Agile vs. klasyczne przywództwo: różnice i 5 wskazówek

Wiele firm zmienia swoje wytyczne dotyczące przywództwa i przechodzi z klasycznego, tradycyjnego przywództwa na zwinne zarządzanie swoimi pracownikami. Ale jakie są różnice i co to oznacza dla lidera? Oto najważniejsze informacje na ten temat i pięć wskazówek dla liderów - niezależnie od tego, czy pracujesz w Scrumie, Agile, czy tradycyjnie według Waterfall.

W tradycyjnym zarządzaniu zakłada się, że decyzje podejmowane są na szczycie hierarchii, a wdrażane na dole. Menedżerowie używają stałych struktur raportowania, aby zapewnić, że wszystkie informacje od pracowników docierają do nich, dzięki czemu mogą podejmować decyzje na szczeblu centralnym. Menedżer planuje, kontroluje i monitoruje wdrażanie decyzji.

Uff, dla kogoś takiego jak ja, kto od dawna nie pracował w tak sztywnych organizacjach typu “command & control”, brzmi to przerażająco i współczuję prostym pracownikom “na pierwszej linii” w tej klasycznej, tradycyjnej hierarchii. Ale czym różni się zwinne przywództwo od tradycyjnego? Jakie są różnice?

Zwinne przywództwo (patrz na przykład Scrum) próbuje wdrożyć podejmowanie decyzji, które jest tak zdecentralizowane i iteracyjne, jak to tylko możliwe. Menedżerowie nie powinni zatem przede wszystkim zbierać informacji od swoich zespołów i raportować ich w górę hierarchii, ale powinni dostarczać swoim bezpośrednim podwładnym jak najwięcej kontekstu, aby mogli podejmować zdecentralizowane decyzje. Sztywne hierarchie są generalnie przeszkodą w tworzeniu przejrzystości, elastyczności i samoorganizacji. Dlatego właśnie zwinne zarządzanie ma tendencję do pracy z płaskimi hierarchiami.

Christopher Vardanyan może podać tego konkretny przykład (współzałożyciel Usługi przeprowadzkowe Rocket), który mówi: “W firmie przeprowadzkowej kluczowe jest podejmowanie szybkich i dobrze przemyślanych decyzji na miejscu. Zaczęliśmy szkolić naszych liderów zespołów, aby mogli podejmować decyzje bezpośrednio podczas przeprowadzki, np. dostosowywać plany załadunku, gdy ciężarówka jest bardziej pełna niż oczekiwano, lub zmieniać trasy zespołów, gdy zmieniają się warunki drogowe. Ta swoboda oznaczała mniej wąskich gardeł, szybsze rozwiązywanie problemów i sprawniejszą obsługę naszych klientów.”

💡

Definicja Agile Wytyczne

• Płaskie hierarchie, samoorganizacja, zdecentralizowane podejmowanie decyzji
• Skoncentruj się na elastyczności, zdolności adaptacji i odpowiedzialności zespołowej

Jeśli chodzi o styl przywództwa, oznacza to, że klasyczne przywództwo charakteryzuje się wyraźną komunikacją odgórną, w której jasne zadania i cele są przekazywane z góry na dół do organizacji. Kierownictwo ma tendencję do pozostawiania niewielkiej ilości miejsca na informacje zwrotne z dołu hierarchii, ponieważ zakłada się, że pracownicy na dole hierarchii mają zbyt mało informacji kontekstowych, aby móc kontrolować decyzje w znaczący sposób. Menedżerowie postrzegają siebie jako ekspertów i decydentów.

