Løytnant John Kelly konsentrert. Han var leder for et team på fem amerikanske marineløytnanter som bare hadde én oppgave: så raskt som mulig å finne ut om de omkringliggende krigsskipene var fredelige eller fiendtlige. Tiden var i ferd med å renne ut.
Men løytnant Kelly var avslappet, for han hadde lært noe i en to timer lang opplæringsøkt på forhånd. En retrospektiv Scrum-metode som førte til at gruppen hans oppnådde et utmerket resultat.
Slapp av: Det han lærte, kan ikke bare brukes i militæret, men også i teamet ditt. Fordi den er spesielt utviklet for team i våre VUCA-verden utviklet.
Før vi går videre, har vi en rask anbefaling: Hvis du vil ta retrosene dine til neste nivå med bare noen få klikk, kan du klikke på følgende lenke og sjekke ut Retro Tool Echometer.
En retrospektiv Scrum-metode fra vitenskapen
Oppgaven løytnant Kelly beskrev, var den siste delen av en gruppemetodisk opplæring i krigføring i utlandet. Den forberedte deltakerne på oppdraget som ledere på et NAVY-skip.
13 team deltok i teamtreningen. Disse var i sin tur en del av et vitenskapelig eksperiment (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Før oppgaven ble de tilfeldig delt inn i en eksperimentgruppe (7 lag) og en kontrollgruppe (6 lag).
Kontrollgruppen ble forberedt på oppgaven på klassisk vis. Eksperimentgruppen fikk en lett modifisert opplæring (1).
Denne lett modifiserte treningen resulterte i at eksperimentgruppen presterte som profesjonelle nybegynnere sammenlignet med kontrollgruppen. Dermed ble prestasjonsresultatene på en Skala fra 1 (dårlig) til 5 (bra).
Hva slags trening fører til en slik forskjell?
2,17
Gjennomsnittsverdi av prestasjonene i kontrollgruppen
4,57
Gjennomsnittsverdi for prestasjonene i eksperimentgruppen
Kraften i et godt Scrum-retrospektiv
Det var én variabel, en enkelt forskjell i metoden det ble trent på. Dette var forskjellen mellom eksperimentgruppen og kontrollgruppen. For å forstå denne forskjellen må vi se på hele opplæringen.
Som forberedelse til oppgaven ovenfor gjorde begge gruppene to øvelser. Etter disse øvelsene reflekterte begge gruppene over dem.
Og spesielt om hva som gikk bra og hva som gikk dårlig under disse øvelsene. For å forbedre teamarbeidet (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Denne etterfølgende refleksjonen har også andre navn i akademia: "team debrief", "after action review" eller "team guided self-correction" (Salas, Nichols & Driskell, 2007)...
...eller synonymt med "retrospektiv" (avslutningen av sprinten i henhold til Scrum).
Både kontroll- og eksperimentgruppen gjennomførte altså et retrospektiv. Disse retrospeksjonene ble imidlertid gjennomført svært ulikt i de to gruppene.
Kontrollgruppen gjennomførte så å si et klassisk retrospektiv. Forsøksgruppen gjennomførte derimot et retrospektiv med en litt modifisert metode. La oss kalle denne typen metode for nitro-retro.
Dette bringer oss til forskjellen mellom de to gruppene. Den avgjørende variabelen, den hemmelige ingrediensen, det magiske ordet i Nitro-Retro er teamets "felles mentale modell".
Det er akkurat dette du må jobbe med som Agile-coach, Scrum Master og produkteier. Eller rettere sagt, det er dette som er god agil coaching og agil teamutvikling. Og det spiller ingen rolle om du jobber i henhold til Lean Startup eller i Trygt rammeverk arbeider.
Når Scrum-retrospektiver fungerer - den hemmelige metoden
Hva er en mental modell? Teorien bak, basert på funn fra kognitiv vitenskap, sosialpsykologi og antropologi: Mennesker oppfatter virkeligheten, ytre stimuli, gjennom indre, kognitive "mentale modeller" (også kalt "rammer" eller skjemaer); Lee, Johnson, Lee, O'Connor & Khalil, 2004).
Vi har en mental modell for alt. Fra "hvordan man oppfører seg på en kinesisk restaurant" til "hva som er god prosjektledelse" og "hvordan man lager toast".
Tom Wujec er for eksempel forfatter av fire bestselgere om kreativ tenkning og designverktøy. Han starter ofte kursene sine med å forklare hva mentale modeller er.
