Ingen tid? Vil du gå direkte til Agile Mindset Test, oppleve moderne psykologi i praksis og forstå teamet ditt og deg selv bedre? Følg da denne lenken:
Ikke bare ledere, men også agile coacher og administrerende direktører forteller oss det samme om og om igjen: "Folk mangler rett og slett det rette agile tankesettet."
Sannheten bak konseptet –, hvordan bedrifter systematisk forhindrer det rette, smidige tankesettet –, og hvordan man kommer til det rette tankesettet på en vitenskapelig forsvarlig måte, vil du lære i denne artikkelserien.
Du kan til og med ta vår online Mindset Test nedenfor!
La oss begynne med hva vi egentlig mener med riktig tankesett eller "agilt tankesett". Hvilken definisjon kommer nærmest "sannheten"? Hva betyr agilt tankesett?
Agiles Mindset Definisjon – hva betyr det?
For å komme så nær en "sann" definisjon av mindset som mulig, bruker vi Stanford-professorens definisjon nedenfor. Carol Dweck. Den har laget en etablert klassifisering som også kan brukes som grunnlag for det smidige tankesettet.
Dweck (2006) skiller mellom "fixed" og "growth mindset". Personer med et fastlåst tankesett antar at deres kreativitet, intelligens og talent er fastlåst, det vil si uforanderlig.
Den logiske konsekvensen av denne holdningen er at det ikke er verdt å anstrenge seg. Feil er ille, og du gjør dem fordi du ikke kan. Konstruktiv kritikk er ubrukelig. Og så videre.
Mennesker med et veksttankesett, derimot, tror på muligheten for konstant personlig utvikling (Dweck, 2006). Dette fører til en transformasjon av betydningen av "innsats" og "vanskeligheter" – begge er bare en del av veien.
Den smidige veksttankegangen oppfatter nederlag som informasjon om hva som kan gjøres annerledes, og ikke som en diagnose på lavt talent.
Grafen (basert på visualisering av Nigel Holmes) setter forskjellen mellom tankesettene på spissen og viser nærheten til den agile konteksten. Hva betyr agile tankesett? Du kan uttrykke det slik:
Det er verdt å nevne at det smidige tankesettet selvfølgelig kan defineres på andre måter. I denne artikkelen for eksempel Mischa Ramseyer fra Pragmatiske løsninger det smidige tankesettet snarere som en generell holdning til smidighet og dynamikk i en oppstartsbedrift – som automatisk resulterer i en Konkurransefortrinn slutter. Når det gjelder Carol Dwecks definisjon, må det sies at den ofte blir misforstått.
En vanlig misoppfatning om det smidige tankesettet
Mange har en tendens til å tegne et svart-hvitt bilde av tankegangen. Det er feil.
Mennesker er ikke enten A eller B. Det finnes et kontinuum mellom fastlåst og vekstorientert tankesett, der noen tenderer mer mot fastlåst og andre mot vekstorientert tankesett (Burnette et al. 2013).
På samme måte kan det variere mellom ulike områder – Jeg kan ha et Fixed Mindset når det gjelder kreativitet, men et Growth Mindset når det gjelder min tilnærming til vanskelige kunder (Dweck, 1999).
De fantastiske fordelene med et smidig tankesett
Nå vet vi altså hvordan vi vitenskapelig kan klassifisere et agilt tankesett. Men er det i det hele tatt verdt å etterstrebe et vekstorientert tankesett? Definitivt. I det følgende vil jeg forklare tre av fordelene.
Fordel 1: Bedre mottak av konstruktive tilbakemeldinger
I 2006 undersøkte forskere (Mangels et al. 2006) elevene i studien tok en utfordrende allmenndannelsestest. Etter hver oppgave fikk de vite om svaret var riktig eller feil. Hvis noe var feil, ble det riktige svaret forklart.
Sporet: Samtidig ble hjernebølgene til testpersonene målt. Det viste seg at studenter med Growth Mindset (vs. Fixed Mindset) viste mer aktivitet i hjerneområder relatert til korrigerende tilbakemelding under denne tilbakemeldingen.
Fascinerende: Det smidige eller vekstorienterte tankesettet fører til mer aktivitet i hjerneområder som er relatert til egenskapen "åpenhet for tilbakemeldinger".