W przypadku zwinnego przywództwa styl zarządzania jest inny: to pracownicy na pierwszej linii są ekspertami. Menedżerowie Agile postrzegają swoją rolę jako przywódcy służebnego, trenera i osoby wspierającej. Zespoły są nie tylko zaangażowane w podejmowanie decyzji, ale są również w stanie podejmować decyzje w sposób zdecentralizowany. W najlepszym przypadku prowadzi to nie tylko do większej elastyczności i szybkości, ale także do lepszych decyzji i wyższej wydajności:

💹

  Wyniki Agiler Przywództwo

• Lepsze decyzje: Osoba na dole hierarchii lub “na linii frontu”, która ma najwięcej informacji na temat własnego kontekstu, może podejmować lepsze decyzje niż szef, który nie wykonywał danej czynności operacyjnie przez długi czas.
• Wyższa produktywność: Warunkiem wysokiej motywacji jest autonomia. Jeśli mam większą władzę decyzyjną i elastyczność, jestem z reguły bardziej zmotywowany - a na dłuższą metę także bardziej produktywny.

Play

Praca iteracyjna

Ponadto, zwinne przywództwo jest zwykle ściśle powiązane z iteracyjnymi metodami pracy. W iteracyjnych metodach pracy zespoły wyznaczają sobie krótkoterminowe cele, dostarczają tak zwany przyrost i zbierają rzeczywiste informacje zwrotne od klientów i rynku tak szybko, jak to możliwe, aby zweryfikować wartość dodaną przyrostu. Podczas gdy w tradycyjnych hierarchiach to menedżerowie często decydują o tym, co jest wartościowe, a co nie, w zwinnych firmach idealnie robią to klienci jako faktyczni beneficjenci pracy zespołu.

W zwinnym przywództwie rola lidera jest również często podzielona na elementy składowe. Na przykład, często występują różne role przywódcze, takie jak:

👥

  Typowe role w zwinnych zespołach

• Właściciel produktu (lub PO), który opracowuje wizję produktu i mapę drogową wraz z zespołami,
• Scrum Master, który wspiera zespoły w optymalizacji ich metod pracy, 
• głównego architekta, który wspiera deweloperów w dalszym rozwoju infrastruktury technicznej w sposób zorientowany na przyszłość oraz 
• People Lead, który dba o indywidualny rozwój pracowników, a także koordynuje typowe sprawy kadrowe*.

*Dla uproszczenia pominęliśmy tutaj formę żeńską.

To tylko przykład podziału obowiązków w zwinnych metodach zarządzania. Może on wyglądać inaczej w zależności od firmy i kontekstu. Jednak podstawowa idea jest zawsze taka sama: dlaczego miałby istnieć jeden menedżer (wąskie gardło zespołu, że tak powiem), który musi być w stanie zrobić wszystko? Czy nie jest bardziej prawdopodobne, że różni bezpośredni podwładni mają różne mocne strony i dlatego każdy z nich powinien podejmować część decyzji w obszarze swoich mocnych stron?

Klasyczne podejście do przywództwa ma długą tradycję. Wywodzą się one na przykład z wojska, które opiera się na posłuszeństwie.

Te tradycyjne style zarządzania nadal funkcjonują w stabilnych, wysoce regulowanych branżach z jasnymi procesami, w których zdolność adaptacji i atrakcyjność środowiska pracy dla pracowników odgrywają podrzędną rolę.

Kontekstów, w których ma to zastosowanie, jest coraz mniej w sektorze biznesowym. Dzieje się tak, ponieważ firmy zdają sobie sprawę, że wraz z postępującą cyfryzacją i krótszymi cyklami innowacji, zdolność adaptacji staje się coraz ważniejsza dla długoterminowego sukcesu firmy.

Przewiduję zatem, że zwinne przywództwo będzie nadal rozprzestrzeniać się w całej gospodarce i w coraz większym stopniu zastępować tradycyjne przywództwo. Jednak tradycyjne przywództwo nigdy nie zniknie całkowicie, a wielu transformacjom w kierunku zwinnego przywództwa będą towarzyszyć nawroty do tradycyjnego przywództwa.

Dlaczego zwinna transformacja przywództwa kończy się niepowodzeniem? Odpowiedź jest często oczywista: możliwości dla firmy dzięki zwinnemu przywództwu są ogromne, ale wymagają od tradycyjnych menedżerów zrzeczenia się części władzy i ponownego przemyślenia swojej roli.