For å gjøre dette ber han deltakerne om å gjøre følgende: Tegn hvordan man lager toast. Dette vil resultere i tegninger som de følgende. Tre personer med helt forskjellige mentale modeller (for den ene personen Kilde):
Slik ser altså eksemplariske mentale eksempler på hvordan man lager toast ut. Flere eksempler og Ted Talk om dette finner du på www.drawtoast.com.
Hvorfor gjør Tom Wujec dette? Hva er mentale modeller bra for, eller hva har det med vellykkede retros og godt teamarbeid å gjøre?
For det førsteAlle har også en mental modell for vellykket teamarbeid. Svært få mennesker, for ikke å snakke om team, er klar over at de arbeider etter en mental modell for "teamprosesser". Enda færre er klar over at denne mentale modellen i stor grad styrer kommunikasjonen og atferden vår.
For det andreog her kommer et annet viktig tips: samarbeid fungerer bedre,
- jo mer nøyaktig en mental modell gjengir virkeligheten og
- jo likere er teammedlemmenes mentale modell for vellykket teamarbeid (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)
Og det er nettopp denne innsikten som kan brukes til vellykkede, gode retrospektiver på slutten av den siste sprinten. La oss gå tilbake til løytnant Kelly.
En eksemplarisk mental modell
Løytnant Kelly hadde fått opplæring. Der lærte han viktigheten av mentale modeller. Han ble også introdusert for en mental modell for vellykket teamarbeid i militær sammenheng.
Denne modellen ble supplert med tips for implementering – i form av atferdsankre –.2
Det ga så å si den "riktige" mentale samarbeidsmodellen. Og det var for de oppgavene teamene utførte under treningen.
Og sist, men ikke minst, ble løytnant Kelly instruert og opplært i dette. Å bruke denne modellen som grunnlag for refleksjon i teamets retrospektiver.
Modellen består av fire dimensjoner med 11 atferdsankre. Den ser slik ut (se fotnote for mer informasjon)3):
- Utveksling av informasjon
- Søk etter informasjon fra alle tilgjengelige kilder
- Videreformidle informasjon til de aktuelle teammedlemmene
- Gi oppdateringer om det store bildet
- Kommunikasjon
- Bruk riktig terminologi
- Leverer fullstendige interne og eksterne rapporter
- Minimere unødvendig kommunikasjon
- Tydelig og klart hørbar kommunikasjon
- Støttende atferd (backup)
- Korrigere feil begått av andre teammedlemmer
- Støtte etterspørres aktivt og gis ved behov
- Initiativ og lederskap i teamet
- Gi veiledning og forslag til gjensidig forbedring
- Identifisere klare prioriteringer på team- og individnivå
I kontrollgruppen ble de "klassiske" agile retrospektivene gjennomført som på slutten av en Scrum-sprint. Hendelsene som fant sted under øvelsen, ble diskutert kronologisk.4
Det generelle spørsmålet var: Hva gikk bra? Og hva kan bli bedre neste gang?
Følgelig ble oppgaver og temaer diskutert i den rekkefølgen de forekom i øvelsene. Men kontinuerlig forbedring går enda bedre.
Grunnlaget for den magiske retrospektive Scrum-metoden
Retrospeksjonene til løytnant Kelly (som nærmest var gruppens Scrum Master) og resten av eksperimentgruppen hadde derimot ingen kronologisk rekkefølge.
De ble moderert eller strukturert i henhold til den tidligere innøvde modellen. (Dette utelukker selvfølgelig ikke at de klassiske fem fasene i en retro ikke ble tatt i betraktning).
Her gjenspeiles gunstig og mindre gunstig atferd innenfor de fire dimensjonene etter hverandre. Dette har de to fordelene som er beskrevet ovenfor, og som forhåpentligvis alle Scrum Masters snart vil kjenne til:
- Det førte for det første tilTeamets felles mentale modell for teamarbeid konvergerte. Alle hadde en svært lik oppfatning av hvordan vellykket teamarbeid fungerer. Tenk om et teammedlem hadde blitt spurt etter teamtreningen: "Er det bedre å kommunisere så mye som mulig eller prøve å unngå unødvendig kommunikasjon? Og er generelle oppdateringer om de store linjene unødvendige eller nyttige?".
Alle teammedlemmene ville ha fått det samme, klare svaret. Før opplæringen ville svaret sannsynligvis ikke ha vært like klart. - For det andre førte dette tilat alle i teamet ikke bare ville gi det samme svaret. Men også det riktige. Modellen var allerede utviklet og validert gjennom flere studier.
