Na semana passada, fiz uma pequena pesquisa sobre experiências e críticas ao feedback de 360 graus. Como parte disso, me ofereceram uma conversa com uma consultora da Inglaterra... e como só percebi pouco antes da conversa: ela é a autora de um livro sobre feedback 360 graus que li recentemente. Ah, o mundo é pequeno.
De qualquer forma, na pequena troca de experiências, ela – Elva Ainsworth – me presenteou com uma bela citação em inglês que é bem adequada para iniciar este texto (o restante do texto permanece em alemão, não se preocupe):
Como já vimos em artigos anteriores nos conhecemos relativamente mal. O motivo disso é, entre outras coisas em erros de percepção. Para desenvolver ainda mais as pessoas, seja na administração pública, em associações ou no controle, a introdução de uma ferramenta de feedback de 360 graus pode, portanto, ser adequada (para uma definição de feedback de 360º, consulte aqui) se você levar a sério a crítica do instrumento. O feedback de 360 graus geralmente possibilita uma comparação entre as percepções próprias e as percepções dos outros.
O objetivo central do feedback 360 graus é o desenvolvimento adicional (principalmente) dos gerentes, que se manifesta em uma mudança de comportamento ou, pelo menos, de atitude. A crítica ao feedback 360 graus é que, em muitos casos, esse objetivo central não é alcançado. Vários fatores podem ser os culpados. Para citar apenas alguns exemplos: Comunicação deficiente do instrumento, avaliações imprecisas, questionários mal elaborados ou acompanhamento deficiente.
O artigo a seguir explica 21 fatores que, se você – levar em conta, devem aumentar drasticamente – a probabilidade de sucesso da medida. Porque há uma coisa que você não quer: ficar na metáfora de Elva: Que você se assuste ao ver a parte de trás da cabeça dele.
Antes de explicarmos os fatores de sucesso para antes, durante e depois da introdução de uma ferramenta de feedback 360º, uma observação para aqueles que estão com pressa: Este texto aborda principalmente o feedback 360º (ou feedback 180º ou 270º) para a Desenvolvimento adicional dos funcionários – não por suas Avaliação de desempenho.
Antes de realizar o feedback 360º, você deve
- SentidoO maior erro que as empresas cometem antes mesmo do feedback de 360 graus é não comunicar o objetivo da medida quando ela é introduzida (Wimer e Nowack, 1998). Deve ficar bem claro por que está sendo realizado, por exemplo, vinculando-o à missão, aos valores ou à visão da empresa ou classificando-o como preparação para uma fase de transformação.
- Questionamento do instrumentoDeve-se refletir se a introdução de uma ferramenta de feedback 360º é realmente o caminho certo ou se outros métodos não oferecem mais vantagens. Introduzi-la com os motivos errados seria como tratar um vírus com um antibiótico – que não tem efeito sobre os problemas subjacentes e pode levar a efeitos colaterais indesejados (Wimer e Nowack, 1998). Assim, o coaching e o treinamento direcionados sobre comunicação podem ser mais adequados para desenvolver comportamentos ou pessoas individuais.
- Questionar o grupo-alvoDa mesma forma, você deve pensar e comunicar claramente quem exatamente receberá o feedback 360 graus. Por exemplo, se apenas a Se um gerente de uma empresa maior receber o feedback, isso pode levar à interpretação de que essa pessoa é a criança-problema em quem você gostaria de jogar a culpa (Wimer, 2002). Isso não seria exatamente uma "prática recomendada".
- Transparência dos resultadosVocê deve comunicar claramente o que acontece exatamente com os dados ou quem pode vê-los. Como a meta é o desenvolvimento adicional (e não a avaliação de desempenho), por exemplo, o nível gerencial só deve poder ver os resultados de todos os participantes (se houver pelo menos cinco participantes para garantir o anonimato) (Carson, 2006). O conselho da empresa também deve ser consultado.
Além disso, o gerente também recebe um relatório de resultados? Ou apenas o próprio destinatário do feedback e ele pode decidir se o repassa ou não? Portanto, você deve ter uma ideia como essa desde o início: Os resultados não serão usados para promoções ou demissões – mas também não podem ser usados como argumento para exigir um aumento salarial.
Para colocar isso nas palavras de Shute (2008, p. 175) para dizer:
Um bom feedback é como um bom assassinato, pois depende de três fatores: Primeiro, a pessoa que recebe o feedback tem um Motivo ou um motivo concreto para participar; em segundo lugar, um Oportunidadepara aplicar o feedback e, em terceiro lugar, para fornecer as informações necessárias Médio ou a capacidade e os recursos para fazer isso.