Jest to niezwykle trudna sytuacja dla menedżerów. Staje się ona jeszcze trudniejsza, gdy trenerzy Agile próbują zatuszować niechęć tradycyjnych menedżerów entuzjazmem dla nowego, odważnego świata.

Nie spiesz się z transformacją i zaoferuj menedżerom dialog, aby mogli wyrazić swoje niezadowolenie i wątpliwości oraz poczuć się wysłuchani. 

Często w transformacji pojawia się wrażenie, że klasyczni liderzy są złymi siłami, które należy pokonać. Oczywiście tak nie jest. Klasyczni liderzy w przeszłości brali na siebie ogromną odpowiedzialność i chronili swój zespół przed problemami i decyzjami. Oprócz obaw o utratę własnego wpływu często słusznie martwią się, czy ich zespół poradzi sobie z większą odpowiedzialnością wynikającą ze zwinnych metod pracy - i słusznie.

W kontekście tradycyjnego przywództwa zespoły często uczyły się, że są inni, którzy podejmują za nich decyzje i biorą na siebie odpowiedzialność. W związku z tym w szczególności pracownicy muszą być powoli wprowadzani w nowy model pracy i stopniowo przejmować większą odpowiedzialność.

To tyle, jeśli chodzi o problemy i wyzwania związane z przejściem na zwinne przywództwo. Ale jak możesz je rozwiązać? Oto nasze wskazówki.

5 wskazówek dla menedżerów preferujących zwinny styl zarządzania

---

Wskazówka 1 dotycząca przejścia z przywództwa tradycyjnego na zwinne: przekształcaj iteracyjnie

Niektórzy konsultanci i trenerzy zarządzania obiecują szybką transformację, tworząc w ten sposób nierealistyczne oczekiwania. Nie pomaga to nikomu. Oczekiwania menedżerów i pracowników są zwykle rozczarowujące, co prowadzi do początkowej frustracji i prawdopodobnie oporu przed dalszymi zmianami wśród pracowników.

Czy wolisz przekształcić się tak szybko, jak to możliwe, czy właściwie i trwale? Realistyczny scenariusz: jeśli przekształcisz się w sposób zrównoważony, nie będziesz już potrzebować zewnętrznych trenerów. Jeśli przekształcisz się szybko, będziesz regularnie powracać do klasycznego przywództwa, a następnie będziesz potrzebować drogich zewnętrznych konsultantów, którzy ci pomogą.

Transformacja z klasycznego na zwinne przywództwo w ciągu jednego roku jest zawsze możliwa, ale prawie nigdy nie ma sensu.

Jean Michel Diaz, współzałożyciel @ Echometer

Właściwy sposób na wprowadzenie zwinnego stylu zarządzania: Nie spiesz się i inicjuj zmiany krok po kroku. Na każdym etapie powinieneś stworzyć wystarczająco dużo miejsca na nowe zastrzeżenia i obawy, które pojawiły się, aby pracownicy mogli się nimi zająć.

Jeśli transformacja trwa 3 lata, ale zmiana była trwała, a podróż była przyjemna dla wszystkich zaangażowanych, najprawdopodobniej zakończyłeś proces zmiany lepiej niż przeciętnie.

Nawiasem mówiąc, jest to warunek wstępny, który tutaj zakładam: Cały zespół zarządzający zgadza się co do potrzeby zmian. Jeśli tak nie jest, opór w niektórych obszarach firmy jest nieunikniony.

Wskazówka 2 dla zwinnego przywództwa: Wypróbuj jasne role i obowiązki.

Jednym z pierwszych iteracyjnych kroków przy przechodzeniu na klasyczny styl zarządzania jest wypróbowanie nowych ról i obowiązków. Istnieją różne frameworki, takie jak Scrum & Co, z których możesz czerpać inspirację.

