In haar boek "Mulitpliers – hoe de beste leiders iedereen slimmer maken" (gepubliceerd in 2010), beschrijft onderzoeker en consultant Liz Wiseman een model om positief en negatief gedrag van leiders en teamleden te classificeren en bedacht de term "Accidental Diminisher". In dit artikel vatten we de belangrijkste bevindingen uit het model voor je samen.
"Een leider is het beste
Terwijl mensen nauwelijks weten dat hij bestaat;
Van een goede leider, die weinig praat,
Als zijn werk gedaan is, is zijn doel bereikt,
Ze zullen zeggen: 'We hebben dit zelf gedaan'."
-Lao Tzu, Tao Te Ching
Heb je ooit met iemand gewerkt die je inspireerde en je verder liet gaan dan jezelf? Geweldig, als je deze vraag – met ja kunt beantwoorden dan ben je in contact gekomen met een "multiplier".
Multipliers zijn leiders die hun personeel kracht geven en mentaal versterken, zodat ze in zichzelf geloven en uiteindelijk beter presteren.
Het tegenovergestelde van vermenigvuldigers zijn "verkleiners". Dit type leider laat werknemers twijfelen aan hun eigen intelligentie en bekwaamheid en neemt zichzelf vaak iets te serieus.
Het probleem van onbewust gedrag of "toevallige kleineraars
Je zou nu kunnen stellen dat maar heel weinig leiders zulk extreem gedrag vertonen dat ze echt geclassificeerd zouden worden als kleineraars. Toch? Ja en nee.
Het geheel kan heel mooi worden weergegeven in een grafiek van de Amerikaanse schrijfster Liz Whiteman, die het concept van multipliers en diminishers ontwikkelde.
De hier getoonde normale verdeling illustreert dat bewuste kleineraars slechts een zeer klein deel van de leiders uitmaken. Veel relevanter zijn daarentegen de "accidentele diminishers", personen die zich niet eens bewust zijn van hun contraproductieve gedrag en die hun leiderschapsstijl met de beste bedoelingen hebben ontwikkeld.
Zoals Liz Wiseman in de Podcast met Monkhouse & Company zelf zegt:
"Ongeveer tweederde van het negatieve gedrag dat we zien, wordt met de beste bedoelingen gedaan."
-Liz Wiseman, auteur van "Multipliers – hoe de beste leiders iedereen slimmer maken".
Om te voorkomen dat je zelf in deze val trapt, is het de moeite waard om eens te kijken naar deze meest voorkomende, onbewust voorkomende negatieve gedragingen.
De meest voorkomende soorten Accidentele Diminisher uitgelegd
In het volgende bespreken we de De meest voorkomende soorten Accidental Diminishers en zo misschien ook een beetje zelfreflectie aanmoedigen.
1. de optimist
De optimist heeft de goede intentie om het team altijd te laten geloven dat alles gedaan kan worden. Wat is hier problematisch aan? Medewerkers hebben het gevoel dat de manager hun inspanningen niet waardeert en geen ruimte laat voor mislukkingen. Wat kan hieraan worden gedaan? Optimisten moeten hun medewerkers laten zien dat ze zich ervan bewust zijn hoe moeilijk het werk kan zijn en dat succes niet gegarandeerd is.
2. de redder
De redder probeert er altijd voor te zorgen dat zijn personeel succesvol is en een goede reputatie heeft. Wat is hier problematisch aan? Medewerkers worden afhankelijk van de manager, wat ironisch genoeg een negatieve invloed heeft op hun reputatie. Wat kan hieraan gedaan worden? Redders moeten onthouden dat wanneer medewerkers naar hen toekomen met een probleem, ze misschien zelf al een oplossing in gedachten hebben en hen daarom vragen, in plaats van zelf direct probleemoplosser te spelen.
3. het snelle antwoordapparaat
De snelle reactie is erop gericht om de organisatie snel vooruit te helpen. Wat is hier problematisch aan? In werkelijkheid gaat de organisatie langzaam vooruit omdat er een achterstand is in beslissingen en veranderingen. Wat kan hieraan gedaan worden? Quick responders moeten een bepaalde tijd wachten (bijv. 24 uur) voordat ze reageren op e-mails die onder iemand anders vallen, zodat die persoon de kans krijgt om als eerste te reageren.
4. het type idee
De ideeënman heeft de goede intentie om zijn werknemers te stimuleren om met ideeën te komen. Wat is hier problematisch aan? De medewerkers worden overweldigd door alle ideeën, waardoor ze ofwel dichtklappen ofwel te veel tijd besteden aan het idee van de dag. Wat kan hieraan worden gedaan? Ideeënjongens moeten zich bij elk nieuw idee afvragen of ze willen dat hun personeel er meteen mee aan de slag gaat. Zo niet, dan moeten ze het idee later introduceren.