Críticas frequentemente justificadas ao feedback de 360 graus: precisão da medição
Imagine que você não tenha um espelho para ver a parte de trás da sua cabeça, mas que outras pessoas tenham que desenhá-la. Se o cabelo for cortado com base nesse desenho, você pensará consigo mesmo: Espero que esse seja um bom desenhista! É melhor você fazer vários desenhos e calcular a média dos contornos exatos para obter uma imagem o mais precisa possível.
O mesmo se aplica à avaliação de nosso comportamento no feedback 360º –, exceto pelo fato de que não é o cabelo, mas o comportamento que deve ser moldado com base nos resultados. Ops. Portanto, você precisa de desenhistas ou avaliadores muito bons (no feedback de 360 graus: os que dão o feedback) para produzir a chamada precisão de medição suficiente. O fato de que essa precisão de medição muitas vezes não existe é uma crítica justificada ao instrumento. Aqui estão algumas dicas para você aumentar a precisão.
- Número de provedores de feedback: Um número mínimo de pessoas deve participar. Relativamente muitas empresas relatam resultados para um grupo (por exemplo, revisão por pares) mesmo que apenas dois ou menos deles tenham participado (Grupo 3D, 2009). A melhor prática aqui, no entanto, seria relatar os resultados somente quando pelo menos 3 pessoas por grupo participaram (por exemplo, 3 colegas do mesmo nível, 3 do nível inferior e um gerente). Melhor ainda, você tem, por exemplo, de 5 a 15 pessoas que dão feedback por grupo.
Quanto mais pessoas derem feedback, melhor? Bem, em um determinado momento, o resultado é suficientemente preciso e o tempo de quem dá o feedback não deve ser consumido desnecessariamente. Portanto, 10 devem ser suficientes.
- Seleção do provedor de feedback – Conscientização: Quanto tempo você precisa conhecer uma pessoa para poder julgá-la bem? Eichinger e Lombardo (2004) descobriram em um estudo que as pessoas que conheciam outra pessoa há um a três anos eram as mais precisas na avaliação do comportamento. As segundas mais precisas foram as pessoas que conheciam alguém há mais de cinco anos, e as menos precisas foram as pessoas que conheciam alguém há menos de um ano. De acordo com os pesquisadores, há vantagens em conhecer as pessoas por um pouco mais de tempo do que apenas pela "primeira impressão" e, ao mesmo tempo, não por tanto tempo a ponto de você generalizar demais as características da pessoa.
- Seleção do transmissor de feedback – PosiçãoCom relação à classificação da precisão, também é possível dizer que a autoavaliação (como em aqui neste artigo explicado) e a avaliação dos clientes é a menos precisa, enquanto o gerente é o mais preciso e os colegas do mesmo nível ou abaixo são os segundos mais precisos (Carson, 2006). Se necessário, você pode salvar a avaliação dos clientes e, assim, realizar um feedback de 270º ou 180º.
- Treinamento de quem dá o feedbackA "melhor prática" na implementação do feedback 360º também significa treinar quem dá o feedback (Carson, 2006). Treinar as habilidades de desenho em nosso exemplo de corte de cabelo também valeria a pena! Para o feedback de 360 graus, esse treinamento se referiria, por exemplo, ao Efeito halo e o Efeito de recência Também pode ser interessante explicar o software de feedback com mais detalhes. Se necessário, também vale a pena explicar o software de feedback com mais detalhes.
Tudo isso parece muito complicado para você? É claro que você pode passar sem etapas individuais. Mas, ao fazer isso, você provavelmente também abrirá mão de uma avaliação de maior qualidade e dará aos críticos mais espaço para atacar. Em geral, a ferramenta de feedback 360º será mais bem aceita por todos os lados, desde os gerentes até o conselho de empresa, se os resultados forem confiáveis.
O questionário
Para aumentar a qualidade dos resultados, você também deve prestar atenção a um questionário de alta qualidade.
- Proximidade com a empresaO feedback também deve estar claramente relacionado à empresa ou à cultura corporativa, por exemplo, avaliando o destinatário do feedback sobre os próprios valores da empresa e uma conexão clara com as situações cotidianas reais deve ser visível (Carson, 2006).
- Adaptação do idiomaAlém disso, o idioma da empresa ou da subárea também deve ser usado (talvez o conselho da empresa tenha sua própria terminologia?), por exemplo, "reunião de equipe" vs. "reunião semanal". Se houver participantes que falem inglês e alemão, devem ser preparadas duas versões (alemão e inglês), se possível, mesmo que possivelmente todos "entendam" inglês. – Se os questionários não forem compreendidos adequadamente, seus resultados serão inúteis (Carson, 2006).