To samo tyczy się tutaj: dowodem na to, że pudding jest dobry, jest jego jedzenie. Jeśli chcesz od razu rozpocząć pracę nad nowymi, sfinalizowanymi koncepcjami ról, powstrzymaj dział HR. 

Daj sobie czas na wypróbowanie różnych podziałów ról i dowiedz się, które z nich są dla Ciebie odpowiednie. Dopóki wciąż próbujesz swoich sił, nie należy wprowadzać żadnych oficjalnych tytułów ról ani nowych modeli kariery i wynagrodzeń. Tworzy to jedynie fałszywe zachęty i odwraca uwagę od głównego wyzwania. 

Dajcie sobie przyzwolenie na iteracyjne przekształcanie nowych ról i wypróbowywanie zmian, które mogą śmiało zakończyć się niepowodzeniem. To, co nie działa, po prostu próbuje się od nowa. Dział personalny na razie nie ma z tym nic wspólnego - chyba że chce pomóc w moderowaniu procesu iteracji i fazy eksperymentów. Jeśli chodzi o formalności, powinien on wkroczyć dopiero wtedy, gdy masz pewność, że znalazłeś w miarę stabilne rozwiązanie.

Moja rada: spotykaj się raz w miesiącu przez 6 miesięcy, aby zastanowić się nad przydziałem ról i wypróbować nowe zmiany. 

Aby uzyskać inspirację, zapoznaj się również z formą organizacyjną w naszym startupie: Holakracja jako forma organizacji .

Nawiasem mówiąc, inteligentne narzędzia mogą być bardzo pomocne we wszystkich tych wyzwaniach. Poniższy film stanowi krótkie wprowadzenie do narzędzia programistycznego do rozwoju ludzi Echometer:

Play

Wskazówka 3 dla zwinnego przywództwa: stwórz przestrzeń na feedback i coaching

W zwinnym przywództwie informacje zwrotne powinny płynąć nie tylko z góry na dół. Informacja zwrotna powinna być przekazywana na wszystkich poziomach i we wszystkich kierunkach. Informacja zwrotna nie jest ulicą jednokierunkową. 

Ustanowienie tego dwukierunkowego kanału informacji zwrotnej jest długotrwałym przedsięwzięciem. Oprócz tworzenia okazji do przekazywania informacji zwrotnych, potrzebujesz również psychologicznego bezpieczeństwa, aby móc przekazywać informacje zwrotne i krytyczne opinie. Zobacz także: Bezpieczeństwo psychologiczne w zespołach Agilen .

Jako zwinny lider powinieneś zadbać o to, aby istniały zarówno ramy osobiste do dzielenia się i omawiania obustronnych informacji zwrotnych, jak i kanał publiczny - przynajmniej w zespole.

Regularne spotkania indywidualne są szczególnie odpowiednie do przekazywania osobistych, dwukierunkowych informacji zwrotnych. Nie ma znaczenia, czy odbywają się one cyfrowo lub wirtualnie zdalnie, czy też osobiście na miejscu. Powinieneś organizować je ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi co dwa tygodnie w fazach zmian. Wielu menedżerów przeprowadza je również na stałe, zwykle przez około 30 minut. Zobacz także: Spotkania indywidualne.

Nawiasem mówiąc, stworzyliśmy narzędzie programowe do takich spotkań 1 na 1. Pomaga utrzymać produktywność i radość z rozmowy, jednocześnie czyniąc rozwój pracownika mierzalnym. Oto przykładowy szablon - zapraszam do zapoznania się:

Powinieneś ustanowić zespołowe retrospektywy jako praktykę wymiany informacji zwrotnych w zespole. Rytm dwutygodniowy jest tutaj również dobrym pomysłem. Zobacz także: Czym jest retrospektywa? i Wskazówki dotyczące retrospektyw zespołowych.

Jednak w przypadku obu formatów, jako menedżer musisz mieć świadomość, że początek może być nieco wyboisty. Bezpośrednim podwładnym może wciąż brakować pewności siebie, psychologicznej pewności siebie lub po prostu praktyki w dobrym wyrażaniu informacji zwrotnych.

