Teamwork: wendbaar, efficiënt en een hulpbron voor medewerkers en organisaties. Dat klinkt niet alleen geweldig, het is ook geweldig. Maar om teamwork echt als hulpmiddel te laten functioneren en om samenwerking als een agile team te laten werken, moet aan verschillende eisen worden voldaan – net als bij goede salarissoftware (zie bijvoorbeeld: Loonstrook).
De mogelijkheden (vgl. Scholl, 2005) achter goed teamwerk liggen bijna voor de hand:
- Vooral in cross-functionele teams kan de benodigde kennis worden verdeeld door verschillende competenties te combineren.
- Complexe taken kunnen op deze manier beter worden opgelost
- De acceptatie van gezamenlijke beslissingen neemt toe
- Wederzijdse steun verbetert
- De arbeidsmotivatie en betrokkenheid van werknemers neemt toe
- En last but not least kan de werktevredenheid toenemen en de stress afnemen.
Eén aspect in het bijzonder valt op: de leden van een agile team delen hun kennis om samen problemen op te lossen en doelen te bereiken.
Hieronder laten we je zien waarom dit vaak niet lukt en hoe het kan worden opgelost.
Van zwermkennis en ijsbergen
Om het meeste uit agile teamwork te halen, is het belangrijk om het kerndoel en het kernprobleem van agile samenwerking te kennen en te begrijpen.
In de agile werkomgeving streven organisaties en teams naar het creëren van "gedeelde kennis". Dit betekent dat medewerkers hun individuele kennis en ervaringen met elkaar delen.
De voordelen liggen voor de hand en onderzoek toont aan dat gedeelde kennis een positieve invloed heeft op de prestaties (Nelson & Cooprider, 1996).
Maar zo'n mentaliteit bestaat helaas nog niet in veel bedrijven. Het kernprobleem hierbij is dat werknemers hun kennis vaak voor zichzelf houden en problemen voorlopig niet delen. Dit fenomeen wordt de "ijsberg van onwetendheid" genoemd.
Hieruit blijkt dat moeilijkheden in veel bedrijven niet openlijk worden gecommuniceerd en dus niet kunnen worden overgedragen naar de "gedeelde kennis".
Hindernissen op weg naar "Gedeelde kennis
Naast klassieke teamvergaderingen gebruiken sommige agile teams zogenaamde retrospectives om te reflecteren op de samenwerking. Deze vormen een geschikte basis voor kennisuitwisseling en agile samenwerking. Als je je kennis over retrospectives wilt opfrissen, kun je erover lezen in onze FAQs naar.
Hoewel zulke retrospectives soms de ruimte bieden voor een open uitwisseling, zijn ze nog steeds geen no-brainer, omdat er een aantal moeilijkheden kunnen zijn bij agile samenwerking...
- Ongunstige communicatie in het team
Vaak durven werknemers gewoon niet over moeilijkheden te praten omdat ze bang zijn zichzelf in verlegenheid te brengen of beoordeeld te worden. Ook worden bij retrospectieve vragen niet altijd gerichte vragen gesteld, waardoor de echte oorzaken van de moeilijkheden niet worden aangepakt. Toch zijn onze Gereedschap nuttig zijn, omdat het specifiek ontworpen is om doelgerichte vragen te stellen en de retros in de juiste richting te sturen. - Het team is nog niet ver genoeg naar elkaar toegegroeid
Vooral als agile teams zich nog in een beginfase bevinden. Ontwikkelingsfase missen vaak de Vertrouwen onder elkaar en de feedbackcultuur is nog niet volwassen. - Onwetendheid over de mate waarin gemeenschappelijke doelen zijn bereikt
Door het gebrek aan uitwisseling weten teamleden vaak niet waar ze staan in het proces om doelen te bereiken. Dit kan leiden tot het gevoel dat het eigen werk niet geïntegreerd is in het gezamenlijke proces.
Functionerende retrospectieven zijn dus een belangrijke basis voor effectieve en bevredigende samenwerking. Het is relevant dat het delen van informatie en complicaties wordt geoefend en aangemoedigd. Alleen op deze manier kan agile samenwerking werken en een synergetisch team ontstaan.
Praktische tips voor agile samenwerken & Gedeelde kennis
Denk nog eens na over de drie kernproblemen die voorkomen dat teams optimaal samenwerken. We hebben drie eenvoudige oefeningen voor je om te beginnen met de ontwikkeling naar een agile team.
Ongunstige communicatie in het team
Gebruik je volgende teamvergadering om specifiek na te denken over wat er mis is met jullie samenwerking en ontwikkel 3 – 4 uitspraken over wat jullie willen veranderen. Een uitspraak kan bijvoorbeeld zijn "Ik merk vaak dat mijn werk anderen helpt. Ga nu steeds na hoeveel dit waar is. Artikelen als deze en nog veel meer vind je in ons hulpmiddel om je te helpen transformeren.
Probeer Echometer nu gratis uit & doe nieuwe inspiratie op voor je retrospectives!
Het team is nog niet zo ver naar elkaar toegegroeid Klinkt banaal, maar het helpt: begin vergaderingen met een check-in. Dit betekent dat je niet direct begint met het werk, maar even de tijd neemt om te praten over je gemoedstoestand, gedachten of zorgen. Het is belangrijk dat iedereen aan het woord komt en dat de onderwerpen niet gerelateerd zijn aan feitelijke kwesties. Dus begin je volgende retro misschien met de vraag: Hoe gaat het met je op een schaal van 1 – 10 en waarom? Dit leidt ertoe dat je veel gevoeliger bent voor teamleden die het misschien moeilijk hebben.
Onwetendheid over de mate waarin gemeenschappelijke doelen zijn bereikt Eenvoudig maar effectief: Maak een tijdlijn van je lopende processen en controleer bij elke retro kort hoe ver je bent gekomen op de tijdlijn. Dit is een goede manier om te zien of je vooruitgang boekt of in cirkels ronddraait. Je kunt ook nagaan hoe je verder kunt werken en wat je mist voor de volgende stap.
Hoe kunnen we helpen met gedeelde kennis?
Bij Echometer begrijpen we hoe we TeamWork kunnen transformeren en bevorderen op de lange termijn. Met behulp van psychologische kennis en onze Hulpmiddel voor team retrospectives We hebben optimaal op maat gemaakte items ontwikkeld voor teams zoals die van jullie, die ervoor zorgen dat jullie snel een volwassen "gedeelde kennis" vormen.
Bronnen
Scholl, W. (2005). Basisproblemen van teamwerk en het beheer ervan – Een causaal model. In M. Högl & H. G. Gemünden (Eds.), Management van teams. Theoretische concepten en empirische bevindingen (3e editie, pp. 33-66). Wiesbaden: Gabler.
Nelson, K., & Cooprider, J. (1996). De bijdrage van gedeelde kennis aan de prestaties van IS groepen. MIS Quarterly, 20(4), 409-432. doi:10.2307/249562.
