Revolusjonert organisasjonsutvikling: Reinventing Organizations av Frederic Laloux (sammendrag)

Boken “Reinventing Organizations” (for eksempel på Thalia tilgjengelig) av den tidligere ledelseskonsulenten og McKinsey-partneren Frédéric Laloux ble utgitt i 2015. I mellomtiden regnes den som en grunnleggende bok om integrert organisasjonsutvikling.

Men hva er det som gjør arbeidet hans så vellykket, og hva handler egentlig «integrale Organisationsentwicklung» om i detalj?

For dem som kanskje ikke har tid til å lese hele boken, eller for dem som ønsker å friske opp hukommelsen, gir vi her et kort sammendrag av den populære boken. 

Vil du laste ned sammendraget som PDF? Ikke noe problem: Her finner du det Reinventing Organizations PDF nedlasting.

Sammendraget: Å bygge organisasjoner som gjenoppfinner seg selv

Totalt består boken av tre deler, hver med ulike perspektiver på organisasjonsendring.

Første del ser tilbake på organisasjoners historie. Hvordan oppstod organisasjoner slik vi kjenner dem i dag? Hvilke teoretiske modeller finnes det? Hvilken verdibevissthet styres bedrifter ut fra i dag?

Del to omhandler praksis. Med utgangspunkt i konkrete bedrifter analyseres strukturer og bedriftskulturer som fungerer i henhold til fargeskjemaet som brukes i “teal”, den for tiden høyeste fasen. Du lurer sikkert på hva blågrønn betyr i forbindelse med organisasjonsutvikling. Det skal du snart få vite!

I Del tre handler om å anvende og overføre kunnskapen du har lært. Hvordan kan en bedrift bli “teal”, det vil si selvstyrende og helhetlig?

Sammendrag av Reinventing Organizations: Organisasjonsutviklingens historie

Ifølge Laloux begynte organisasjonsutviklingens historie for 100 000 år siden. Tidligere besto organisasjonsmønstrene fortsatt av jeger- og samlergrupper. Med årene har dette endret seg til stadig mer komplekse organisasjonsstrukturer. Laloux omtaler alliansen av jeger- og samlerband som infrarøde strukturer. Organisasjonene har utviklet seg på følgende måte: 

Diagrammet viser at flere organisasjonsstrukturer eksisterer parallelt i dag. Dette viser at kompleksiteten i organisasjonsstrukturene har økt i løpet av evolusjonen. 

Røde organisasjoner: Klassiske kraftsystemer

Røde organisasjoner kan sidestilles med klassiske maktsystemer. Disse organisasjonsformene kalles også keisertiden og ble utviklet allerede for 10 000 år siden. Selv i dag finnes det røde organisasjoner i form av mafiaer og gategjenger. 

Grupperingene, som er oppført som eksempler på røde organisasjoner, gir allerede en første indikasjon på dynamikken i disse strukturene. Røde organisasjoner er preget av egoisme, utnyttelse, sterke hierarkier og maktubalanse. 

Som alle andre organisasjonsformer er også denne oppstått for å oppfylle bestemte formål og medlemmenes behov for trygghet. Dette behovet tilfredsstilles gjennom kraftfulle handlinger og autoritære hierarkier som bruker kommandokjeder til å fordele oppgaver. Problemet som imidlertid ligger bak røde organisasjoner er det sterke fokuset på det kortsiktige perspektivet, noe som betyr at langsiktig suksess ikke kan garanteres. 

Bernstein-organisasjoner: Formelle hierarkier

For omtrent 1000 år siden ble Amber-organisasjonersom kjennetegnes av formelle hierarkier, stabilitet og kontroll. Ravfargede organisasjoner finnes fortsatt i dag i form av offentlige organisasjoner, offentlige skoler og tradisjonelle kirker. Innføringen av gule organisasjonsstrukturer har etablert langsiktige perspektiver, formelle roller og robuste prosesser. 

Organigrammet til Amber-organisasjoner har en statisk pyramidestruktur med klare hierarkiske nivåer og kommandokjeder. I denne identifiserer medlemmene seg med stillingstitler. Lederstilen “kommando og kontroll” kommer til uttrykk i beslutningsmakten: Beslutninger tas på de øverste nivåene i hierarkiet og utføres av de lavere nivåene, som må følge ordre. 

Problemene som ligger bak ravfargede organisasjoner Problemet er at de rigide strukturene gjør det vanskelig å tilpasse seg endrede forhold. 

Oransje organisasjoner: Prestasjonsorientering

De oransje organisasjonene som vokste frem senere, fulgte også en grunnleggende pyramidestruktur. Forandringen var imidlertid at jakten på innovasjon og konkurranseutsetting krevde flere frihetsgrader. 

Tverrfaglige initiativer, ekspertstabsfunksjoner, interne konsulenter og prosjektgrupper løsner opp disse rigide hierarkiene og gir dermed større handlingsrom. 

