Ankieta pracownicza może stanowić solidną podstawę do poprawy marki pracodawcy i zapewnienia satysfakcji pracowników. Pod warunkiem, że pracownicy licznie wezmą udział w ankiecie i chętnie udzielą szczerych informacji zwrotnych. Anonimowa ankieta pracownicza czy nie?
W praktyce jest to często trudne, a pożądane wskaźniki uczestnictwa 70-80% z benchmarków wydają się odległe. Klasyczna metoda: Na krótko przed końcem okresu ankietowego wysyłane jest ponowne przypomnienie w celu osiągnięcia docelowego wskaźnika uczestnictwa w ostatnim zrywie. Ale nawet te przypomnienia nie pomogą, jeśli brakuje następujących punktów:
Ankieta pracownicza anonimowa czy nie?
Jeśli pracownicy nie są pewni, czy w ankiecie pracowniczej zagwarantowana jest anonimowość, lub jeśli obawiają się, że ich szczere opinie mogą mieć dla nich negatywne konsekwencje, brakuje podstaw do udanego uczestnictwa pracowników w badaniu (Edmondson, 2004). Pod tym względem ankieta powinna być anonimowa.
Ale jeśli masz wrażenie, że pracownicy nie mieliby nic przeciwko podaniu swoich nazwisk: Dlaczego po prostu nie dowiedzieć się losowo lub za pomocą anonimowej ankiety, jak postrzegają to pracownicy? I pozwól pracownikom samodzielnie zdecydować, czy ankieta powinna być anonimowa, czy nie.
Aby zapewnić zaufanie, cele ankiety powinny być przejrzyste z wyprzedzeniem, a menedżerowie powinni podkreślać zarówno cele, jak i dobrowolny charakter ankiety. Aby uzyskać więcej wskazówek na temat tego, jak stworzyć psychologicznie bezpieczną atmosferę, możesz zapoznać się z naszymi Artykuły na temat bezpieczeństwa psychologicznego przeczytaj.
Stwórz motywację do udziału w ankiecie pracowniczej
Następnym krokiem jest upewnienie się, że pracownicy są również zmotywowani do udziału w ankiecie. W tym przypadku kluczowe jest, aby ich opinie spotkały się ze szczerą chęcią poprawy ze strony firmy. To również można przekazać tylko poprzez wczesną komunikację –, na przykład poprzez autentyczną wiadomość wideo od CEO, równolegle z równoważną notatką od menedżera na następnym spotkaniu zespołu.
Oczywiście jest to problematyczne, jeśli doświadczenia z wcześniejszych, podobnych działań pokazały pracownikom, że tak naprawdę nic się po nich nie zmienia. W kontekście przekonania, że i tak nic się nie dzieje, pracownikom często trudno jest zebrać się na odwagę i poświęcić czas na udzielenie odpowiedzi na obszerne kwestionariusze.
Ankieta pracownicza anonimowa czy nie? Prawdopodobnie najważniejsze: Wprowadź namacalne zmiany
Aby upewnić się, że uczestnicy ankiety pracowniczej czują się zrozumiani, pytanie to może być również zawarte w ankiecie
Czy na podstawie wyników ostatniej ankiety pracowniczej opracowano środki ukierunkowane na cele?
To pytanie powinno znaleźć się w ankiecie pracowniczej
Jeśli ankieta pracownicza jest postrzegana jako zwykłe zbieranie danych, motywacja do wzięcia w niej udziału jest raczej niska. Zorientowane na pracowników procesy kontrolne powinny zatem stanowić integralną część każdej ankiety pracowniczej (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012)..
Oczywiście wiąże się to z tym, że pracownicy otrzymują informacje zwrotne na temat wyników i są również uwzględniani przy opracowywaniu środków. Jednym z formatów, który się do tego nadaje, jest tak zwana "informacja zwrotna". Retrospektywa (w skrócie: retro), która wywodzi się z metodologii agile. Podczas retro analizowane są bieżące wyzwania zespołu pod kątem głównych przyczyn i wspólnie określane są środki optymalizacji. Możesz również znaleźć więcej informacji na temat retro tutaj.
Aby jednak odpowiedź na powyższe pytanie była pozytywna, nie należy poprzestawać na tym kroku. Podjęte działania muszą również zostać ocenione, aby pracownicy mogli poinformować, czy w ich wyniku sytuacja uległa poprawie. (Müller et al., 2007).
Wnioski
Nawet jeśli zastrzeżenia wobec ankiety pracowniczej zostały rozwiane, jest ona anonimowa itp., nie gwarantuje to dobrego wskaźnika uczestnictwa. To właśnie menedżer odgrywa decydującą rolę w przeprowadzeniu ankiety. Zaangażuj członków zespołu w ten procesaby zapewnić, że informacje zwrotne również przynoszą owoce, a tym samym zwiększają motywację pracowników do uczestnictwa.
Oczywiście proces ten wymaga wiele od menedżerów: muszą oni dzielić się swoją władzą interpretacyjną nad wynikami z zespołami, a później nawet być kwestionowani w odniesieniu do orientacji działań na cele. Aby menedżerowie czuli się komfortowo w tej roli, należy ustanowić odpowiednią kulturę przywództwa.
Aby dowiedzieć się, jakie podejścia są dostępne, aby wdrożyć filozofię przywództwa Agile i wspierać liderów w ich przejściu do tej roli, przeczytaj nasz artykuł Artykuły na temat liderów w kontekście Nowej Pracy!
"Ankieta pracownicza anonimowa czy nie?" – Źródła
Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Bez wysiłku nie może być zmiany: Ponowne zbadanie wpływu informacji zwrotnych z ankiet i planowania działań na postawy pracowników. Badania nad zmianami i rozwojem organizacyjnym, 223–264.
Edmondson, A.C. (2004). Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group Level Lens. In Kramer, R. & Cook, K. (Eds.), Zaufanie i nieufność w organizacjach: dylematy i podejścia (pp.239-272). Nowy Jork: Russell Sage Foundation.
Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Konkretne projektowanie procesów follow-up: Instrumenty follow-up. In: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (Eds.), Employee survey – what then...? Skuteczne projektowanie ES i procesów następczych (s. 109-178). Heidelberg: Springer.
