Nylig ble jeg overrasket da jeg i en amerikansk bok om kulturendring i organisasjoner leste om en studie fra "University of Bielefeld". Jeg måtte lese setningen tre ganger. Det sto faktisk Bielefeld. Det er ikke uten grunn: Det finnes en spektakulær studie fra universitetet i Bielefeld som på en fantastisk måte forbereder oss på temaet "soft skills leaders" i New Work-tider.

I studien ble forsøkspersonene først bedt om å lese høyt en fast tekst (værmeldingen). Mens de gjorde dette, ble de (uten å vite det) observert av en annen testperson. Observatøren ble deretter bedt om å vurdere hvor intelligent testpersonen som leste høyt, var. Det forbløffende resultatet: Observatøren var i stand til å vurdere intelligensen bedre enn den høytlesende, som måtte vurdere seg selv (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leaders 3: Trenere

Hva lærer vi av dette? Vi er overraskende dårlige til å vurdere oss selv. Mye er skjult for oss selv, mens det ofte er mindre skjult for utenforstående. Å bevisstgjøre disse skjulte prosessene hos enkeltpersoner, men også i team, er en av rollene ledere må påta seg i New Work-tider, og en av de viktigste myke ferdighetene. Som coach må lederen avdekke blinde flekker (også katalytisk lederskap); Coldewey 2015).

Å utvide medarbeidernes virkelighet eller horisont er et av de beste virkemidlene ledere har for å utvikle medarbeiderne. Det er bare på denne måten at noe fundamentalt nytt kan oppstå – et trekk ved den lærende organisasjon.

Soft Skills Leaders 2: Designere

I tillegg til denne rollen har lederne en annen sentral posisjon. Forestill deg at organisasjonen er et skip på åpent hav. Hvilken rolle ville lederne da ha på dette skipet? Mange vil si "kaptein", andre vil kanskje si "styrmannen som angir retningen". Ingen av delene er feil, men et annet svar ville være mer dekkende: Lederne er skipets konstruktører (Sennep, 1990). Det er bare de som kan påvirke om skipet er et tungt tankskip eller en smidig motoryacht – ved å eksemplifisere og dermed etablere en passende kultur.

Soft Skills Leaders 3: Rådgiver

Nå vil noen spørre: Men en leder må jo utføre sin operative kjernevirksomhet – hvordan skal han eller hun da forme bedriftskulturen? Her er spørsmålet basert på en feilaktig – og kanskje ubevisst – antakelse. Ledere skal lede – snarere enn å utføre sin operative kjernevirksomhet. Man kan også si at deres operative kjernevirksomhet er å lede. er ledelse og rådgivning av ansatte.

En konsultativ leder ser et klart personlig formål med arbeidet sitt og identifiserer seg sterkt med organisasjonens visjon. Hun vet også at teamet hennes er den viktigste ressursen for å oppnå dette personlige formålet og denne visjonen. Den logiske konsekvensen av dette: Lederens fokus er å veilede sine egne medarbeidere i deres aktiviteter og gi dem de beste forutsetningene for å lykkes i arbeidet (Bass & Steidlmeier, 1999).

Konklusjon

For å forberede ledere på New Work og utvikle dem i denne sammenhengen er det nødvendig å formidle en ny forståelse av lederskap og fokusere på deres myke ferdigheter: Ledere er coacher, designere og konsulenter. Så da er det bare å implementere det, ikke sant? Dessverre er det ikke fullt så enkelt. Ellers ville de nevnte konseptene allerede vært implementert i mye større grad. De har eksistert lenge nok, som et sitat fra Lao Tzu viser:

"De beste lederne er de som – når de har fullført sin oppgave – alle sier: 'Vi gjorde det selv'."

Så mye for "nytt" lederskap. Prinsippene har vært kjent lenge, det er implementeringen som er problemet. Verktøy som kan hjelpe ledere med å utvikle seg i New Work-konteksten, finner du i våre Artikler om dette emnet. Hvis du også er interessert i hvordan vi kan hjelpe deg i endringsprosesser, kan du ta en titt på her over.

Kilder

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etikk, karakter og autentisk transformasjonsledelse. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Konvergens mellom fremmedes vurderinger av personlighet og intelligens og selvvurderinger, partnervurderinger og målt intelligens. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Hva betyr "smidig" i denne sammenhengen? I: Scherber, S., Lang, M. (red.), Agile Leadership. Fra smidig prosjekt til smidig bedrift. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Lederens nye arbeid. Å bygge lærende organisasjoner. I Hickman, G.R. (red.), Leading organizations: perspectives for a new era (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.