Wskazówka 4 dla zwinnego przywództwa: szybko upadaj i upadaj do przodu

W tradycyjnych stylach przywództwa często zakłada się, że błędów należy unikać za wszelką cenę. Nieco inaczej jest w przypadku zwinnego przywództwa. Oczywiście istnieją pewne niepotrzebne błędy, których należy unikać. Ale są też dobre błędy.

Jeśli pracownicy podejmą skalkulowane ryzyko, aby wypróbować nowy pomysł z dużym potencjałem i coś pójdzie nie tak, to nadal może to być pozytywne wydarzenie netto. Ponieważ z każdego eksperymentu możesz się czegoś nauczyć. Nauka jest chwilowo ważniejsza niż wyniki.

Jako zwinny menedżer powinieneś zachęcać swoich pracowników do wypróbowywania nowych podejść i pomysłów. Następnie wspólnie z nimi zastanów się nad wynikami i podziel się wnioskami z zespołem i firmą, aby wszyscy odnieśli korzyści.

Pierwszym krokiem jest oczywiście usunięcie tabu związanego z mówieniem o błędach. Zobacz także: Kultura błędów w firmach .

Wskazówka 5 dotycząca przejścia od tradycyjnego do zwinnego przywództwa: Wymieniaj się pomysłami z innymi menedżerami.

Z reguły nie jesteś jedynym menedżerem w firmie, który przechodzi z tradycyjnego przywództwa na przywództwo zwinne. Nie jesteś więc sam, jeśli chodzi o wyzwania związane z tym przejściem.

Tak zwane “społeczności praktyków” i inne formaty wymiany mogą być niezwykle cenną platformą do prowadzenia dialogu zarówno w zespole, jak i w firmie na temat tego, jak należy praktykować zwinne przywództwo.

Format ten ma również szereg warunków wstępnych, które muszą zostać spełnione, aby uzyskać wartość dodaną: Otwarta kultura błędów i bezpieczeństwo psychologiczne to podstawowe wymagania.

Dlatego niezwykle pomocne jest, aby na początku poszczególni menedżerowie zgodzili się otworzyć dialog krótkim raportem na temat swoich doświadczeń. Nie powinno to być upiększane ani cenzurowane, ale powinno odzwierciedlać dotychczasowe doświadczenia i rozwój w sposób jak najbardziej autentyczny. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że inni menedżerowie będą w stanie dobrze zrozumieć proces, rozwinąć wewnętrzne zainteresowanie wymianą i poczuć się zachęceni do wypróbowania własnych sił, podjęcia ryzyka i narażenia się na niebezpieczeństwo.

Play

Myślę, że stało się jasne, że osobiście mam swojego faworyta, jeśli chodzi o klasyczne i zwinne przywództwo. Niemniej jednak, jako menedżer musisz ocenić, który styl jest odpowiedni w twoim kontekście.

Nawet jeśli jeszcze nie zainicjowałeś centralnej transformacji z przywództwa klasycznego na zwinne, w tym artykule znajdziesz praktyczne wskazówki i przemyślenia na temat tego, jak możesz zmienić swój codzienny styl przywództwa w kierunku przywództwa zwinnego. 

Mogę jedynie zachęcić menedżerów do samodzielnego zdobycia doświadczenia w zakresie zwinnego przywództwa przed dokonaniem oceny. Jestem przekonany, że w większości przypadków zalety zwinnego przywództwa będą mówić same za siebie.

Jeśli nadal nie masz pewności, cyfrowe narzędzie online Echometer może pomóc Ci wprowadzić najważniejsze procedury przywódcze, takie jak zwinne retrospektywy i spotkania 1 na 1 z pracownikami. Możesz dowiedzieć się więcej o aplikacji Echometer tutaj.

Jeśli jesteś zainteresowany, możesz również pobawić się jednym z naszych szablonów spotkań indywidualnych tutaj i wkrótce wypróbować go bezpłatnie z jednym z członków swojego zespołu: