Nie tylko menedżerowie, ale także zwinni trenerzy i dyrektorzy generalni powtarzają nam w kółko to samo: "Ludziom po prostu brakuje odpowiedniego zwinnego sposobu myślenia".
Prawdę kryjącą się za koncepcją –, w jaki sposób firmy systematycznie zapobiegają właściwemu, zwinnemu sposobowi myślenia – i jak osiągnąć właściwy sposób myślenia w naukowo uzasadniony sposób, poznasz w tej serii artykułów.
Zacznijmy od tego, co właściwie rozumiemy przez właściwy sposób myślenia lub "zwinny sposób myślenia". Która definicja jest najbliższa "prawdzie"? Co oznacza zwinny sposób myślenia?
Agile Mindset Definicja – co to znaczy?
Aby jak najbardziej zbliżyć się do "prawdziwej" definicji sposobu myślenia, użyjemy poniższej definicji profesora ze Stanford. Carol Dweck. Stworzył on ustaloną klasyfikację, którą można również wykorzystać jako podstawę zwinnego sposobu myślenia.
Dweck (2006) rozróżnia nastawienie na rozwój i nastawienie na rozwój. Ludzie, którzy mają stały sposób myślenia, zakładają, że ich kreatywność, inteligencja i talent są stałe, tj. niezmienne.
Logiczna konsekwencja takiej postawy: nie warto się starać. Błędy są złe i popełniasz je, bo nie potrafisz. Konstruktywna krytyka jest bezużyteczna. I tak dalej.
Z drugiej strony, osoby z nastawieniem na rozwój wierzą w możliwość ciągłego rozwoju osobistego (Dweck, 2006). Prowadzi to do przekształcenia znaczenia słów "wysiłek" i "trudność" – oba są tylko częścią ścieżki.
Zwinne nastawienie na rozwój postrzega porażki jako informacje o tym, co należy zrobić inaczej, a nie jako diagnozę niskiego poziomu talentu.
Wykres (oparty na wizualizacji Nigel Holmes) przybliża różnicę między sposobami myślenia i pokazuje bliskość kontekstu zwinnego. Co oznacza zwinny sposób myślenia? Możesz to ująć w następujący sposób:
Warto wspomnieć, że zwinny sposób myślenia można oczywiście zdefiniować na inne sposoby. W tym artykule Na przykład Mischa Ramseyer z Pragmatyczne rozwiązania zwinny sposób myślenia raczej jako ogólna postawa zwinności i dynamiki start-upu –, która automatycznie skutkuje Przewaga konkurencyjna się kończy. Jeśli chodzi o definicję Carol Dweck, należy powiedzieć, że jest ona często źle rozumiana.
Powszechne błędne przekonanie na temat zwinnego sposobu myślenia
Wiele osób ma tendencję do malowania "czarno-białego" obrazu sposobu myślenia. Niesłusznie.
Ludzie nie są albo A, albo B. Istnieje kontinuum między nastawieniem na trwałość i nastawieniem na rozwój, gdzie niektórzy skłaniają się bardziej ku nastawieniu na trwałość, a inni ku nastawieniu na rozwój (Burnette et al., 2013).
Podobnie, może się on różnić w zależności od obszaru – Mogę mieć nastawienie na trwałość (Fixed Mindset) w odniesieniu do mojej kreatywności, ale nastawienie na rozwój (Growth Mindset) w odniesieniu do mojego podejścia do trudnych klientów (Dweck, 1999).
Niesamowite zalety zwinnego sposobu myślenia
Teraz już wiemy, jak naukowo sklasyfikować zwinny sposób myślenia. Ale czy warto w ogóle dążyć do nastawienia na rozwój? Zdecydowanie tak. W dalszej części chciałbym wyjaśnić trzy jego zalety.
