Framework: Jak zrozumieć i zmienić kulturę organizacyjną

Definicje kultury organizacyjnej

W nauce i badaniach zwykle można znaleźć bardzo abstrakcyjne definicje kultury organizacyjnej. Brzmią one mniej więcej tak:

“[Kultura organizacyjna to] system powszechnie podzielanych wzorców myślenia, odczuwania i działania, a także norm, wartości i symboli, które je przekazują w ramach organizacji”.

Definicja z Encyklopedia biznesu

Jednakże, podczas gdy ta definicja jest pomocna w badaniach, istnieją również staże, które definiują kulturę organizacyjną w znacznie bardziej praktyczny sposób:

“Twoja kultura = Twoje działania”.

Definicja według Daniela Coyle’a z “Podręcznik kultury”

Która definicja jest poprawna? Czy chodzi o normy i wartości, czy o działanie?

Odpowiedź staje się jaśniejsza, jeśli dodamy trzecią, nieco bardziej holistyczną wersję z definicją psychologa organizacyjnego Edgara Scheina: Zgodnie z jego modelem poziomów kultury, kultura organizacyjna składa się z trzech poziomów: Poziomu widocznych zachowań, poziomu wartości i poziomu podstawowych założeń.

Widzimy więc, że kultura jest zdecydowanie czymś, co można konkretnie zaobserwować w zachowaniu, ale jednocześnie ma również głębsze poziomy, które nie są tak łatwe do rozpoznania i zmiany.

Rodzaje kultur organizacyjnych

Analizując różne zachowania i wartości kultury organizacyjnej, wyniki można wizualnie podzielić na typy za pomocą układów współrzędnych.

Klasycznym modelem jest “Model konkurujących wartości jako zestawienie wartości Wewnętrzne vs. Zewnętrzne na osi X oraz Stabilność vs. Elastyczność na osi Y jako macierz 2x2.

Pojawiają się następujące typy kultur organizacyjnych:

• Elastyczne i wewnętrzne: te jako “Kultura klanowaKultura organizacyjna określana jako “kultura zespołu” jest elastyczna we współpracy i koncentruje się w szczególności na potrzebach wewnętrznych. Istnieje wiele nieformalnych i formalnych relacji, nawet ponad granicami zespołów. Ludzie chętnie pomagają sobie nawzajem. W kulturze klanowej nacisk kładziony jest zawsze na wspólne działanie.
• Elastyczne i zewnętrzne: takie jak Adhokracja Kultura organizacyjna występuje w firmach zorientowanych na klienta i elastycznych. Członkowie zespołu działają w imieniu klienta i mogą skutecznie inicjować zmiany w firmie. Tworzy to silną orientację na klienta, która w mniejszym stopniu opiera się na standardowych procesach lub rolach. Celem jest bycie kreatywnym i robienie nowych rzeczy.
• Stabilny i wewnętrzny: Sztywne hierarchie z naciskiem na zgodność z wewnętrznymi zasadami i potrzebami. Tutaj znajdziesz głównie (ale nie tylko) władze i organizacje rządowe, które są wyposażone w ściśle określony mandat i wszystko ma na celu wypełnienie dokładnie tego mandatu. Hierarchie te są zaprojektowane tak, aby robić rzeczy dobrze.
• Stabilne i zewnętrzne: Te Organizacje rynkowe Tworzą procesy i opcje kontroli, aby umocnić swoją orientację rynkową. W przeciwieństwie do kultur organizacyjnych adhokracji, orientacja rynkowa jest narzucana z góry, a miejsce na zmiany pojawia się tylko wtedy, gdy można je osiągnąć poprzez sztywny proces decyzyjny.

Z podobnych par wartości Dalsze modele i gradacje typów kultur organizacyjnych wynik. O wiele bardziej ekscytujące niż teoretyczna klasyfikacja typów organizacyjnych jest jednak spojrzenie na rzeczywiste przykłady tych typów kultur organizacyjnych.

Przykłady kultur organizacyjnych

Przyjrzyjmy się zatem przykładom kultur organizacyjnych. Jak dowiedzieliśmy się z definicji, istnieją rzeczy, które możemy konkretnie zaobserwować oraz wartości lub podstawowe założenia, o których możemy przynajmniej wyciągnąć wnioski na podstawie naszych obserwacji.

Kultura organizacyjna w start-upach: Echometer

Start-upy są szczególnym rodzajem organizacji, ponieważ działają w niepewnym i szybko zmieniającym się środowisku. Na tle tych warunków ramowych start-upy zazwyczaj kładą nacisk na kulturę organizacyjną, która pozwala na szybkie podejmowanie decyzji i dużą osobistą odpowiedzialność. 

Na przykład w start-upie Echometer stosują holokrację jako formę organizacji. W Holokracja to metodologia, która pozwala na decentralizację dużej odpowiedzialności, co powinno umożliwić szybsze podejmowanie decyzji. Ten rodzaj współpracy sugeruje, że kultura organizacyjna w Echometer opiera się na wartości własności. 