Dette gjorde at teamet kunne være sikre på at modellen gjenspeilte atferden til et elitelag relativt nøyaktig (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Et eksempel fra oppstartsverdenen
Et annet enkelt eksempel: Ben Horowitz er grunnleggeren av Andreessen Horowitz, en av de mest suksessrike risikokapitalistene i Silicon Valley.
Han la merke til at produkteierne i hans første selskap, Loudcloud, viste svært forskjellige resultater (Horowitz & Kenerly, 2014). Derfor skrev han et enkelt faktaark. om hva som kjennetegner en utmerket leder.
Man kan også si: Han videreformidlet sin mentale modell for en "utmerket leder". Inkludert navngivning av konkret atferd. For eksempel: "En utmerket leder kjenner alle konkurrenter". Eller "En utmerket leder har en 1:1-samtale med medarbeiderne hver uke".
Dette førte til en betydelig økning i ledernes prestasjoner (Horowitz & Kenerly, 2014). Gjennom et enkelt tips kan en Nudgeeller en "justering" av den mentale modellen.
En tilsvarende tilpasning av den mentale modellen til spørsmålet "hva som er god prosjektledelse" vil sannsynligvis ha lignende effekter i det aktuelle miljøet.
På samme måte fører en Kanban-tavle (en annen anbefalt metode) til en justering av den mentale modellen for eksisterende oppgaver og deres prioritet.
Følgende graf (etter Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) illustrerer igjen den beskrevne mekanismen for tilsvarende gode retrospektiver:
Mentale modeller er usynlige, men kan avledes. De finnes i hodet til teammedlemmene og Scrum Masteren. De påvirker atferden eller "handlingene" og tiltakene. Sistnevnte påvirker resultatene. Som i ettertid påvirker teammedlemmenes perspektiv eller mentale modeller.
Så totalt sett vet teammedlemmene bedre om nitro-retro, hva de kan forvente av hverandre og hvordan de skal koordinere.
Gjennom en hensiktsmessig form for retrosamtaler minimeres kunnskapshull og misforståelser. I noen tilfeller kan konflikter forebygges.
Og det er fordi folk nå virkelig snakker om det samme. Og det er klart at dette forbedrer samarbeidet betraktelig (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Hvordan kommer denne kunnskapen oss til gode i praksis? Slik at den også har en positiv innvirkning på utgivelser osv.
Hvordan Nitro-Retro - Scrum-metoden som en workshop
Vel, et lite tips: Hvis du vanligvis ikke gjennomfører retrospektiver ennå (enten det er i Scrum Sprint-formatet eller etter en annen metode), så innfør dem nå. Gjør det nå.
Fordi resultatene i studien ovenfor ikke er noe unntak. (Og ikke bekymre deg, –-ledere kan også moderere retros).
En omfattende metastudie har vist følgende: Retrospektiver fører (eller synonymt med den vitenskapelige definisjonen "team debriefs") til 25% bedre prestasjoner.
Og dette til tross for at lagene i gjennomsnitt bare investerte 18 minutter i dem (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
Gode retrospektiver bidrar først og fremst til én ting: å skaffe innsikt.
Det er ikke uten grunn at "å få innsikt" er en av de fem fasene i et retrospektiv i Scrum-metodikken (eller rettere sagt i Scrum-rammeverket).
Gjør gode retrospektiver enda bedre
Hvis dere er Agile-coacher, Scrum Masters og produkteiere, lever dere sannsynligvis allerede etter smidige metoder. Og du har allerede gjennomført et retrospektiv i den siste sprinten.
Uansett kan du nå forbedre fremtidige retrospektiver på grunnlag av informasjonen som er forklart. (Etter mitt syn burde denne kunnskapen faktisk integreres direkte i Scrum Master-sertifiseringen ...).
Til dette formålet har vi utviklet en workshop som du kan gjennomføre med teamet ditt, for eksempel som en del av en retro.
Her er fremgangsmåten. Du bør sette av 1 til 2,5 timer til dem, avhengig av teamets størrelse. (Ikke glem at retrospektivet fortsatt er et beskyttet område):
- Helt i tråd med ånden i De 5 fasene i en retroBegynn med "Sett scenen". (Du kan finne generell inspirasjon til dette og til resten av prosessen, for eksempel på Retromat).
- Fortsett med øvelsen "Tegn en skål" (se Ted-Talk): Fortell teammedlemmene dine, uten utførlige instruksjoner, at hver og en av dem skal registrere hvordan de lager toast fra sitt ståsted.
Du har 2-3 minutter til dette. Tips: Det trenger selvfølgelig ikke alltid å være toasteksemplet. Hvis det er nødvendig, kan du variere oppgaven for å få frem nye spennende tegninger. - La hver person presentere tegningen sin én gang. Diskuter likheter og forskjeller i "definisjonene" av den mentale modellen. Har noen tegnet mennesker? En hånd? Har alle tegnet en brødrister? Har noen tegnet flere produkter?