- Proximidade dos destinos diáriosO feedback só será aceito se puder ser vinculado ao conhecimento existente. O ideal é que ele também esteja vinculado a objetivos diários específicos que sejam relevantes para quem recebe o feedback, para quem o dá, para o RH e para a gerência (Carson, 2006). Por exemplo, você está em um processo de transformação e um dos KPIs ou valores é "comunicação transparente"? Bem, então seria benéfico medir a percepção da transparência da comunicação dos gerentes.
- Nível de mediçãoNo entanto, deve-se medir da forma mais concreta possível, em nível comportamental (Carson, 2006). Por exemplo, é mais difícil obter uma medida com base no item "Johanna Müller se comunica de forma transparente" do que com base no item "Johanna Müller fornece uma visão dos desenvolvimentos comerciais atuais na reunião mensal da equipe".
- Escolha da escala de respostaA escala de resposta também pode ter uma grande influência na qualidade dos resultados, conforme demonstrado por vários estudos (Heidemeier e Moser, 2009). Uma escala de 5 ou 7 pontos geralmente fornece os resultados mais confiáveis (fonte). Além disso, descobriu-se que uma escala de "nunca" a "sempre" mede com menos precisão do que uma escala de "discordo totalmente" a "concordo totalmente" (Kaiser e Kaplan, 2006).
- Duração do questionárioDesagradável, mas verdadeiro: descobriu-se que os questionários mais longos tendem a medir com mais precisão do que os mais curtos (Healy e Rose, 2003) –, é claro, somente se fizerem sentido em termos de conteúdo. Isso não significa necessariamente que o relatório final será mais longo: Se eu fizer duas perguntas sobre comunicação em vez de apenas uma – mesmo que as duas perguntas pareçam semelhantes – o resultado geralmente será mais preciso. A resposta à pergunta pode ser resumida, ou seja, calculada a média, no relatório de resultados.
Resultados
- Comprimento do relatório de resultadosAo mesmo tempo, o relatório sobre os resultados não deve ser muito detalhado (Shute, 2008, p. 159). O tamanho deve ser selecionado de forma que os resultados também possam ser totalmente processados na primeira visualização. Isso também deve facilitar a definição de medidas menos numerosas e mais direcionadas com base nelas –, que têm maior probabilidade de levar a uma mudança de comportamento no final.
Isso é equivalente à pesquisa com funcionários: É melhor realizar pesquisas em pequenas porções, digeríveis e contínuas, para que você possa obter medidas mais direcionadas. Isso também combina melhor com o ideal do contínuo melhoria, como também é recomendado, por exemplo, no KAIZEN (Manos, 2007).
Um bom feedback não é um evento único, mas um processo contínuo (Carson, 2006) – isso deve estar claro para todos os envolvidos.
Se você quiser experimentar gratuitamente uma ferramenta de feedback contínuo de 360 graus, por exemplo, fazendo com que seus gerentes sejam avaliados a cada três meses em uma pesquisa direcionada relacionada a um dos valores da sua empresa, entre em contato conosco para conhecer nosso software.
- Interpretação adequadaPrimeiro, quem recebe o feedback deve saber como interpretar os resultados. Isso inclui, por exemplo, o conhecimento de que resultados aparentemente contraditórios entre grupos não precisam estar errados. Afinal, as pessoas geralmente se comportam de forma diferente com seus gerentes do que com seus próprios funcionários (Bracken e Rose, 2011).
- Interceptação de emoçõesO que você deve fazer: Durante o contato inicial com os resultados, deve-se garantir que possíveis emoções sejam interceptadas. Isso deve ficar claro para o receptor do feedback:
O feedback consiste em dados, e os dados são neutros. Os dados não podem tomar decisões sobre você. Você toma decisões sobre os dados (Fleenor, Taylor e Chappelow, 2008).
O acompanhamento
- ObjetivoO que seria do feedback 360º sem um processo de acompanhamento? Provavelmente supérfluo se o objetivo for a mudança de comportamento (Fleenor, Taylor e Chappelow, 2008). De qualquer forma, deve haver um objetivo de promoção do comportamento, por exemplo, de acordo com o bom e velho Regra SMARTVocê pode fazer uma avaliação de risco com base nos resultados.
