Co jest kluczem do sukcesu firmy? Jeśli wierzyć Johnowi Welchowi, który był dyrektorem generalnym General Electric w latach 1981-2001, to "zdolność organizacji do uczenia się i stosowania tego, czego się uczy, jest ostateczną przewagą konkurencyjną". W konkretnych liczbach ta przewaga konkurencyjna organizacji uczącej się wyraża się we wzroście wartości rynkowej General Electric o $268 miliardów (Craven, 2004).
Nie jest już tajemnicą, że firmy muszą wprowadzić wymóg ciągłego doskonalenia w swojej kulturze, aby pozostać konkurencyjnymi. Historie sukcesu, takie jak te z Google czy General Electric, pokazują nam, że proces napędzany przez pracowników działa nie tylko w teorii. Jak dotąd, tak dobrze. Ale to nie odpowiada na pytanie, jak to zrobić, więc oto trzy kroki, które musisz podjąć, aby przekształcić swoją firmę w organizację uczącą się.
Rola środowiska uczenia się
Skuteczne środowisko uczenia się charakteryzuje się silną kulturą błędów lub, jak to się nazywa w Google: "Sekcja zwłok kultura". Co to jest? Krótko mówiąc, jest to uczenie się na błędach. Błędy muszą być przedmiotem konstruktywnych dyskusji, aby stanowić punkt wyjścia do zmian. Ale jaki musi być klimat korporacyjny, aby członkowie zespołu chętnie przyznawali się do błędów i omawiali je z innymi?
W nauce można by powiedzieć, że musi istnieć atmosfera psychologicznego bezpieczeństwa (Edmondson, 1999; więcej informacji również tutaj). W psychologicznie bezpiecznym środowisku ludzie są skłonni podejmować ryzyko i popełniać błędy, ponieważ nie boją się kary. A Studiuj w Google pokazuje, że efektywność zespołów zależy w dużej mierze od postrzeganego bezpieczeństwa psychologicznego. Aby stworzyć taki klimat, należy zapewnić przestrzeń do rozmowy o błędach. Jeśli jesteś zainteresowany tym, jak Echometer pomaga stworzyć taki klimat w zespole, zobacz tutaj nad. To prowadzi nas do drugiego punktu: należy zainicjować konkretne procesy uczenia się.
Inicjowanie ukierunkowanych procesów uczenia się
Integracja procesów ciągłego uczenia się z kulturą korporacyjną jest ułatwiona, gdy uczenie się jest częścią codziennej rutyny firmy (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Ta rutyna może mieć miejsce w organizacji uczącej się, na przykład w formie Retrospektywy się odbyć. Po każdym zakończonym projekcie zadawane są pytania o to, co poszło dobrze, a co źle. Ważne jest również, aby zapytać, jak uczyć się na popełnionych błędach, aby pracować bardziej efektywnie w przyszłości. Tak więc przestrzeń do omawiania błędów jest teraz tworzona. Nigdy wcześniej nie pracowałeś z retrosami? Możesz spróbować z nasze narzędzie raz wyłączony.
W najlepszym przypadku spostrzeżenia z retrospektyw nie tylko pozostają w zespole, ale są udostępniane przez członków zespołu innym pracownikom firmy (Serrat, 2017 r.). Również w tym przypadku poczucie bezpieczeństwa psychicznego ma kluczowe znaczenie. Jedną rzeczą jest doświadczanie tego bezpieczeństwa na poziomie zespołu, ale aby pracownicy czuli się komfortowo, mówiąc o błędach również na poziomie firmy, nie należy zapominać o wzorcowej funkcji menedżerów.
Przywództwo w uczeniu się jako warunek wstępny dla organizacji uczącej się
Liderzy, którzy inicjują otwarte dyskusje, sygnalizują, że w firmie zachęca się do nauki. Zachęcanie pracowników do zadawania pytań takich jak "Dlaczego zdecydowałeś w ten sposób?" lub "Jakie alternatywy rozważałeś?" zwiększa chęć pracowników do wyrażania swoich opinii i uczenia się na podstawie zachowań innych.Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
Czas i uwaga poświęcone przez menedżera również motywują pracowników do stania się częścią kultury uczenia się, ponieważ menedżer może w ten sposób pokazać, jak bardzo zależy mu na danej kwestii (Popper & Lipshitz, 2000).
Wnioski
Organizacja ucząca się nieustannie dostosowuje się do zmian wewnętrznych i zewnętrznych. Aby zmiany te zostały dostrzeżone i zakomunikowane, należy najpierw stworzyć odpowiedni klimat. Poczucie psychologicznego bezpieczeństwa pozwala pracownikom otwarcie mówić o swoich błędach, aby cały zespół mógł się na nich uczyć. Jeśli uczenie się jest nadal wspierane przez przykład menedżerów i ustalone procedury przekazywania informacji zwrotnych, może faktycznie rozwinąć się "ostateczna przewaga konkurencyjna".
Źródła
Craven, A. (2004). Uczenie się w GE: Lekcje z najbardziej udanego konglomeratu na świecie. Rozwój i uczenie się w organizacjach: międzynarodowe czasopismo,18(2), 22-24.
Edmondson, A. (1999). Bezpieczeństwo psychologiczne i uczenie się w zespołach roboczych. Kwartalnik Nauk Administracyjnych, 44(2), 350-383.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Czy Twoja organizacja jest organizacją uczącą się? Harvard Business Review, 89, 1–11.
Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Instalowanie mechanizmów i wpajanie wartości: rola liderów w organizacyjnym uczeniu się. Organizacja ucząca się, 7(3), 135–145.
Serrat, O. (2017). Budowanie organizacji uczącej się. W Knowledge Solutions (s. 57-67). Singapur: Springer.
