Onlangs was ik verbaasd toen ik in een Amerikaans boek over cultuurverandering in organisaties las over een onderzoek van de "Universiteit van Bielefeld". Ik moest de zin drie keer lezen. Er stond inderdaad Bielefeld. Niet zonder reden: er is een spectaculair onderzoek van de Universiteit van Bielefeld dat ons prachtig voorbereidt op het onderwerp "soft skills leiders" in tijden van Het Nieuwe Werken.

In het onderzoek werd de proefpersonen eerst gevraagd om een vaste tekst (het weerbericht) hardop voor te lezen. Terwijl ze dat deden, werden ze (onbewust) geobserveerd door een andere testpersoon. De observator werd vervolgens gevraagd om te beoordelen hoe intelligent de voorlezende proefpersoon was. Het verbazingwekkende resultaat: de observerende proefpersoon kon de intelligentie beter beoordelen dan de voorlezende proefpersoon, die zichzelf moest beoordelen (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leiders 3: Coaches

Wat leren we hiervan? We zijn verrassend slecht in het beoordelen van onszelf. Veel dingen blijven verborgen voor onze waarneming – terwijl ze voor buitenstaanders vaak minder verborgen zijn. Het bewust maken van deze verborgen processen bij individuen maar ook bij teams – is een van de rollen die managers op zich moeten nemen in tijden van Het Nieuwe Werken en een van de belangrijkste soft skills. Als coach moet de leider blinde vlekken blootleggen (ook katalytisch leiderschap; Coldewey 2015).

Het verruimen van de realiteit of de horizon van medewerkers is een van de beste hefbomen voor managers om medewerkers te ontwikkelen. Alleen op deze manier kan er iets fundamenteel nieuws ontstaan – een kenmerk van de lerende organisatie.

Soft Skills Leiders 2: Ontwerpers

Naast deze rol nemen leiders nog een andere centrale positie in. Stel je voor dat de organisatie een schip op volle zee is. Welke rol zouden leiders dan hebben op dit schip? Velen zullen zeggen "kapitein", anderen misschien "de stuurman die de richting bepaalt". Geen van beide is verkeerd, zeker, maar een ander antwoord zou adequater zijn: leiders zijn de ontwerpers van het schip (Mosterd, 1990). Alleen zij kunnen beïnvloeden of het schip een zware tanker wordt of een wendbaar motorjacht – door het goede voorbeeld te geven en zo een passende cultuur te creëren.

Soft Skills Leiders 3: Adviseur

Nu zullen sommigen vragen: Maar een manager moet zijn of haar operationele kerntaak vervullen – hoe moet hij of zij dan de bedrijfscultuur vormgeven? Hier is de vraag gebaseerd op een onjuiste – misschien onbewuste – aanname. Leiders moeten – leiden in plaats van hun operationele kerntaak vervullen. Je zou ook kunnen zeggen dat hun operationele kerntaak het leiden is. is het managen en begeleiden van werknemers.

Een adviserend leider ziet een duidelijk persoonlijk doel in haar werk en identificeert zich sterk met de visie van haar organisatie. Ze weet ook dat haar team het belangrijkste middel is om dit persoonlijke doel en deze visie te bereiken. Het logische gevolg hiervan: De focus van de leider is om zijn of haar eigen medewerkers te begeleiden in hun activiteiten en hen de optimale omgeving te bieden om succesvol te werken (Bass & Steidlmeier, 1999).

Conclusie

Om managers voor te bereiden op Het Nieuwe Werken en hen in deze context te ontwikkelen, is het nodig om een nieuw begrip van leiderschap over te brengen en te focussen op hun zachte vaardigheden: Leiders zijn coaches, ontwerpers en adviseurs. Dus dan maar implementeren, toch? Helaas is het niet zo eenvoudig. Anders zouden de bovengenoemde concepten al in veel grotere mate zijn geïmplementeerd. Ze bestaan al lang genoeg, zoals een citaat van Lao Tzu laat zien:

"De beste leiders zijn degenen van wie – als ze hun taak volbracht hebben – alle mensen zeggen: 'We hebben het zelf gedaan'."

Tot zover het "nieuwe" leiderschap. De principes zijn al lang bekend, de hindernis ligt in de implementatie. Tools die leiders kunnen helpen zich te ontwikkelen in de context van het Nieuwe Werken zijn te vinden in onze Artikelen over dit onderwerp. Als je ook geïnteresseerd bent in hoe we je kunnen ondersteunen bij veranderingsprocessen, kijk dan eens op hier over.

Bronnen

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Ethiek, karakter en authentiek transformationeel leiderschapsgedrag. Het Kwartaalblad Leiderschap, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergentie van beoordelingen van persoonlijkheid en intelligentie door vreemden met zelfbeoordelingen, partnerbeoordelingen en gemeten intelligentie. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Wat betekent "agile" hier? In: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Führung. Van agile project naar agile bedrijf. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Het nieuwe werk van de leider. Bouwen aan lerende organisaties. In Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.