Foutencultuur in bedrijven - Waarom fouten je vrienden zijn
Winnaars worden niet herkend aan hoe ze winnen, maar aan hoe ze verliezen. De meeste winnaars hebben waarschijnlijk vaker gefaald dan de verliezers zelfs maar geprobeerd zouden hebben.
Want om fouten uitsluitend als kwaad te beschouwen toont een starre Mindset wat lijnrecht tegenover een agile mindset staat!
Fouten zijn vrienden die je helpen groeien. Je moet er alleen mee leren omgaan!
Foutencultuur in bedrijven - De grootste fout in de omgang met fouten
Nog steeds bang voor fouten? Dat hoeft niet! Want het is juist de angst voor fouten die fouten zo erg maakt! En fouten zijn sowieso niet volledig te vermijden. Dat is maar goed ook - want van fouten kun je leren.
Fouten worden pas problematisch als we ze verbergen en onderdrukken uit angst voor negatieve gevolgen, in plaats van ze onmiddellijk op een transparante manier te communiceren en te corrigeren. Helaas dragen bedrijven in de praktijk vaak bij aan een ongezonde manier van omgaan met fouten.
Door fouten te verbergen kan wat eerst een klein foutje was na verloop van tijd een groot probleem worden. Stel je voor dat je een fout maakt bij het invoeren van gegevens. Maar je zegt er niets van, je durft het gewoon niet. En dus wordt elke volgende berekening uitgevoerd met dit verkeerde getal. Totdat er uiteindelijk niets meer klopt. Maar je zwijgt. En de innerlijke druk neemt toe en je vindt geen verlichting. Door fouten te verbergen, ontnemen we onszelf en anderen de kans om ervan te leren.
Stigmatiseren, negeren en verdoezelen van fouten is dus duidelijk een heel slecht idee!
Leren van fouten als onderdeel van de bedrijfscultuur
Van fouten leert men. Zo zegt men over het algemeen. Maar in werkelijkheid leert men zelfs beter van fouten - Beter dan van het perfecte voorbeeld! Een studie (Joung, Hesketh & Neal, 2006) heeft namelijk aangetoond dat we aan de hand van “Worst Case Szenarien” sneller leren. En hoe precies leert men van fouten?
- Als je een fout maakt, moet je dat zo snel mogelijk toegeven.
- Dan moet je kijken welk gedrag en welke omstandigheden ertoe hebben geleid dat deze fout is opgetreden.
- En zorg er ten slotte voor dat het kritieke gedrag en de omstandigheden zo mogelijk worden veranderd, zodat deze fout in de toekomst niet meer voorkomt.
Deze “permanente, nooit eindigende opeenvolging van kleine verbeteringen van alle operationele elementen waarbij alle werknemers, managers en het management betrokken zijn” wordt in Japan “Kaizen” en wordt ook in het Westen als cruciaal beschouwd voor succesvol kwaliteitsmanagement.
Foutencultuur in bedrijven - De juiste fouten actief toestaan
Om actief de juiste fouten toe te staan, moeten we een gezonde cultuur van fouten in ons team creëren. Om dit te doen, moeten we (de agile waarde) Moed belonen, in plaats van fouten te bestraffen. Alleen zo kunnen we berekende risico’s nemen, zonder welke we ons niet verder kunnen ontwikkelen - als bedrijf, als team en als persoon.
De foutencultuur in een bedrijf of organisatie bestaat volgens Elke M. Schüttelkopf uit de volgende drie pijlers:
Normen en waarden bepalen hoe er wordt omgegaan met fouten en de gevolgen daarvan. Maar om er op de juiste manier mee om te gaan, hebben de leden van de organisatie ook de bijbehorende competenties nodig. Dit vereist mentale, emotionele, sociale en methodologische vaardigheden.
Noch normen en waarden, noch competenties kunnen echter effect hebben als de bijbehorende instrumenten ontbreken. De hoeveelheid en het soort methoden, technieken en instrumenten waarover organisatieleden beschikken om de gewenste aanpak van fouten te implementeren, is cruciaal.
Een evenwichtige combinatie van de drie pijlers is daarom belangrijk voor een gezonde foutencultuur in bedrijven. Praktische tip: Als je foutencultuur nog tekortschiet of je wilt gewoon iets veranderen, dan bieden de drie pijlers een goed startpunt.
Basisvoorwaarde voor een positieve foutencultuur in bedrijven
De basisvoorwaarde voor zo’n cultuur is de psychologische veiligheid Deze belangrijke factor voor succesvol teamwerk wordt verder versterkt door een wendbare foutencultuur in bedrijven. Een zekere tolerantie voor onzekerheid is hier ook in ingebed. Dit betekent dat je kunt tolereren dat er veel factoren in het werkproces zijn die niet precies te voorspellen zijn.