Podstawowe wartości można zwykle znaleźć w kilku miejscach jednocześnie. Na przykład w Echometer czas pracy pracowników może być elastyczny – to kolejna wskazówka co do wartości, jaką jest odpowiedzialność. W kulturach, w których odpowiedzialność jest mniej ważna, sprawowana jest znacznie większa kontrola.

Kultura organizacyjna w handlu elektronicznym: Amazon

The Kultura organizacyjna w Amazon charakteryzuje się między innymi silnym naciskiem na wydajność i rywalizację.

Wyraża się to na przykład w tym, że menedżerowie w amazon formułują swoją krytykę bardzo bezpośrednio i ostro. Sam Jeff Bezos domaga się w Zasady przywództwa Amazonże kierownictwo firmy amazon powinno mieć “nieustannie wysokie standardy”, nawet jeśli osoby trzecie uważają te standardy za nierozsądnie wysokie.

Kultura organizacyjna w Big Tech: Google

Google, w przeciwieństwie do Amazon, ma kulturę korporacyjną mniej zorientowaną na wyniki. Zamiast tego, w Google kładzie się nacisk na siłę innowacji i na niezbędne bezpieczeństwo psychologiczne.

Oprócz wszystkich gadżetów, takich jak jedzenie, sport i gry w kampusie Google, Google oferuje swoim pracownikom, 20% czasu pracy inwestować w innowacyjne projekty zgodnie z własnym interesem.

Przepisy takie jak te jasno pokazują, że Google przywiązuje dużą wagę do innowacji i stara się stworzyć dla nich wszystkie niezbędne warunki.

Może zauważyłeś coś w tych przykładach: Udane przykłady kultur organizacyjnych są zazwyczaj zorientowane na klienta i elastyczne. Oczywiście poziom charakterystyki i konkretny projekt na poziomie behawioralnym jest bardzo różny.

Ale dla wszystkich organizacji, które muszą nadrobić zaległości, naturalnie pojawia się pytanie: Jak możemy rozwijać naszą kulturę organizacyjną?

Jak zmienić kulturę organizacyjną

Po pierwsze, tak, kulturę organizacyjną rzeczywiście można zmienić. To, od czego zaczniemy tę zmianę, zależy od konkretnej sytuacji wyjściowej i celu.

Dobrą rzeczą jest to, że każdy może zacząć od małego: Mianowicie od własnych działań i rutynowych czynności we własnym zespole. Zmieniając zachowanie, z czasem można również zmienić postawy i wartości.

Na poziomie zespołu istnieją Kanban i Scrum Wspaniałe ramy, które można wykorzystać na poziomie behawioralnym do dalszego rozwoju kultury organizacyjnej w kierunku większej elastyczności i orientacji na klienta.

Zdolność zespołów do zmian zależy w dużej mierze od Bezpieczeństwo psychologiczne zespołów co zdecydowanie należy wcześniej zapewnić.

Projektowanie i transformacja organizacyjna

Jednak w przypadku problemów takich jak powtarzające się konflikty między zespołami lub podejmowanie decyzji w organizacji, często nie wystarczy naciskać na zmiany tylko na poziomie indywidualnym lub zespołowym. W takich przypadkach należy również wziąć pod uwagę projekt organizacyjny.

Dzieje się tak, ponieważ wiele klasycznych form organizacyjnych z silosami zawodowymi promuje zachowania sprzeczne z nowoczesnymi wartościami, takimi jak osobista odpowiedzialność i innowacyjność. W przypadku takich symptomów, zrównoważone rozwiązanie nie może uniknąć również zajęcia się Projekt organizacyjny Czy naprawdę chcemy podziału pracy, w którym każdy pracownik jest tylko małym trybikiem w wielkim kole? Czy też chcemy organizacji, w której eksperci z różnych działów są upoważnieni do wspólnego opracowywania nowych rozwiązań (słowo kluczowe “Zespoły wielofunkcyjne”)? 

Zmiana projektu organizacyjnego jest zatem transformacją na dwóch poziomach: Celem jest zmiana formy organizacyjnej, a także kultury organizacyjnej. Te procesy transformacji mogą trwać latami, ale często są nieuniknione dla trwałego rozwiązania.

Play

Narzędzia i techniki rozwoju organizacyjnego

Wiele firm przeszło taką transformację w ostatnich latach w kontekście cyfryzacji. Opracowano różne narzędzia i techniki rozwoju organizacyjnego:

Myślenie projektowe

Podstawą każdego rozwoju organizacyjnego jest wspólne zrozumienie wartości organizacyjnych. Często wzorce zachowań pojawiają się w hierarchiach, które koncentrują się na wewnętrznych procesach i zasadach. Te stare schematy myślowe muszą zostać przełamane. Aby orientacja na klienta była zrozumiała we wszystkich obszarach firmy, można zaproponować następujące rozwiązania Myślenie projektowe jako technika. Poprzez Design Thinking pracownicy uczą się lepiej rozumieć wartość dodaną własnej pracy – a przede wszystkim: Myśleć o własnej wartości dodanej z punktu widzenia klienta.