- Legg til rette ved å forklare teamet hva mentale modeller er. Noen tenker for eksempel umiddelbart på hender når de tenker på "å lage toast".
Ingeniører kan tenke på teknologien bak. Se hele Ted-videoen sammen for dette trinnet hvis det er nødvendig. - Forklar teamet at en felles mental modell av arbeidet i stor grad kan lette teamarbeidet. For at dette skal skje, bør den imidlertid gjenspeile virkeligheten så godt som mulig (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
For at dere som team skal kunne utvikle en mental modell som er så nøyaktig som mulig, bør alle bidra. For øyeblikket har alle sannsynligvis fortsatt et annet bilde.
For å gjøre det enklere å forstå her, kan du bruke disse Grafisk show. Den viser hvordan 6 blind forskere, avhengig av deres perspektiv, ville beskrive en elefant. På samme måte har alle i teamet et annet perspektiv på arbeidet –, og ingen tar feil.
- I neste trinn stiller du følgende spørsmål: Alle skriver ned (om nødvendig på typiske Kanban-kort) sin mentale modell av hvilke prosesser som utgjør teamarbeidet. I tillegg kan alle registrere atferd eller egenskaper som utgjør vellykkede prosesser sett fra deres ståsted.5
- Nå har teamet tid til å organisere de skriftlige kortene i en modell eller en meningsfull struktur.
Ifølge Ted Talk fungerer dette noen ganger like bra, eller til og med mer effektivt, hvis man ikke trenger å snakke.
Peter M. Senge er trolig hovedansvarlig for innføringen av begrepet "lærende organisasjon". Han uttrykker dette viktige skrittet i en Youtube-video om temaet "systemtenkning" ser slik ut:"Hvis jeg ikke er villig til å sette spørsmålstegn ved mine egne mentale modeller, kan jeg glemme å oppdage skjult potensial. Du må bringe sammen ulike mennesker med ulike synsvinkler, som ser ulike deler av systemet. Og sammen ser de noe som ingen av dem ser hver for seg."
- På et eller annet tidspunkt blir det tydelig at teamet er noenlunde samlet. Da kan alle sette seg ned igjen og snakke om opplevelsen.
God tilrettelegging innebærer å involvere alle teammedlemmene så ofte som mulig. Følgende spørsmål kan bidra til god tilrettelegging som fremmer refleksjon:- Hvilken del av den mentale modellen var forventet?
- Hvilken del av den mentale modellen overrasker deg?
- Hvor mener du det fortsatt er rom for forbedringer i den mentale modellen?
- Hvilken positiv atferd kan du eventuelt legge til?
- Hvilken del av den mentale modellen var det noen av dere som ikke hadde tenkt på før?
- Hvordan føltes det å utvikle den mentale modellen i det stille?
- Passer den mentale modellen med teamets mål og verdier?
- Hvilke deler av den mentale modellen, om noen, dominerer prosessene dine? Er det riktig at de dominerer?
- Hvilke deler av den mentale modellen bør vurderes oftere?
- Hvor kan det være en flaskehals eller en spesielt kritisk justeringsskrue i denne modellen?
- Etter denne refleksjonen bør man bli enige om en modell. Og man bør komme frem til en konklusjon i henhold til de fem fasene i en retro. (For eksempler på dette og for den generelle prosessen, se Retromat). I det neste trinnet kan den utviklede modellen brukes regelmessig i retrospektiver. Den kan og bør tjene som grunnlag for refleksjon.
Så mye for en felles mental modell av prosessene deres. Kanskje du vil prøve ut workshopen (eventuelt i en modifisert form) i neste sprint.
Vi ser frem til å høre dine erfaringer med workshop-konseptet. Kanskje noe annet enn det du kjenner fra Scrum Guides. Vi er åpne for tips om hvordan det kan forbedres!
Jeg håper at beskrivelsen har gitt deg minst én ny idé, kanskje til og med tiltak for forbedring. (I sistnevnte tilfelle må du ikke glemme å holde deg til de avtalte tiltakene).
Hvis bare agil teamutvikling var så enkelt som Automatisering av robotiserte prosesser ville være...
Vellykket teamarbeid
I tillegg til denne modellen for teamarbeid finnes det selvsagt også en modell for hva som er vellykket teamarbeid på et psykologisk plan.
For en av de relevante faktorene, se for eksempel vår Blogginnlegg om psykologisk sikkerhet.