Veksttankegangen ser dermed ut til å ha blitt en høyere oppmerksomhet for konstruktive tilbakemeldinger. Og sannelig: Da testen ble gjentatt, viste forsøkspersoner med et Growth Mindset bedre resultater enn de med et Fixed Mindset!
Veksttankegangen har dermed lagt til rette for læring av tilbakemeldinger ved å øke oppmerksomheten rundt selve tilbakemeldingsprosessen. Veksttankegangen ser på alle tilbakemeldinger som en læringsmulighet. Uiuiui. Det er det mange som kunne hatt bruk for på jobben.
Fordel 2: Integrer introverte personer i teammøtene
Hvordan får du mer innadvendte mennesker til å snakke oftere i agile retrospektive? Gi dem et veksttankesett når det gjelder sosiale ferdigheter. Faktisk påvirker tankesettet vårt hvordan vi tilnærmer oss sosiale situasjoner (Beer, 2002)..
Personer med et Growth Mindset har tro på at de kan forbedre sin sosiale kompetanse og overvinne sjenansen. De oppfatter sosiale situasjoner som verdifulle muligheter til å lære.
Introverte med et vekst- eller fleksibelt tankesett oppfattes som mer sosialt kompetente enn introverte med et fastlåst tankesett. Selv om begge egentlig er "like innadvendte".
Det ser dermed ut til å være mulig å utnytte styrkene til personlighetstypen "heller innadvendt" bedre i teamkommunikasjonen.
Fordel 3: Styrke feilkulturen
Hvordan kan vi forbedre samarbeidet, unngå forhastede vurderinger av hverandre og på den måten bedre Feilkultur i selskaper?
Gi teammedlemmene et vekstorientert tankesett. Et fastlåst tankesett innebærer at bare én enkelt uønsket atferd hos en person oppfattes som et tydelig signal om hvem vedkommende er som menneske.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Man kan derfor snakke om en Tendens til fordommer snakke (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) og antar at mennesker med et fastlåst tankesett straffer andre for den de er.
I en studie (Chiu, Dweck, Tong og Fu, 1997) kan følgende vises: Studenter med et fastlåst tankesett ønsket å straffe en professor for å ha endret karakteren i siste sekund.
Studenter med Growth Mindset, derimot, var mer tilgivende og ivrige etter å lære professoren hvordan man kan ta bedre beslutninger generelt.
Feil tolkes med et vekst- eller agilt tankesett ikke bare hos en selv, men også hos andre, snarere som en kilde til læring (vs. som bevis på inkompetanse).
Dette skaper indirekte en atmosfære av psykologisk trygghet som kjennetegner team som presterer godt. En mer åpen omgang med feil er derfor et annet nyttig biprodukt av Growth Mindset..
Agiles tankesett – Foreløpig konklusjon
Det virker derfor forståelig at Growth Mindset også er forbundet med mer effektiv læring (Kray & Haselhuhn, 2007), høyere arbeidsinnsats (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), jobbtilfredshet og mer innovativ atferd (Janssen & Yperen, 2004) går hånd i hånd.
Spørsmålet er nå: Kan du fremme det smidige tankesettet?? Svaret på dette spørsmålet virker enkelt. Tilbydere som Pink University tilbyr tross alt Opplæring for den smidige tankegangen.
Et viktig element i treningen av det smidige tankesettet er utvilsomt det smidige retrospektivet. Denne typen teamworkshop passer i alle sammenhenger, enten det er Scrum, Kanban, OKR eller fossefall.
Gode retrospektiver overalt bidrar til å etablere det smidige tankesettet på en bærekraftig måte. Dette er for øvrig også målet med vårt teamutviklings- og retrospektivverktøy. Echometer.
Vi er en spin-off fra det psykologiske fakultetet ved universitetet i Münster. Programvareverktøyet vårt støtter retrospektiver med psykologiske impulser for å utvikle medarbeidere trinn for trinn.
Du kan for øvrig utføre en retro med verktøyet vårt uten innlogging fra deg eller teamet ditt.
Bruk denne knappen for å åpne verktøyet direkte og utføre en retro på temaet "lagånd":
Merk: Dette formatet spør etter enighet med Health Check-elementene på en skala.
- Anerkjennelse: Vi verdsetter våre kollegers prestasjoner og bidrag.
- Lagånd: Det er et tillitsfullt samarbeidsklima i teamet vårt.
- Åpenhet: I teamet mitt vet alle hvem som jobber med hva.