Korzyść 1: Lepsze otrzymywanie konstruktywnych informacji zwrotnych
W 2006 roku badacze (Mangels et al., 2006) uczniowie wzięli udział w trudnym teście z zakresu edukacji ogólnej. Po każdym ćwiczeniu mówiono im, czy ich odpowiedź była poprawna czy niepoprawna. Jeśli coś zostało podane niepoprawnie, wyjaśniano poprawną odpowiedź.
Wskazówka: W tym samym czasie mierzono fale mózgowe osób badanych. Można było wykazać, że uczniowie z nastawieniem na rozwój (w porównaniu z nastawieniem na trwałość) wykazywali większą aktywność w obszarach mózgu związanych z korekcyjną informacją zwrotną podczas tej informacji zwrotnej..
Fascynujące: zwinny lub rozwojowy sposób myślenia prowadzi do większej aktywności w obszarach mózgu, które są związane z cechą "otwartości na informacje zwrotne".
Wydawało się więc, że nastawienie na rozwój stało się większa uwaga na konstruktywną informację zwrotną. I rzeczywiście: kiedy test został powtórzony, osoby z nastawieniem na rozwój wykazały się lepszymi wynikami niż osoby z nastawieniem na trwałość!
Sposób myślenia ukierunkowany na rozwój ułatwił uczenie się na podstawie informacji zwrotnych poprzez zwrócenie większej uwagi na sam proces udzielania informacji zwrotnych. Wszystkie informacje zwrotne są postrzegane przez nastawienie na rozwój jako okazja do nauki. Uiuiui. Wielu osobom przydałoby się to w pracy.
Korzyść 2: Włącz introwertyków do spotkań zespołu
Jak sprawić, by bardziej introwertyczni ludzie częściej zabierali głos w zwinnej retrospektywie? Daj im nastawienie na rozwój w odniesieniu do ich umiejętności społecznych. W rzeczywistości nasz sposób myślenia wpływa na to, jak podchodzimy do sytuacji społecznych (Beer, 2002)..
Osoby z nastawieniem na rozwój wierzą, że mogą poprawić swoją towarzyskość i przezwyciężyć nieśmiałość. Postrzegają sytuacje społeczne jako cenne okazje do nauki.
Introwertycy z nastawieniem na rozwój lub zwinność są postrzegani jako bardziej kompetentni społecznie niż introwertycy z nastawieniem stałym. Chociaż obie te osoby są w rzeczywistości "równie introwertyczne".
Wydaje się zatem możliwe lepsze wykorzystanie mocnych stron osobowości typu "raczej introwertycznego" w komunikacji zespołowej.
Korzyść 3: Wzmocnij kulturę błędów
W jaki sposób możemy poprawić współpracę, uniknąć pochopnych osądów między sobą, a tym samym usprawnić Kultura błędów w firmach?
Zapewnij członkom zespołu nastawienie na rozwój. Utrwalony sposób myślenia oznacza, że tylko pojedyncze niepożądane zachowanie danej osoby jest rozumiane jako wyraźny sygnał tego, kim ta osoba jest jako człowiek.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Można zatem mówić o Tendencja do uprzedzeń mów (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) i zakładasz, że ludzie z nastawieniem sztywnym karzą innych za to, kim są.
Odpowiednio, w badaniu (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) można wykazać, co następuje: Studenci ze stałym nastawieniem chcieli ukarać profesora za zmianę oceny w ostatniej sekundzie.
Z drugiej strony, studenci z nastawieniem na rozwój byli bardziej wyrozumiali i chętni do edukowania profesora w zakresie podejmowania lepszych decyzji.
Pomyłki są zatem interpretowane z nastawieniem na rozwój lub zwinność nie tylko u siebie, ale także u innych, raczej jako źródło nauki (a nie jako dowód niekompetencji)..
To pośrednio tworzy atmosferę bezpieczeństwa psychologicznego, która charakteryzuje zespoły o wysokiej wydajności. Bardziej otwarte radzenie sobie z błędami jest zatem kolejnym użytecznym produktem ubocznym nastawienia na rozwój.