Så hvem skal sørge for at det fungerer godt mellom menneskene i teamet?
Hvordan ser en "riktig" mental modell for vellykket teamarbeid ut på et psykologisk nivå? Her har vi kommet til oppgaven til Echometer-programvaren eller verktøyet vårt.
Metastudier tyder på at det finnes psykologiske variabler som er generelle forutsetninger for motiverte team. Enten de består av prosjektledere, spesialiserte jurister eller programvareutviklere.
Vi hjelper deg med å integrere disse universelle faktorene i din mentale modell for vellykket teamarbeid.
Å reflektere over faktorene og dermed kontinuerlig utvikle dere selv. Med andre ord, å optimalisere teamarbeidet ved hjelp av virkelig vellykkede retrospektiver. (Designtenkning og Lego Serious Play vi absolutt kan anbefale, forresten).
Kontinuerlig forbedring
Hvis du har lyst til å forbedre teamarbeidet ditt med Echometer-retrospektiver – til en kontinuerlig Forbedring du ønsker å komme – kontakter oss med glede.
Hvis ikke, kan du hjelpe oss med å sikre at "mentale modeller" også tas opp i alle Scrum Master-sertifiseringer. Og del dette innlegget med kollegene dine. #akk 🙂 ...
Forresten, ikke bekymre deg. Én ting er det ingen tvil om: Dette blir ikke vår siste artikkel om retrospektive metoder!
Det kan for eksempel være lurt å designe retro ved hjelp av lekne metoder. Da er de tre metodene fra denne artikkelen heller din smak.
Hvis du er interessert i hva ledergruppen bør gjøre i forbindelse med smidig omstilling, kan du ta en titt på her våre tips.
Fotnoter
1) For statistikerne: Resultatene av en t-test viste at denne forskjellen er statistisk signifikant (t (11) = -6,72, p < .01; ensidig). Med en svært høy effektstørrelse på d = 4,1 (!).
2) Denne modellen er tidligere utviklet på tvers av ulike studier (f.eks. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon-Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston og Payne, 1998).
3) Innenfor rammen av TADMUS-programmet – Tactical Decision Making Under Stress utviklet ulike forskere en modell. Den var ment som en gyldig og pålitelig modell som skulle tjene som grunnlag for senere forskning innen det militære feltet på temaet teamarbeid.
Innenfor ulike studier (for en oversikt, se Ramachandran, Jensen & Salas, 2008) ble det utviklet en modell for dette. Den ble kalt Anti-Air Teamwork Observation Measure (ATOM). Den ble senere brukt av for eksempel NAVY og Marines som grunnlag for teamtrening under 9/11.
4) Du ønsker ikke å gi inntrykk av at alle retros er kronologiske. Med en klassisk retro mener jeg en "klisjé"-retro som følger de 5 fasene i en retro og stiller de nevnte "klisjé"-spørsmålene.
5) Dette kan også gjøres med andre spørsmål. Du kan også spørre hvordan teamet ditt skaper verdi fra hvert enkelt teammedlems perspektiv.
Eller hvor teamet befinner seg i verdikjeden. Men dette spørsmålet vil selvsagt være mindre egnet som grunnlag for de løpende retrospektivene i Scrum-sprinten som finner sted etterpå.
Kilder
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, august). Work Engagement: A Meta-analytic review and directions for research in an emerging area. I Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, nr. 1, s. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). Det vanskelige med vanskelige ting: å bygge en virksomhet når det ikke finnes noen enkle svar. New York, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Performance measurement tools for enhancing team decision-making training. I M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (red.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (s. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). The Conceptual Framework of Factors Affecting Shared Mental Model. Association for Educational Communications and Technology.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Skalering av kvaliteten på lagkameraters mentale modeller: Ekvifinalitet og normative sammenligninger. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Utvikling av modeller for teamytelse: Fra abstrakt til konkret. Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). Det finnes ikke noe som heter "ikke-dømmende" debriefing: en teori og metode for debriefing med god dømmekraft. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Testing av tre teamtreningsstrategier i intakte team: En metaanalyse. Small Group Research, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Veiledet selvkorrigering i team: innvirkning på teamets mentale modeller, prosesser og effektivitet. Small Group Research, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Måling av teamrelatert kompetanse i komplekse miljøer. I J. A. Cannon-Bowers og Salas, E. (red.), Making decisions under stress: Implications for individual and team training (s. 61-87). Washington, DC: American Psychological Association.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Bidrar team- og individuelle debriefer til bedre prestasjoner? En metaanalyse. Human factors, 55(1), 231-245.
