skaffa sig erfarenhet av agilt ledarskap innan de gör sin bedömning. Jag är övertygad om att fördelarna med agilt ledarskap kommer att tala för sig själva i de flesta fall.
Om du fortfarande är osäker kan det digitala onlineverktyget Echometer hjälpa dig att införa de viktigaste ledarskapsrutinerna, som agila retrospektiver och 1 till 1-möten med dina medarbetare. Du kan ta reda på mer om Echometer-appen här.
Om du är intresserad kan du också testa en av våra mallar för enskilda möten här och prova den kostnadsfritt med en av dina teammedlemmar inom kort:
Inget småprat, inga besvärliga pauser. 🥱 Den här 1:1-mallen fungerar helt enkelt alltid.
- Vilken prestation är du stolt över som jag kanske inte har lagt märke till?
- Vilken liten förändring skulle omedelbart förbättra ditt arbete?
- Vad skulle du vilja ta dig mer tid för på jobbet?
...