Kommando og kontroll” har blitt til “prediksjon og kontroll”. Ledere og medarbeidere får klare mål og et visst handlingsrom for hvordan de skal nå disse målene. Utviklingen av nye avdelinger i organisasjonene, som for eksempel HR, markedsføring og produktstyring, bidrar til å fremme innovasjon. Makten er imidlertid ofte konsentrert på hovedkontoret og ikke i de operative enhetene. I utgangspunktet kan man si at oransje er det dominerende verdensbildet til de fleste ledere i politikk og næringsliv. 

Problemet med denne organisasjonsformen er ofte at profitt brukes som det eneste insentivet. Dette ytre insentivet er ofte utilstrekkelig og kan føre til demotivering av de ansatte. 

Grønne organisasjoner: Pluralistisk orden 

I tidens løp har den pluralistiske grønne organisasjonersom også har en pyramideformet struktur, men som innebærer mange grunnleggende endringer. I denne organisasjonsformen ligger fokuset på å styrke de ansatte i førstelinjen: Mellom- og toppledelsen forventes å dele makten og gi fra seg kontrollen. Målet er tjenende ledere. Du kan se for deg pyramiden i omvendt rekkefølge: Mellom- og toppledelsen støttes av administrerende direktør, som igjen støtter de ansatte i førstelinjen. 

Funksjonene som er beskrevet i grønne organisasjoner De mest slående trekkene er kundetilfredshet, felles verdier og høyt engasjement. Gjennom fremveksten av Grønne organisasjoner kan man oppnå en balanse mellom interessentenes interesser og fremme kulturer. Organisasjoner som opererer i henhold til Agile- og Lean-prinsippene, og selskaper med en utpreget bedriftskultur, som Southwest Airlines og Ben & Jerry’s, kan brukes som eksempler. grønne organisasjoner bli sett. 

Men grønne organisasjoner har selvsagt også sine begrensninger: Konsensusbygging kan forsinke beslutningsprosessen, og hierarkiske strukturer kan komme i konflikt med ønsket om større selvstendighet for de ansatte.

Turkise organisasjoner: Agile-organisasjoner

Den største omveltningen kom sannsynligvis med fremveksten av turkise (blågrønne) organisasjoner. De pyramidale strukturene er brutt opp og erstattet av flytende, naturlige hierarkier. I denne prosessen går makten til dem som har mest kompetanse, lidenskap eller interesse. Turkise organisasjoner er komplekse, adaptive systemer med distribuert autoritet. 

Egenskapene til turkise organisasjoner er det høyere formålet og den distribuerte beslutningsprosessen som følger av deres rolle som “levende enheter”. Denne nye organisasjonsstrukturen muliggjør helhet, selvorganisering og evolusjonær meningsskaping. 

Men selv om noen selskaper (f.eks. Patagonia, MorningStar, Buurtzorg osv.) allerede arbeider etter disse prinsippene, er det mange som stiller spørsmål ved om denne organisasjonsstrukturen er gjennomførbar. 

Konklusjon av sammendraget av Reinventing Organizations: Organisatoriske strukturer

Basert på disse forskjellige organisatoriske paradigmene i rammen av «Reinventing Organizations» blir det tydelig at forskjellige organisasjonsformer ikke bare kan eksistere parallelt, men at hver av dem har verdifulle ideer som har bidratt til utviklingen av organisasjonene. Siden ikke alle steder har de samme forholdene, vil sameksistensen av forskjellige organisasjonsformer fortsette i fremtiden. Nyere organisasjonsformer har det imidlertid lettere med økende kompleksitet og nettverksbygging i vår tid VUCA-verden å forholde seg til. 

Hvordan kan organisasjoner bli turkise?

Det viktigste i gjennombruddet til en turkis organisasjon er jakten på selvledelse, evolusjonær mening og holisme. For å oppnå dette må tradisjonelle makthierarkier avskaffes og makten fordeles likt mellom alle organisasjonsmedlemmene. Men hvordan fungerer det?

“I evolusjonær krikand skifter vi fra eksterne til interne målestokker når vi tar beslutninger.”

Frédéric Laloux

For å oppnå dette må medlemmene handle i henhold til sine egne standarder. For at dette skal skje, er det nødvendig med indre motivasjon og en kultur av Tillit  av stor betydning. Medlemmene må ha ansvar og beslutningsmyndighet for sin egen sfære for å kunne handle selvstendig og i samsvar med sine egne normer. På denne måten oppløses pyramidale maktstrukturer, autoritet fordeles og organisasjonene vokser. turkis.

Hele boken «Reinventing Organizations» tilbyr naturligvis mange spennende detaljer og eksempler som ikke har funnet plass i dette sammendraget. Det lønner seg å lese boken i sin helhet også!