- Criar responsabilidadeResponsabilidade: A responsabilidade deve ser criada dentro da estrutura do processo de acompanhamento (De Villiers, 2013). Quem recebe o feedback deve estar ciente de que será responsabilizado pelo processo após o feedback.
Nesse contexto, um processo de feedback 360 graus de "melhores práticas" após a pesquisa poderia ser executado da seguinte forma (o software Echometer também o mapeia de acordo); Bracken e Rose, 2011):
- Os destinatários do feedback receberão seu relatório de resultados e serão instruídos a Hipóteses sobre como interpretar os resultados e quais medidas poderiam ser úteis.
- Na segunda etapa, o receptor do feedback é incentivado a conversar com seu gerente para, primeiramente, alinhar as percepções e desenvolver ações mais direcionadas. O envolvimento do gerente, pelo menos na definição das ações, também aumenta o compromisso de realmente mudar o comportamento.
- Embora muitas empresas infelizmente não pratiquem isso, o receptor do feedback também deve apresentar os resultados à sua equipe (fator de design de origem) e estar o mais aberto possível ao feedback. Isso tem várias vantagens:
- O agradecimento aos doadores de feedback é expresso
- Quem dá o feedback pode especificar seu feedback
- Eles podem ajudar a definir ou especificar as medidas
- O compromisso é aumentado para apoiar o receptor do feedback continuamente no processo posterior
- A capacidade de quem dá o feedback de dar um feedback significativo e preciso no feedback 360º é praticada e, portanto, melhora com o tempo (Fleenor, Taylor e Chappelow, 2008).
- Envolvimento significativo dos treinadoresSe você decidir não contratar um coach e o conselho da empresa reclamar: As meta-análises mostram um efeito positivo médio do uso de um coach na mudança de comportamento (Smither, London & Reilly, 2005). Portanto, provavelmente depende do instrutor se vale a pena. Os coaches são particularmente úteis quando o feedback negativo precisa ser processado para que, entre outras coisas, em primeiro lugar, os resultados sejam aceitos e, em segundo lugar, não haja danos à autoestima do destinatário do feedback e o foco possa ser direcionado para um acompanhamento construtivo (Wimer, 2002).
- AvaliaçãoIndependentemente de você trabalhar na administração pública ou no setor de investimentos: Em todo caso, você deve se perguntar se o feedback 360° realmente tem um efeito positivo na sua própria empresa. Nesse ponto, as avaliações ou análises de desempenho podem ser extremamente úteis (Bracken e Rose, 2011). Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de outra pesquisa alguns meses depois.
Conclusão - Crítica de feedback 360 graus
O feedback de 360 graus – seja ele baseado em software ou em papel – tem vantagens óbvias sobre outros métodos de mudança de comportamento se você levar a sério as críticas dos oponentes. Muitos dos fatores de sucesso não são óbvios à primeira vista. O artigo deve fornecer insights sobre o que precisa ser considerado. Afinal de contas, como explicado no início, ninguém quer um corte de cabelo torto. Mesmo que seja gratuito.
Por falar nisso. Estou me perguntando se a parte de trás da minha cabeça parece aceitável. Graças a Deus, não é tão complicado. Vou ao cabeleireiro.
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Notas de rodapé
1 Em geral, o feedback 360º é recomendado principalmente para o desenvolvimento posterior. No caso de uma avaliação de desempenho usada para concessão de salário ou promoções, pode-se presumir que tanto a autoavaliação quanto a avaliação dos colegas são realizadas de forma menos objetiva e, portanto, menos precisas (Carson, 2006).
Fontes
Grupo 3D (2009). Práticas atuais em feedback de 360 graus: um estudo de referência de empresas norte-americanas. Relatório técnico do 3D Group #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Quando o feedback de 360 graus gera mudança de comportamento? E como saberíamos quando isso acontece? Revista de Negócios e Psicologia, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Dizendo como não é: Os prós e os contras do feedback de 360 graus. Horizontes de negócios, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 Principles of highly effective managerial feedback: Theory and practice in managerial development interventions (7 princípios de feedback gerencial altamente eficaz: teoria e prática em intervenções de desenvolvimento gerencial). Revista Internacional de Educação Gerencial, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patterns of rater accuracy in 360-degree feedback (Padrões de precisão do avaliador em feedback de 360 graus). Human Resource Planning, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Leveraging the impact of 360-degree feedback (Aproveitando o impacto do feedback de 360 graus). John Wiley & Sons.
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Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maio). Todas as escalas são criadas iguais? Trabalho apresentado na Conferência Anual da Society for Industrial and Organizational Psychology, Dallas, TX.
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