Veel teams veranderen vaak het format en het ontwerp van de fasen van hun retrospectief om te zorgen voor afwisseling en om de creativiteit van teamleden te stimuleren. Maar wat is uiteindelijk de doorslaggevende factor voor een succesvolle retrospectieve? Een winnend perspectief op de fasen van een retrospectief wordt geboden door het "Double Diamond" model.

Vooral als je team ontevreden is over de retrospectives, kan het model een interessante aanpak zijn om de structuur, tijdsefficiëntie en vooral de resultaten van je retrospectives te verbeteren.

 

De kern van succesvolle retrospectives

Er zijn duizenden creatieve ideeën over welke metaforen je kunt gebruiken voor retrospectieven: Van de zeester– tot de zeilboot methode. Hoewel deze "thema's" een geweldige stimulans kunnen zijn om variatie aan te brengen in de retrospectieve en teamleden kunnen helpen om nieuwe ideeën te bedenken en perspectieven te veranderen, is dit alleen niet genoeg.

Hun effectiviteit is sterk afhankelijk van één aspect dat alle succesvolle retrospectives gemeen hebben. Dit brengt ons terug bij de "Dubbele Diamant".

 

Het Double Diamond Model en de fasen van een retrospectief

Het model vindt zijn oorsprong in het al in 1996 gepubliceerde Divergentie-Convergentie Modelontwikkeld door Béla H. Bánáthy, een professor aan UC Berkeley en San Jose State University. Het model maakt in essentie onderscheid tussen "divergent denken" en "confluent denken" en heeft zich, met name in de design thinking gemeenschap, gevestigd als een Gebruikersgericht ontwerpproces opgericht.

In het diagram ziet het divergentie-convergentiemodel eruit als twee diamanten (vandaar de naam "dubbele diamant"):

 

Wat betekent dit voor de fasen van een retrospectief?

Precies dit perspectief van "divergeren" en "convergeren" kan prachtig worden overgezet naar retrospectives. Ook hier is het doel om in de fase van "gegevens verzamelen" zoveel mogelijk perspectieven te verzamelen door middel van divergent denken (divergeren), die vervolgens weer worden samengebracht in de fase van "inzichten genereren" (convergeren). De scheiding van deze twee stappen is bijzonder belangrijk: 

• Als je er niet voor zorgt dat er voldoende ruimte wordt gegeven aan divergent denken, kunnen belangrijke perspectieven verloren gaan. Of er wordt geen rekening gehouden met problemen die niet meteen aan het begin worden genoemd.
• Als je nalaat om samen te voegen en prioriteiten te stellen, blijven er vaak te veel individuele problemen over. Dan heb je de neiging om voor alles maatregelen af te leiden, wat resulteert in de Tijdmanagement in de retro kan niet worden nageleefd.

Terwijl de eerste helft van het 4-fasen Double Diamond-model dus in de klassieke 5 fasen van een Retro rekening wordt gehouden, wordt de tweede ruit (d.w.z. de tweede helft) zowel in het fasenmodel als in de praktijk vaak verwaarloosd.

De vierde fase van de retrospectieve heet "Beslissen wat te doen" en niet "Ontdekken wat gedaan zou kunnen worden" (wat beter zou zijn vanuit het perspectief van het Double Diamond Model). Het probleem met "Beslissen wat te doen" is dat de "oplossingsruimte" niet voldoende verkend wordt en men geneigd is om vast te houden aan de eerste oplossing vanwege de extra druk van het tijdsbestek. Als de tijd het toelaat, moet je daarom bewust onderscheid maken tussen "Ontdekken wat zou kunnen" (divergeren) en "Beslissen wat te doen" (convergeren).

 

Tips voor je volgende retrospectief

Tot zover de theorie. Wat kun je hiervan meenemen voor de praktijk? Hier zijn mijn tips voor het toepassen van het "Double Diamond" model in de verschillende fasen van je volgende retrospective:

 

1. geen actie in de eerste helft

Voor sommige teams is het een onaantrekkelijke gewoonte geworden om alle maatregelen die in de ruimte worden gegooid direct te willen vastleggen in de fase van "gegevens verzamelen".

Het resultaat: de dynamiek die nodig is voor divergent denken wordt verstoord en het is moeilijker om nieuwe perspectieven te krijgen. Probeer in plaats daarvan ideeën voor actie bewust te noteren als een idee – en niet als een eindmaat voor retro.

 

2. dieper in problemen boren (de eerste diamant openen)

Feedback op Post-Its is vaak kort en daarom voor interpretatie vatbaar. Als feedback niet helemaal duidelijk is of ongebruikelijk lijkt, stel dan actief begripsvragen – liever één te veel dan één te weinig. Van tijd tot tijd zul je merken dat je aanvankelijke begrip van de feedback verandert.

Nog een voordeel: jouw vragen zullen waarschijnlijk ook andere teamleden helpen om hun begrip aan te scherpen.

 

3. beslissen wat echt belangrijk is (de eerste diamant sluiten)

Afhankelijk van de grootte van het team kan het aantal feedbacks overweldigend zijn. Daarom moet hier, voordat maatregelen worden afgeleid, worden besloten welke onderwerpen het zelfs waard zijn om een aparte tijdsbestek voor af te leiden.

Pas als duidelijk is welke onderwerpen het beste met het hele team kunnen worden besproken, moet de tweede ruit worden geopend.

 

4. verken de oplossingskamer (open de tweede diamant)

Laat je niet verleiden om simpelweg de eerste oplossing te kiezen. Hier is een vuistregel: Neem voor elk focusonderwerp op zijn minst voldoende tijd om 1 of 2 alternatieve oplossingen te overwegen. Het is niet ongewoon dat een van de alternatieve oplossingen uiteindelijk de voorkeur krijgt – dan mag je gerust Echometer 🙂 bedenken.

 

5. alleen maatregelen van groot belang

Het is niet moeilijk om gewoon 10 maten van een retrospectief op te nemen. Wat wel moeilijk is, is om de 1 tot 3 juiste maten op te nemen. Niemand kan 10 maatregelen onthouden en niemand heeft de motivatie om zoveel maatregelen bij te houden. Als je 10 maatregelen afleidt, zullen er waarschijnlijk 5 volledig wegvallen, 3 zullen weinig of geen impact hebben en slechts 2 zullen onthouden worden en het team vooruit helpen.

De truc is dus om je te richten op de dingen die echt een tastbare impact hebben voor zoveel mogelijk teamleden.

Overigens kan de tool van Echometer, die speciaal ontwikkeld is voor het uitvoeren van echt waardecreërende retrospectieven, ook van pas komen. Je vindt er meer informatie over in het kader hieronder.