Agile Mindset – Wnioski okresowe
Wydaje się więc zrozumiałe, że nastawienie na rozwój jest również związane z bardziej efektywną nauką (Kray & Haselhuhn, 2007), wyższa wydajność pracy (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), zadowolenie z pracy i bardziej innowacyjne zachowania (Janssen & Yperen, 2004) idzie w parze.
Pytanie brzmi teraz: Czy możesz promować zwinny sposób myślenia?? Odpowiedź na to pytanie wydaje się prosta. W końcu dostawcy tacy jak Pink University oferują Szkolenia dla zwinnego sposobu myślenia.
Ważnym elementem w szkoleniu zwinnego sposobu myślenia może być z pewnością zwinna retrospektywa. Ten rodzaj warsztatu zespołowego jest odpowiedni w każdym kontekście, niezależnie od tego, czy jest to Scrum, Kanban, OKR czy Waterfall.
Dobre retrospektywy wszędzie pomagają trwale ugruntować zwinny sposób myślenia. Nawiasem mówiąc, jest to również cel naszego narzędzia do rozwoju zespołu i retrospektyw. Echometer.
Jesteśmy spółką spin-off Wydziału Psychologii Uniwersytetu w Münster. Nasze narzędzie programowe wspiera retrospektywy z psychologicznymi impulsami do rozwoju pracowników krok po kroku.
Nawiasem mówiąc, możesz wykonać retro za pomocą naszego narzędzia bez logowania od Ciebie lub Twojego zespołu.
Możesz otworzyć narzędzie bezpośrednio za pomocą tego przycisku i przeprowadzić retro na temat "ducha zespołu":
- Docenianie: Doceniamy osiągnięcia i wkład naszych współpracowników.
- Duch zespołowy: W naszym zespole panuje atmosfera zaufania.
- Przejrzystość: W moim zespole każdy wie, kto nad czym pracuje.
- Relaks i przerwy: Mam wystarczająco dużo miejsca na przerwy, w których mogę czerpać nową energię.
- Kultura spotkań: Nasze spotkania są dobrze zorganizowane, a jednocześnie pozostawiają miejsce na kreatywność i nowe pomysły.
- Wsparcie: W moim zespole każdy członek zespołu dzieli się swoją indywidualną wiedzą i doświadczeniem.
Istnieją z zainteresowaniem ponad 30 retrospektyw metody możliwe. Wróćmy teraz do innych metod rozwijania zwinnego sposobu myślenia.
Pozostaje to interesujące: Dlaczego wiele firm zapobiega pojawieniu się zwinnego sposobu myślenia?
Prawda: Jak firmy systematycznie zapobiegają zwinnemu myśleniu
Wiele różnych badań wykazało, że trening nastawienia może faktycznie działać. Creating Agile Mindset – to działa.
Pod tym względem tytuł książki Svenji Hofert "Zwinny sposób myślenia: rozwój pracowników, kształtowanie przyszłości pracy" nie mylisz się.
Jako mały przykład:
Naukowcy wytrenowali sposób myślenia klasy szkolnej i wykazali, że osiem miesięcy później uczniowie rzadziej chorowali, mieli mniej stresu i osiągali lepsze wyniki.
Yeager et al. (2014). Przy okazji, możesz znaleźć więcej przykładów w sekcji Ted Talk autorstwa Carrol Dweck.
"Wow! Ja też chcę taki trening". Dobrze, więc czytaj dalej.
Rzeczywiście, w oparciu o pracę Keating i Heslin (2015) co należy zrobić, aby dalej rozwijać mentalność.
Na początku smutna i zaskakująca prawda jest taka, że wiele firm musiałoby najpierw zasadniczo popracować nad swoją kulturą, aby naprawdę osiągnąć pozytywne efekty w zakresie zwinnego sposobu myślenia w dłuższej perspektywie.