- Avkobling og pauser: Jeg har nok plass til pauser der jeg kan hente ny energi.
- Møtekultur: Møtene våre er godt strukturerte, men gir likevel rom for kreativitet og nye ideer.
- Støtte: I mitt team deler hvert teammedlem av sin individuelle kunnskap og erfaring.
Det er med interesse mer enn 30 Retrospektiv metoder er mulig. La oss nå gå tilbake til andre metoder for å utvikle det smidige tankesettet.
Det er fortsatt interessant: Hvorfor hindrer mange bedrifter fremveksten av et smidig tankesett?
Sannheten: Hvordan bedrifter systematisk forhindrer en smidig tankegang
Mange ulike studier har vist at mindset-trening faktisk kan fungere. Skape Agiles Mindset – som fungerer.
I så måte er tittelen på Svenja Hoferts bok "Det smidige tankesettet: utvikle medarbeiderne og forme fremtidens arbeidsliv" ikke feil.
Som et lite eksempel:
Forskerne trente tankegangen til en skoleklasse og viste at elevene åtte måneder senere var sjeldnere syke, mindre stresset og presterte bedre.
Yeager et al. (2014). Du kan for øvrig finne flere eksempler i en Ted Talk av Carrol Dweck.
"Jøss, den treningen vil jeg også ha." Bra, så les videre.
Basert på arbeidet til Keating og Heslin (2015) hva som må gjøres for å videreutvikle tankesett.
Den triste og forbløffende sannheten er at mange bedrifter først må jobbe fundamentalt med kulturen sin for å virkelig oppnå positive effekter på det smidige tankesettet på lang sikt.
Trinn 1: Utvikle Agile-tankegangen – på bedriftsnivå
I 1998 ble to kvinnelige forskere (Mueller & Dweck) forsøkspersoner i en studie, slik at halvparten av forsøkspersonene hadde et Fixed Mindset og den andre halvparten et Growth Mindset.
Hvordan? Enkelt: I gruppen med fastlåste tankesett fortalte de deltakerne at de oppnådde gode resultater på en tidligere test på grunn av sin høye "intelligens".
De skapte Growth Mindset-gruppen ved å begrunne dette med forsøkspersonenes "innsats".
Og nå blir det interessant: De to gruppene fikk deretter en vanskeligere oppgave. Hvis forsøkspersonene mislyktes her, rapporterte de med det induserte fastlåste tankesettet ikke bare at de syntes oppgaven var mindre morsom.
De anstrengte seg også mindre og holdt ikke ut like lenge med oppgavene.
Hvordan oppstår det ofte et fastlåst tankesett i bedrifter? Murphy og Dweck (2010) for eksempel gjennom "Geniale kulturer". Ifølge forskerne kan disse kjennetegnes av artefakter som nyhetsbrev, taler fra toppledelsen og faste forfremmelseskriterier og belønningssystemer.
Ledere i slike kulturer snakker ofte om "star performers", svært "talentfulle" eller "begavede" medarbeidere, eller "high potentials" (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Alt dette støtter det fastlåste verdenssynet:
Fixed Mindset: Noen er født talentfulle, kreative og intelligente –, mens andre ikke er det.
Enron-selskapet skryter for eksempel av å kun rekruttere de smarteste. Samtidig sies ansatte som er blant de 10% til 15% dårligste opp.
Supermann: Medfødt talent. En (vakker) historie som dessverre understreker den fastlåste tankegangen i vår kultur.
Dette etterlater ingen tvil om at de ansatte neppe kan videreutvikles fra ledelsens ståsted – den fastlåste tankegangen fremmes på denne måten (Keating & Heslin, 2015).
Delkonklusjon – Utvikle en smidig tankegang
Et viktig skritt i arbeidet med å endre folks tankesett må derfor være å tilpasse selskapets interne og eksterne kommunikasjon.
Vekstkulturer kjennetegnes ved at det finnes en kollektiv tro på den allestedsnærværende muligheten for videreutvikling. Tilsvarende tegn må settes offentlig..
Konkret kan man for eksempel tilby følgende: kollegaveiledning, 360º feedback, coaching, treningsferier, jobbskygging og jobbrotasjon.
Lederne spiller selvsagt også en sentral rolle for hvordan kulturen oppfattes.
Steg 2: Agile Utvikling av tankesett – Ledernes viktige rolle
Et første skritt som ledere bør ta: De må offentlig feire de ansattes betydelige fremskritt på alle områder.
