Mange team endrer ofte formatet og utformingen av fasene i retrospektivet for å sikre variasjon og stimulere teammedlemmenes kreativitet. Men hva er egentlig den avgjørende faktoren for et vellykket retrospektiv? "Double Diamond"-modellen gir et vinnende perspektiv på fasene i et retrospektiv.

Spesielt hvis teamet ditt er misfornøyd med retrospektivene, kan modellen være en spennende tilnærming til å forbedre strukturen, tidseffektiviteten og ikke minst resultatene av retrospektivene.

 

Kjernen i vellykkede retrospektiver

Det finnes tusenvis av kreative ideer om hvilke metaforer man kan bruke i retrospektiver: Fra Stjernefisk– til Seilbåt-metoden. Selv om disse "temaene" kan bidra til å skape variasjon i retrospektivet og hjelpe teammedlemmene til å tenke ut nye ideer og endre perspektiv, er ikke dette alene nok.

Effektiviteten avhenger i stor grad av ett aspekt som alle vellykkede retrospektiver har til felles. Dette bringer oss tilbake til "den doble diamanten".

 

Dobbeltdiamantmodellen og fasene i en retrospektiv undersøkelse

Modellen har sin opprinnelse i den allerede i 1996 publiserte Divergens-konvergens-modellenutviklet av Béla H. Bánáthy, professor ved UC Berkeley og San Jose State University. Modellen skiller i hovedsak mellom "divergent tenkning" og "konfluent tenkning", og har blitt etablert, særlig i designtenkningsmiljøet, som en Brukerorientert designprosess etablert.

I diagrammet ser divergens-konvergensmodellen ut som to diamanter (derav navnet "dobbel diamant"):

 

Hva betyr dette for fasene i et retrospektiv?

Nettopp dette perspektivet med "divergerende" og "konvergerende" kan med fordel overføres til retrospektiver. Også her er målet å samle så mange perspektiver som mulig i fasen "innsamling av data" gjennom divergerende tenkning (divergerende), som deretter samles igjen i fasen "generere innsikt" (konvergerende). Det er spesielt viktig å skille disse to fasene fra hverandre: 

• Hvis man ikke sørger for å gi nok plass til divergerende tenkning, kan viktige perspektiver gå tapt. Eller man tar ikke hensyn til problemer som ikke nevnes fra begynnelsen.
• Hvis man unnlater å slå sammen og prioritere, blir det gjerne for mange enkeltproblemer igjen. Da har man en tendens til å utlede tiltak for alt, noe som resulterer i en Tidshåndtering i retro ikke kan overholdes.

Mens den første halvdelen av den 4-fasede Double Diamond-modellen dermed er i den klassiske De 5 fasene i en retro tas i betraktning, blir den andre diamanten (dvs. den andre halvdelen) ofte neglisjert både i fasemodellen og i praksis.

Den fjerde fasen av retrospektivet kalles "Bestem hva som skal gjøres" og ikke "Finn ut hva som kan gjøres" (noe som ville vært bedre i henhold til Double Diamond-modellen). Problemet med "Bestem hva som skal gjøres" er at "løsningsrommet" ikke blir tilstrekkelig utforsket, og at man fristes til å holde fast ved den første løsningen på grunn av tidspresset. Hvis tiden tillater det, bør man derfor bevisst skille mellom "Discover what could be done" (divergerende) og "Decide what to do" (konvergerende).

 

Tips til neste retrospektiv

Så mye om teorien. Hva kan du lære av dette i praksis? Her er mine tips til hvordan du kan bruke "Double Diamond"-modellen i de ulike fasene av ditt neste retrospektiv:

 

1. ingen handling i første omgang

For noen team har det blitt en lite attraktiv vane å ville fange opp alle tiltak som kastes inn i rommet direkte i "datainnsamlingsfasen".

Resultatet er at den dynamikken som er nødvendig for divergerende tenkning, forstyrres, og det blir vanskeligere å få nye perspektiver. Prøv i stedet å bevisst notere ideer til handling som en idé –, ikke som et endelig mål på retro.

 

2. bore dypere inn i problemene (åpne den første diamanten)

Tilbakemeldinger på Post-Its er ofte korte og derfor åpne for tolkning. Hvis tilbakemeldingen ikke er helt klar eller virker uvanlig, bør du aktivt stille spørsmål om forståelse – heller en for mye enn en for lite. Fra tid til annen vil du merke at din opprinnelige forståelse av tilbakemeldingen endrer seg.

En annen fordel: Spørsmålene dine vil sannsynligvis også hjelpe de andre teammedlemmene til å øke sin forståelse.

 

3. Bestem deg for hva som virkelig er viktig (lukk den første diamanten).

Avhengig av teamets størrelse kan antallet tilbakemeldinger bli overveldende. Før man utleder tiltak, må man derfor ta en beslutning om hvilke temaer som er verdt en egen tidsramme for utledning av tiltak.

Først når det er klart hvilke temaer det er best å diskutere med hele teamet, bør den andre diamanten åpnes.

 

4. Utforsk løsningsrommet (åpne den andre diamanten).

Ikke la deg friste til å velge den første løsningen. Her er en tommelfingerregel: For hvert fokusområde bør du ta deg tid til å vurdere minst 1-2 alternative løsninger. Det er ikke uvanlig at en av de alternative løsningene blir foretrukket til slutt –, så kan du gjerne tenke på Echometer 🙂 ...

 

5. kun tiltak av stor betydning

Det er ikke vanskelig å registrere 10 tiltak fra et retrospektiv. Det som er vanskelig, er å registrere de 1-3 riktige tiltakene. Ingen kan huske 10 tiltak, og ingen har motivasjon til å holde styr på så mange tiltak. Hvis du utleder 10 tiltak, vil sannsynligvis 5 av dem falle helt til jorden, 3 vil ha liten eller ingen effekt, og bare 2 vil bli husket og bringe teamet videre.

Så trikset er å fokusere på de tingene som virkelig har en konkret innvirkning på så mange teammedlemmer som mulig.

For øvrig kan verktøyet fra Echometer, som er spesielt utviklet for å gjennomføre virkelig verdiskapende retrospektiver, også være til hjelp. Du finner mer informasjon om det i boksen nedenfor.