Ved å skjule feil kan det som opprinnelig var en liten glipp, bli et stort problem over tid. Tenk deg at du gjør en feil når du legger inn data. Men du sier ikke noe, du tør rett og slett ikke. Og så blir alle påfølgende beregninger utført med dette feilaktige tallet. Til slutt blir ingenting riktig. Men du forblir taus. Og det indre presset øker, og du finner ingen lettelse. Ved å skjule feil fratar vi oss selv og andre muligheten til å lære av dem. 

Så å stigmatisere, ignorere og skjule feil er åpenbart en dårlig idé! 

Å lære av feil som en del av bedriftskulturen

Man lærer av sine feil. Det er det man vanligvis sier. Men faktisk lærer man bedre av feil – Bedre enn av det perfekte eksempelet! En studie (Joung, Hesketh & Neal, 2006) har vist at vi lærer raskere av "worst case scenarioer". Og hvordan lærer man egentlig av feil? 

1. Hvis du gjør en feil, bør du innrømme det så snart som mulig.
2. Deretter bør man se på hvilken atferd og hvilke omstendigheter som førte til at denne feilen oppstod.
3. Og til slutt må du sørge for at den kritiske atferden og omstendighetene om mulig endres, slik at feilen ikke skjer igjen i fremtiden.

Denne "permanente, uendelige sekvensen av små forbedringer av alle driftselementer som involverer alle ansatte, ledere og ledelsen", kalles i Japan for "Kaizen" og anses også som avgjørende for vellykket kvalitetsstyring i Vesten. 

Feilkultur i bedrifter – Aktivt å tillate at de riktige feilene oppstår 

For å aktivt tillate de riktige feilene må vi skape en sunn feilkultur i teamet vårt. For å gjøre dette bør vi (den smidig verdi) Belønne mot i stedet for å sanksjonere feil. Det er den eneste måten vi kan ta kalkulerte risikoer på, og uten dette kan vi ikke utvikle – som selskap, som team og som person. 

Feilkulturen i et selskap eller en organisasjon består av, ifølge Elke M. Schüttelkopf  fra følgende tre pilarer:

Normer og verdier bestemmer hvordan feil og konsekvensene av dem skal håndteres. Men for å kunne håndtere dem på en hensiktsmessig måte må organisasjonens medlemmer også ha den nødvendige kompetansen. Dette krever mentale, emosjonelle, sosiale og metodiske ferdigheter. 

Men verken normer og verdier eller kompetanse kan ha noen effekt hvis det ikke finnes de nødvendige verktøyene. Antall og type metoder, teknikker og verktøy som er tilgjengelige for organisasjonsmedlemmene for å implementere den ønskede tilnærmingen til håndtering av feil, er avgjørende. 

En balansert kombinasjon av de tre pilarene er derfor viktig for en sunn feilkultur i bedrifter. Praktisk tips: Hvis feilkulturen din fortsatt er mangelfull eller du bare ønsker å endre noe, er de tre pilarene et godt utgangspunkt.

Grunnleggende forutsetning for en positiv feilkultur i bedrifter

Den grunnleggende forutsetningen for en slik kultur er at psykologisk sikkerhetDenne viktige faktoren for vellykket teamarbeid styrkes ytterligere av en smidig feilkultur i bedriftene. I dette ligger også en viss toleranse for usikkerhet. Det betyr at man må kunne tolerere at det er mange faktorer i arbeidsprosessen som ikke kan forutsies nøyaktig. 

Hvis den psykologiske sikkerheten er tilstrekkelig ivaretatt, kan en "smidig feilkultur" i bedrifter (se diagram) se ut som følger. For å illustrere dette kan vi minne om eksemplet med de forbyttede tallene. Først og fremst må det være en bevissthet om feil. Man må være klar over at det kan skje feil og gjenkjenne dem. Når du legger inn mye data, er det alltid en sjanse for at du blander sammen noe. Med denne kunnskapen i bakhodet kan du være spesielt oppmerksom på potensielle feilkilder og forhåpentligvis oppdage feilen. Deretter følger aksept av feil. Du aksepterer at du har gjort en feil. Det kan skje at du skriver inn et tall feil. Det er viktig å skille mellom faktanivået og det emosjonelle nivået: Bare den som ikke fortviler i sorg over feilen og ikke stiller alvorlige spørsmål ved sin egen kompetanse, kan Gå styrket ut av en feil. For bare fordi du vrir på et tall, betyr det selvsagt ikke at du er inkompetent på ditt felt! 

Korrekt håndtering av feil som en del av bedriftskulturen

Det neste trinnet er nøytral feilkommunikasjon. Her rapporteres feilen objektivt. Hånden på hjertet: "Jeg skrev inn et tall feil. Det er derfor den påfølgende beregningen er feil. Jeg la bare merke til det og ville bare si det rett ut." Enhver form for overstrømmende følelser og beskyldninger hører ikke hjemme her. 

Dette går hånd i hånd med frihet fra sanksjoner! De ansatte (og også lederne) må være sikre på at de ikke trenger å frykte straff hvis de rapporterer en feil. "Det er ok at du har gjort en feil, det er bra at du rapporterer den med en gang!" For å straffe feil fører ikke til færre feil, det fører bare til at flere feil blir dekket over. Og som vi alle vet, kan det eskalere! 

Nå som alle kortene er lagt på bordet, ser vi sammen på hvordan feilen skjedde og hva som kan endres for å unngå å gjøre den samme feilen igjen. Kan for eksempel et lite team alltid sjekke hverandres oppføringer? Eller begrense hvor lenge noen kan overføre data om gangen for å unngå slurvefeil på grunn av tretthet? Disse endringene i atferd og/eller omstendigheter implementeres deretter på best mulig måte. 

Men før endring kan skje, må du kjenne til status quo. Verktøy for teamretrospektiver kan til og med hjelpe deg med begge deler. Verktøyet Echometer stiller for eksempel følgende spørsmål til medarbeiderne for å sette i gang en bottom-up-refleksjonsprosess:

• "Vi oppmuntrer til en åpen tilnærming til feil i teamet." 
• "Selv negative hendelser kan kommuniseres åpent i teamet vårt".
• "I mitt team kan du ta sjanser."