4. de gangmaker
De gangmaker gaat vooruit door hoge eisen te stellen aan kwaliteit of snelheid. Wat is hier problematisch aan? Medewerkers worden toeschouwers of geven het op als ze zich realiseren dat ze niet aan de normen voldoen. Wat kan hieraan worden gedaan? Pacesetters moeten zichzelf er regelmatig aan herinneren om in het zicht te blijven zodat anderen niet opgeven of verdwalen.
5. altijd aan
Het "altijd aan" type probeert voortdurend enthousiasme uit te stralen en jouw kijk op dingen te delen. Wat is hier problematisch aan? Hij neemt alle ruimte voor zichzelf in, zodat de medewerkers hem uiteindelijk negeren. Wat kan eraan gedaan worden? "Altijd-aan"-types moeten gedachten maar één keer – uiten in plaats van herhaaldelijk – en direct een reden geven waarom de medewerkers overtuigd moeten worden.
6. de beschermer
De beschermer probeert zijn personeel te beschermen tegen machtsspelletjes in de organisatie. Wat is hier problematisch aan? De medewerkers leren niet voor zichzelf te vechten. Wat kan hieraan gedaan worden? Beschermers moeten hun medewerkers in kleine hoeveelheden blootstellen aan ongemakkelijke situaties, zodat ze kunnen leren van hun fouten en veerkracht kunnen opbouwen.
7. de strateeg
Het doel van de strateeg is om een overtuigende reden te vinden waarom het team verder zou moeten gaan dan de "status quo". Wat is hier problematisch aan? De medewerkers proberen niet hun eigen oplossingen te vinden, omdat ze te veel op de strateeg vertrouwen of omdat ze hem te veel in twijfel trekken. Wat kan hieraan gedaan worden? Strategen moeten niet alle open vragen zelf beantwoorden, maar bijvoorbeeld het "waarom" en "wat" definiëren en het team verantwoordelijk laten zijn voor het "hoe".
8. de perfectionist
De perfectionist streeft ernaar om zijn werknemers uitstekend werk te laten leveren waar ze trots op zijn. Wat is hier problematisch aan? Werknemers voelen zich vergeestelijkt, raken ontmoedigd en doen zelf geen moeite meer. Wat kan hieraan worden gedaan? Perfectionisten zouden vanaf het begin duidelijke normen moeten stellen, zodat medewerkers weten wat "uitmuntend" en "bereikt" precies betekenen. Medewerkers kunnen deze criteria dan gebruiken om zichzelf te evalueren.
Hoe ga je van Toevallige Verminderaar naar Vermenigvuldiger?
De Zelfperceptie en perceptie door anderen van leiders verschillen vaak van elkaar. Ze realiseren zich misschien niet eens dat ze een van de hierboven beschreven types zijn. Om leiders te helpen hun leiderschapsgedrag beter te begrijpen, is 360-graden feedback één idee.
360-graden feedback is een kernelement voor zowel de Leiderschap en personeelsontwikkeling. Wil je 360º feedback uitproberen in je eigen team? Dat kan eenvoudig met Echometer.
Als je je dan in een van de "verkleinende" types bevindt, helpen deze drie stappen je om een vermenigvuldiger te worden:
- Stop met antwoorden geven en stel in plaats daarvan vragen.
Door de juiste vragen te stellen, laat je mensen stilstaan en nadenken, zodat ze zelf tot het antwoord komen zonder dat jij het ze hoeft voor te leggen.
- Spuit je ideeën in kleine hoeveelheden.
Door niet alle ideeën in één keer weg te gooien, maar op een verdeelde manier, geef je anderen meer ruimte om over jouw ideeën na te denken.
- Verwacht volledig werk.
Door je medewerkers te laten zien dat ze verantwoordelijk zijn voor hun werk, leren ze het beste. In plaats van het werk van anderen te corrigeren, maak je duidelijk wat er verbeterd moet worden. Moedig anderen aan om oplossingen te vinden, niet alleen problemen.
Kritiek op het concept van vermenigvuldiger en toevallige afzwakker
Op het eerste gezicht lijkt de verdeling in multipliers en diminishers plausibel en vooral de accidentele diminishers een baanbrekende ontdekking. De vraag rijst echter of het geheel wel zo zwart-wit kan worden gezien. Moet je bijvoorbeeld echt je optimisme helemaal opgeven om een goede leider te zijn?
Bovendien ontbreekt het de aanpak aan wetenschappelijk bewijs. Net als bij andere pogingen om teamrollen te definiëren, zoals volgens Belbinis het waarschijnlijk veilig om aan te nemen dat ze niet geschikt zijn als psychometrisch instrument. Ze zijn eerder een intuïtieve methode om na te denken over het gedrag van teamleden of leiders en zo het teamwerk te verbeteren.
Uiteindelijk zijn deze types als persoonlijkheidskenmerken: We zitten allemaal ergens op een spectrum en in hokjes plaatsen helpt niet – zolang je jezelf niet te serieus neemt, reflecteert en teamleden in hun kracht zet, zou je al een heel eind op weg moeten zijn.