Krok 1: Rozwiń zwinny sposób myślenia – na poziomie firmy
W 1998 roku dwie badaczki (Mueller & Dweck) specjalnie w badaniu, tak aby następnie połowa badanych miała nastawienie stałe, a druga połowa nastawienie na rozwój.
W jaki sposób? Proste: w grupie o ustalonym sposobie myślenia powiedziano uczestnikom, że osiągnęli dobre wyniki w poprzednim teście ze względu na ich wysoką "inteligencję".
Stworzyli grupę Growth Mindset, uzasadniając to "wysiłkiem" badanych.
A teraz robi się ciekawie: obie grupy otrzymały trudniejsze zadanie. Jeśli badani zawiedli tutaj, ci z indukowanym stałym sposobem myślenia nie tylko zgłosili, że zadanie było dla nich mniej zabawne.
Starali się też mniej i nie wytrzymywali tak długo na zadaniach.
W jaki sposób utrwalony sposób myślenia jest często wywoływany w firmach? Murphy i Dweck (2010) powiedzmy, przez "Genialne kultury". Według badaczy można je scharakteryzować za pomocą artefaktów, takich jak biuletyny, przemówienia najwyższego kierownictwa oraz ustalone kryteria awansu i systemy nagród.
Menedżerowie w takich kulturach często mówią o "gwiazdach", bardzo "utalentowanych" lub "utalentowanych" pracownikach lub "wysokim potencjale" (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Wszystko to wspiera światopogląd Fixed-Mindset:
Fixed Mindset: Niektórzy rodzą się utalentowani, kreatywni i inteligentni –, a inni nie.
Na przykład firma Enron chwali się, że rekrutuje tylko najmądrzejszych. Jednocześnie zwalniani są pracownicy, którzy należą do 10% do 15% najgorszych.
Superman: Wrodzony talent. (Piękna) historia, która niestety podkreśla zakorzenienie utrwalonego sposobu myślenia w naszej kulturze.
Nie pozostawia to wątpliwości, że pracownicy nie mogą być rozwijani z punktu widzenia kierownictwa –, więc promowany jest stały sposób myślenia (Keating & Heslin, 2015).
Wniosek tymczasowy – Rozwijaj zwinny sposób myślenia
Dlatego ważnym krokiem w wyzwaniu zmiany sposobu myślenia ludzi musi być dostosowanie wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji firmy.
Kultury wzrostu charakteryzują się tym, że istnieje zbiorowa wiara we wszechobecną możliwość dalszego rozwoju. Odpowiednie znaki muszą być ustawione publicznie.
Konkretnie, mogą to być na przykład: mentoring koleżeński, informacja zwrotna 360º, coaching, urlopy szkoleniowe, job shadowing i rotacja stanowisk.
Oczywiście liderzy również odgrywają kluczową rolę w postrzeganiu kultury organizacyjnej.
Krok 2: Rozwiń zwinny sposób myślenia – Ważna rola liderów
Pierwszy krok, który powinni podjąć menedżerowie: Muszą publicznie świętować znaczące postępy pracowników we wszystkich obszarach.
Co więcej, komunikacja liderów i kierownictwa musi zawsze współgrać:
Dobrzy pracownicy nie są dobrzy dlatego, że są inteligentni. Są dobrzy, ponieważ ciężko pracują.
Ogólnie rzecz biorąc, należy unikać wszelkich opinii, które odnoszą się do tego, kim jesteś. Informacje zwrotne związane z procesami są bardziej korzystne, które umożliwiają uczenie się i poprawę wyników –, więc skup się na zmiennych rzeczach (np. ciężka praca, szukanie informacji zwrotnych, systematyczne planowanie); Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
W związku z tym sensowne jest nie ustalanie celów wydajnościowych, ale celów edukacyjnych (VandeWalle, 1997). Więcej informacji na temat tego ważnego, ale mało znanego podziału celów można znaleźć w mój artykuł na blogu na ten temat.