Otwarta przestrzeń

Po stworzeniu podstawowej wiedzy na temat orientacji na klienta, pojawia się pytanie, jakie konsekwencje ma to dla struktury organizacyjnej. Open Spaces są do tego skutecznym narzędziem: 

Przy Otwarta przestrzeń to narzędzie do partycypacyjnego rozwoju organizacyjnego. Polega ono na przeprowadzeniu otwartych warsztatów z udziałem wszystkich pracowników i zaprojektowaniu eksperymentów w zakresie rozwoju organizacyjnego, które są następnie wypróbowywane przez 100 dni, a następnie poddawane refleksji podczas drugiego warsztatu.

Zwinne frameworki, takie jak SAFe i LeSS

Szczególnie w przypadku firm z branży IT, które mają już doświadczenie ze Scrumem na poziomie zespołów, przy skalowaniu nowoczesnych, crossfunkcjonalnych metod pracy często polegają na frameworkach, takich jak Scaled Agile Framework SAFe i Large Scale Scrum LeSS. Celem obu frameworków jest umożliwienie zespołom Scrum jak najbardziej niezależnej, równoległej pracy nad dopasowanymi backlogami, aby w ten sposób jako organizacja stale tworzyć wartość dodaną dla klientów.

Przywództwo kolegialne i przywództwo służebne

Podczas gdy SAFe i LeSS koncentrują się raczej na organizacjach produktowych i IT, modele kolegialnego przywództwa są stosowane w różnych branżach jako środek służący do zwinnego rozwoju organizacji ustalone.

Przywództwo kolegialne to zbiorczy termin określający sposoby pracy, w których odpowiedzialność jest zdecentralizowana w ukierunkowany sposób, tak aby umożliwić szybkie podejmowanie decyzji i samoorganizację. Holakracja i Socjokracja są szeroko rozpowszechnionymi modelami rozwoju organizacyjnego w tych ramach w kierunku mniej hierarchicznych i bardziej samostanowiących sposobów pracy.

W tych zwinnych formach organizacyjnych nadal istnieją role leadership. Duża różnica polega na tym, że przywództwo zgodnie z Przywództwo służebne myślą jest zawsze rozumiane jako usługa dla zespołów.

Retrospektywy (w skrócie “Retros”)

Retrospektywy to format warsztatów, z których korzystają zwinne zespoły, aby stale ulepszać współpracę i rozwijać się jako zespół.

Jeśli retrospektywy są systematycznie wprowadzane jako narzędzie rozwoju organizacyjnego, stają się skutecznym i zrównoważonym oddolnym procesem zmian, który angażuje wszystkich pracowników, a jednocześnie poprawia jakość pracy. Bezpieczeństwo psychologiczne zespołów wzmacnia.

Echometer to rozwiązanie, które sprawia, że rozwój kulturowy i organizacyjny jest mierzalny i plastyczny dzięki połączeniu retrospektyw, spotkań 1 na 1 i ankiet pulsu. Jeśli obecnie rozwijasz zespoły, wypróbuj to rozwiązanie:

Dowiedz się więcej o Echometer

Spotkania indywidualne

Wielu zwinnych menedżerów i kierowników ds. inżynierii organizuje regularne spotkania indywidualne ze swoimi pracownikami.

Celem jest zazwyczaj zapewnienie wsparcia operacyjnego z jednej strony, ale także ciągły rozwój pracowników w oparciu o regularne cele z drugiej strony. To właśnie tutaj kultura może być rozwijana w mikro-krokach.

Konkretnie, taka wymiana jest szczególnie cenna, gdy członkowie zespołu sami wyznaczają sobie cele – i jeśli przynosisz ze sobą dobre pytania. 

Odpowiednie pytania są dobre, jeśli pytają o kluczowe warunki wstępne dla zadowolonego, produktywnego pracownika. W tym miejscu do gry wkracza nasze narzędzie do spotkań 1 na 1 z dużą biblioteką pytań.

Poniższy przykładowy szablon pokazuje, jakie pytania możesz omówić – a przede wszystkim także zmierzyć – podczas spotkania jeden na jeden. Wypróbuj go bez logowania za pomocą przycisku:

Wnioski

Elon Musk przykłada dużą wagę do tego, że Tesla nie produkuje przede wszystkim samochodów, ale “maszyny, które budują maszyny (tj. samochody)”. Stwierdzenie to podkreśla, że firmy muszą aktywnie kształtować i rozwijać własne tworzenie wartości. Tylko w ten sposób firmy mogą wytwarzać konkurencyjne i innowacyjne produkty lub usługi w perspektywie długoterminowej. Pod tym względem kultura organizacyjna jest ważnym filarem długoterminowego sukcesu każdej firmy.

Kultura organizacyjna obejmuje zarówno abstrakcyjne wartości, jak i konkretne działania w życiu codziennym. Jeśli oba aspekty są spójne z celami organizacji, kultura organizacyjna staje się ważnym narzędziem zmiany. Narzędzia są znane, więc zaczynamy: Kształtujmy nasze kultury!