Als de psychologische veiligheid voldoende gegeven is, dan verloopt een “wendbare foutencultuur” in bedrijven (zie diagram) als volgt. Om dit te illustreren, herinneren we ons het voorbeeld met de omgedraaide getallen. Allereerst moet er foutbewustzijn zijn. Je moet je ervan bewust zijn dat fouten kunnen gebeuren en ze herkennen. Als je veel gegevens invoert, is er altijd een kans dat je iets door elkaar haalt. Met deze kennis in je achterhoofd kun je extra aandacht besteden aan mogelijke knelpunten en hopelijk de fout herkennen. Daarna volgt foutacceptatie. Je accepteert dat je een fout hebt gemaakt. Het kan gebeuren dat je een getal verkeerd intypt. Het is cruciaal om het feitelijke niveau te scheiden van het emotionele niveau: Alleen degenen die niet wanhopen van verdriet over hun fout en niet serieus twijfelen aan hun eigen competentie kunnen Sterker uit een fout komen . Want dat je een getal verdraait, betekent natuurlijk niet dat je incompetent bent op je vakgebied!
Correct omgaan met fouten als onderdeel van de bedrijfscultuur
De volgende stap is neutrale foutcommunicatie. Hier wordt de fout objectief gemeld. Hand op hart: “Ik heb een getal verkeerd ingetypt. Daarom is de daaropvolgende berekening fout. Ik merkte het gewoon op en wilde het direct doorgeven.” Elke vorm van uitbundige emoties en verwijten zijn hier misplaatst.
Dit gaat hand in hand met vrijheid van sancties! De medewerkers (en ook de managers) moeten er zeker van zijn dat ze geen straf hoeven te vrezen als ze een fout melden. “Het is niet erg dat je een fout hebt gemaakt, het is goed dat je het meteen meldt!” Want fouten bestraffen leidt niet tot minder fouten, het leidt er alleen maar toe dat er meer fouten in de doofpot worden gestopt. En zoals we allemaal weten, kan dat escaleren!
Nu alle kaarten op tafel liggen, kijken we samen hoe de fout is ontstaan en wat er veranderd kan worden om te voorkomen dat dezelfde fout nog een keer gemaakt wordt. Kan een klein team bijvoorbeeld altijd elkaars invoer controleren? Of beperk de tijd dat iemand tegelijk gegevens kan verzenden om onzorgvuldige fouten door vermoeidheid te voorkomen. Deze veranderingen in gedrag en/of omstandigheden worden vervolgens optimaal doorgevoerd.
Maar voordat je iets kunt veranderen, moet je eerst je status quo kennen. Tools voor team retrospectives kunnen zelfs helpen bij beide. De Echometer tool, bijvoorbeeld, stelt de medewerkers de volgende vragen om een bottom-up reflectieproces op gang te brengen:
- “We moedigen een open benadering van fouten in het team aan.”
- “Zelfs negatieve gebeurtenissen kunnen in ons team transparant worden gecommuniceerd”.
- “In mijn team kun je risico’s nemen.”
Oefeningen om te oefenen:
Om ervoor te zorgen dat onze nieuw verworven kennis over foutencultuur in bedrijven niet alleen grijze theorie blijft, hebben we hier twee oefeningen voor je:
1. fout retro
Een kleine stap kan ook worden gezet in de context van een teamretrospectief: Om de focus te leggen op de foutencultuur in een retrospectief, kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen worden gesteld:
- Ieder voor zich: Welke fout of welk “onnodig werk” van de laatste sprint zou je in de toekomst absoluut willen vermijden?
- Dan de vraag aan de groep: Wat valt er van alle genoemde punten te leren voor ons als team? Hoe zou je deze fouten of “onnodig” werk van tevoren kunnen voorzien en wat zou je kunnen doen om ze te voorkomen?
2 FuckUp gesprek
Gewoon even van je afzetten wat je al hebt gedaan en welke karretjes je al op volle snelheid de muur in hebt gereden. Dit lucht op, amuseert en verrijkt! Bij een FuckUp Talk vertel je anderen niet alleen wat je fout hebt gedaan, maar ook wat je ervan hebt geleerd, misschien heel onverwacht, en hoe je er weer bovenop bent gekomen.
Een FuckUp Talk is echter geen spontaan stand-up evenement en vereist enige logistieke en inhoudelijke planning. In het beste geval hebben de sprekers hun faalverhaal van tevoren bedacht en opgeschreven.
FuckUp Talks zijn zo populair geworden dat er in veel steden zogenaamde FuckUp Nights zijn, waar moedige doeners van werknemers tot CEO’s hun mislukkingen presenteren op het grote podium. Overigens was dit in 2016 ook de manier waarop Christian Lindner met de wereld de neergang van zijn start-up uit zijn jeugdjaren. Een FuckUp Night zou ook een doel kunnen zijn voor het volgende bedrijfsuitje :)
Kom je ook uit het Münsterland? Als je geïnteresseerd bent, kun je hier meer informatie vinden over dergelijke evenementen in Münster en Bielefeld.
Bronnen
Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006). Het gebruik van “oorlogsverhalen” om te trainen voor adaptieve prestaties: is het beter om te leren van fouten of van succes? Toegepaste psychologie, 55(2), 282-302.
Edmondson, A. (1999). Psychologische veiligheid en leergedrag in werkteams. Kwartaalblad Bestuurswetenschappen, 44(2), 350.
Edmondson, A. & Mogelof, J.P. (2005). Het verklaren van psychologische veiligheid in innovatieteams: organisatiecultuur, teamdynamiek of persoonlijkheid? In Thompson, L. & Choi, H.-S. (Eds.), Creativiteit en innovatie in organisatorische teams. New York: Psychology Press.