Strategiczny styl przywództwa, który dobrze pasuje do zwinnego lub rozwojowego sposobu myślenia, to tutaj opisane przez. Amy Edmonson stawia w nim naukę w centrum, kierując się zasadą:
Nawet my, menedżerowie, nie wiemy wszystkiego, popełniamy błędy i musimy sami nauczyć się, jaki jest najlepszy sposób. Nie ma jednego ustalonego, właściwego sposobu.
Amy Edmonson
Odpowiednio, Edmondson zaleca, aby Strategia korporacyjna jako hipoteza a nie jako coś stałego, w co nie można wątpić.
W ten sposób każdy menedżer ma jasność: "wolno mi wątpić", co sprawia, że bezpieczeństwo psychologiczne jednocześnie pośrednio komunikując wszystkim, że najwyższe kierownictwo również stale się rozwija.
Oczywiście liderzy muszą najpierw być w stanie przewodzić samym sobie, aby móc przewodzić swoim pracownikom (#classic).
Ma to również zastosowanie, jeśli mają kultywować nastawienie na rozwój. Jeśli liderzy sami reagują na wyzwania i porażki ze stałym nastawieniem, powinni najpierw popracować nad sobą. Ćwiczenia w tym zakresie znajdziesz tutaj w naszym trzecim wpisie na blogu.
Oczywiście istnieją również różni dostawcy Szkolenia – na przykład przez Svenję Hofert, autorkę książki "The Agile Mindset".
Na koniec należy dodać, że oczywiście nie wystarczy zmienić komunikację. To, co firma komunikuje światu zewnętrznemu, musi oczywiście również zostać wprowadzone w życie.
Na przykład, teoretycznie mogłaby istnieć premia za wysiłek włożony przez pracowników –, a nie za ich wyniki.
Podsumowanie i "Jak osiągnąć zwinny sposób myślenia" w zespole
Znamy już zalety zwinnego nastawienia na wzrost. Wiemy również, że nastawienie można aktywnie kształtować, że można je trenować –, nawet jeśli wiele kultur korporacyjnych uniemożliwia to w tym samym czasie.
W następnym artykule Idziemy o krok dalej i wyjaśniamy zaskakująco proste, naukowo potwierdzone szkolenie, które wprowadzi zwinny sposób myślenia w Twoim zespole.
Źródła Agile Mindset –
Beer, J.S. (2002). Niejawne teorie nieśmiałości. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: metaanalityczny przegląd ukrytych teorii i samoregulacji. Biuletyn Psychologiczny, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtelne wskazówki językowe wpływają na motywację dzieci. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Niejawne teorie i koncepcje moralności. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Niejawne teorie i ich rola w osądach i reakcjach: słowo z dwóch perspektyw. Psychological Inquiry, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Eseje z psychologii społecznej. Teorie jaźni: ich rola w motywacji, osobowości i rozwoju. Nowy Jork, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Nastawienie: nowa psychologia sukcesu. Nowy Jork: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Orientacje pracowników na cele, jakość wymiany lider-członek oraz wyniki wydajności pracy i satysfakcji z pracy. The Academy of Management Journal, 47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Potencjalna rola nastawienia w uwalnianiu zaangażowania pracowników. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Niejawne przekonania negocjacyjne i wyniki: dowody eksperymentalne i podłużne. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Kształtowanie stereotypów i ich potwierdzanie: rola ukrytych teorii. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Dlaczego przekonania na temat inteligencji wpływają na sukces w nauce? Społeczny model neuronauki poznawczej. Społeczna neuronauka poznawcza i afektywna,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Wojna o talenty. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Pochwała inteligencji może osłabić motywację i wyniki dzieci. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people's cognition, affect and behaviour. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Metaanalityczne badanie orientacji na cel i sieci nomologicznej. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Zwinny sposób myślenia. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trześniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). Dalekosiężne skutki wiary w to, że ludzie mogą się zmieniać: ukryte teorie osobowości kształtują stres, zdrowie i osiągnięcia w okresie dojrzewania. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