Dessuten må kommunikasjonen fra lederne og ledelsen alltid være samstemt:
Gode medarbeidere er ikke gode fordi de er smarte. De er gode fordi de jobber hardt.
Generelt bør du unngå tilbakemeldinger som har med din egen person å gjøre. Tilbakemeldinger knyttet til prosessene er mer fordelaktige, som muliggjør læring og prestasjonsforbedringer – så fokuser på ting som kan endres (f.eks. å jobbe hardt, søke tilbakemelding, systematisk planlegging); Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
I denne sammenheng er det fornuftig å ikke sette prestasjonsmål, men læringsmål (VandeWalle, 1997). Mer om denne viktige, men lite kjente underinndelingen av mål finner du i bloggartikkelen min om det.
En strategisk lederstil som passer godt sammen med agile eller vekstorienterte tankesett, vil være her beskrevet av. I den setter Amy Edmonson læring i sentrum, med prinsippet:
Selv vi som ledere vet ikke alt, vi gjør feil, og vi må selv lære oss hva som er den beste måten å gjøre det på. Det finnes ikke én fast, riktig måte.
Amy Edmonson
Som seg hør og bør anbefaler Edmondson at Bedriftsstrategi som en hypotese og ikke som noe fast som ikke kan betviles.
Dermed er det klart for alle ledere at "jeg har lov til å tvile", noe som gjør at de psykologisk sikkerhet og samtidig indirekte kommunisere til alle at toppledelsen også er i stadig utvikling.
Ledere må selvsagt først kunne lede seg selv for å kunne lede sine medarbeidere (#classic).
Dette gjelder også hvis de skal dyrke Growth Mindset. Hvis ledere selv reagerer på utfordringer og nederlag med et Fixed Mindset, bør de først jobbe med seg selv. Øvelser for dette finner du her i vårt tredje blogginnlegg.
Det finnes selvfølgelig også ulike leverandører av Opplæring – for eksempel av Svenja Hofert, forfatter av "The Agile Mindset".
Til slutt bør det legges til at det selvsagt ikke er nok å endre kommunikasjonen. Det som kommuniseres utad av selskapet, må selvsagt også etterleves.
I teorien kan det for eksempel være en bonus for innsatsen de ansatte legger ned, ikke for resultatene.
Konklusjon og "hvordan skape et smidig tankesett" i teamet
Vi kjenner nå fordelene ved det smidige veksttankesettet. Vi vet også at tankesett kan skapes aktivt, at de kan trenes opp –, selv om mange bedriftskulturer samtidig hindrer dem.
I neste artikkel går vi et skritt videre og forklarer hvordan du på en overraskende enkel og vitenskapelig validert måte kan lære teamet ditt å tenke smidig.
Du får tilgang til online-testen for Agile Mindset via lenken over 🙂.
Agiles Tankesett – Kilder
Beer, J.S. (2002). Implisitte selvteorier om sjenanse. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: En metaanalytisk gjennomgang av implisitte teorier og selvregulering. Psychological Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtile språklige signaler påvirker barns motivasjon. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implisitte teorier og moraloppfatninger. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implisitte teorier og deres rolle i vurderinger og reaksjoner: Et ord fra to perspektiver. Psykologisk undersøkelse, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essays i sosialpsykologi. Selvteorier: Deres rolle i motivasjon, personlighet og utvikling. New York, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: Den nye psykologien for suksess. New York: Random House.
Janssen, O. & Yperen, N. (2004). Employees' Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Tankesettets potensielle rolle når det gjelder å skape medarbeiderengasjement. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implisitte forhandlingsoppfatninger og prestasjoner: eksperimentelle og longitudinelle bevis. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Hvorfor påvirker oppfatninger om intelligens læringssuksess? En sosialkognitiv nevrovitenskapelig modell. Sosial, kognitiv og affektiv nevrovitenskap,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Krigen om talentene. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Ros for intelligens kan undergrave barns motivasjon og prestasjoner. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people's cognition, affect and behaviour. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). En metaanalytisk undersøkelse av målorientering og nomologisk nett. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Det smidige tankesettet. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Utvikling og validering av et instrument for målorientering i arbeidslivet. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). De vidtrekkende effektene av å tro at folk kan forandre seg: Implisitte personlighetsteorier påvirker stress, helse og prestasjoner i ungdomsårene. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
