Agileと古典的リーダーシップの違いと5つのヒント

多くの企業がリーダーシップの理念を転換し、従来の伝統的なリーダーシップから従業員のアジャイルなリーダーシップへと変革しています。しかし、その違いは何で、リーダーにとってそれは何を意味するのでしょうか？ここでは、スクラム、アジャイル、または伝統的なウォーターフォールで仕事をしているかどうかにかかわらず、リーダーにとって最も重要な情報と5つのヒントを紹介します。

伝統的なマネジメントでは、意思決定はヒエラルキーの最上層で行われ、最下層で実行されると考えられている。マネジャーは固定的な報告構造を用いて、従業員からのすべての情報がマネジャーに届くようにし、それによってマネジャーは一元的に情報を得た上で意思決定を行う。マネジャーは意思決定の実施を計画し、管理し、監視する。

ふぅ、このような硬直した「コマンド＆コントロール」組織で長い間働いたことのない私のような人間にとっては、それは恐ろしく聞こえるし、この古典的な伝統的ヒエラルキーの中で「最前線にいる」単純な従業員に同情する。しかし、アジャイル・リーダーシップは従来のリーダーシップと何が違うのだろうか？何が違うのだろうか？

アジャイルリーダーシップ（例えばスクラムを参照）は、可能な限り分散的で反復的な意思決定を実施しようとするものである。そのため、マネジャーは、チームから情報を収集し、それを上層部に報告することを第一に考えるのではなく、直属の部下にできるだけ多くのコンテキストを提供し、彼らが分散型の意思決定を行えるようにする必要がある。硬直したヒエラルキーは一般的に、透明性、柔軟性、自己組織化を生み出す妨げとなる。アジャイルマネジメントがフラットな階層で機能する傾向があるのはこのためだ。

クリストファー・ヴァルダニャンはその具体例を示してくれるだろう（共同創設者 ロケット・ムービング・サービス）は、次のように述べています。「引越し会社では、現場で迅速かつ十分な情報に基づいた意思決定を行うことが非常に重要です。私たちは、チームリーダーが引越し中に直接意思決定を行えるようにトレーニングを開始しました。たとえば、トラックが予想以上にいっぱいになった場合の積載計画の調整や、交通状況が変化した場合のチームのルート変更などです。この自由は、ボトルネックの減少、問題解決の迅速化、お客様にとってよりスムーズな体験を意味しました。」

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定義 Agile ガイダンス

• フラットな階層、自己組織化、分散型意思決定
• 柔軟性、適応性、チーム責任を重視する

リーダーシップのスタイルという点では、古典的なリーダーシップはトップダウン型のコミュニケーションが顕著であり、明確な任務と目標がトップダウンで組織内に伝達されることを意味する。管理職は階層下からのフィードバックの余地をほとんど残さない傾向がある。なぜなら、階層下層にいる従業員は文脈的な情報が少なすぎて、意思決定を意味のある方法で精査することができないと考えられているからである。管理職は自らを専門家であり、意思決定者であると考えている。

アジャイルリーダーシップでは、マネジメントスタイルは異なる。Agileのマネジャーは、自分の役割をサーバント・リーダー、コーチ、サポーターだと考えている。チームは意思決定に関与するだけでなく、分散的に意思決定を行う立場に置かれる。よく言えば、これは柔軟性とスピードの向上につながるだけでなく、より良い意思決定と生産性の向上にもつながる：

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  成果 Agiler リーダーシップ

• より良い意思決定：ヒエラルキーの最下層にいる人、あるいは「最前線にいる人」は、自分自身の状況について最も多くの情報を持っているため、ある活動を長い間運営上行っていない上司よりも、より良い決断を下すことができる。
• 生産性の向上：高いモチベーションの前提条件は自律性です。より多くの意思決定権と柔軟性があれば、よりモチベーションが高まる傾向があり、長期的には生産性も向上します。

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反復作業

さらに、アジャイルリーダーシップは通常、反復的な作業方法と密接に結びついている。反復的な作業方法では、チームは自ら短期目標を設定し、いわゆるインクリメントを提供し、そのインクリメントの付加価値を検証するために、できるだけ早く実際の顧客や市場からのフィードバックを収集する。伝統的なヒエラルキーでは、何が価値あるもので、何が価値ないものかを決定するのはしばしば管理職であるが、アジャイル企業では、チームの仕事の実際の受益者である顧客によって行われるのが理想的である。

アジャイルリーダーシップでは、リーダーシップの役割も構成要素に分けられることが多い。たとえば、次のような異なるリーダーシップの役割があることが多い：

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  アジャイルチームにおける典型的な役割

• プロダクトオーナー（またはPO）は、チームとともに製品ビジョンとロードマップを策定する、
• スクラムマスターは、チームの作業方法の最適化をサポートする、 
• リード・アーキテクトは、未来志向の方法で技術インフラをさらに発展させるために開発者をサポートする。 
• ピープル・リーダーは、従業員の個々の能力開発を担当し、典型的な人事問題*の調整も行う。

*簡略化のため、ここでは女性形を省略した。

これは、アジャイルマネジメント手法における責任分担の一例に過ぎない。会社や文脈によって、その見え方は異なるかもしれない。しかし、核となる考え方は常に同じである。なぜ、すべてをこなさなければならないマネージャー（いわばチームのボトルネック）が一人でなければならないのか？それよりも、直属の部下によって得意分野が違うのだから、それぞれが得意分野で意思決定の一部を担うべきじゃないか？

古典的なリーダーシップのアプローチには長い伝統がある。例えば、服従を基本とする軍隊に由来するものだ。

このような伝統的な経営スタイルは、明確なプロセスを持つ安定した高度に規制された産業で機能し続けており、従業員にとっての適応性や職場環境の魅力は従属的な役割を担っている。

ビジネス・セクターにおいて、これが当てはまる文脈はますます少なくなっている。デジタル化が進み、イノベーションのサイクルが短くなるにつれ、企業の長期的な成功には適応性がますます重要になってきていることに企業が気づいているからだ。

従って、私の予測では、アジャイル・リーダーシップは経済全体に広がり続け、伝統的リーダーシップに取って代わることが多くなるだろう。しかし、伝統的リーダーシップが完全に消滅することはなく、アジャイル・リーダーシップへの変革の多くは、伝統的リーダーシップへの回帰を伴うだろう。

なぜリーダーシップのアジャイル変革は失敗するのか？答えは明白であることが多い。アジャイル・リーダーシップを通じて会社にもたらされるチャンスは大きいが、そのためには従来のマネジャーがその力の一部を放棄し、自分の役割を再考する必要がある。

これはマネジャーにとって非常に難しい状況である。Agileのコーチが、伝統的なマネジャーの憤りを勇敢な新世界への熱意で覆い隠そうとすると、さらに難しくなる。

時間をかけて変革に取り組み、管理職が不快感や疑念を表明し、それを聞いてもらえたと感じられるような対話を提供すべきだ。 

多くの場合、変革において、古典的なリーダーは倒すべき悪の力であるという印象を受けます。もちろん、そうではありません。古典的なリーダーは、過去に非常に多くの責任を負い、問題や意思決定からチームを遮断してきました。彼らは、自身の影響力の喪失に対する不安に加えて、アジャイルな働き方による責任の増加にチームが対応できるかどうかについて、正当な懸念を抱いています。

伝統的なリーダーシップの文脈では、チームはしばしば、自分たちのために決断を下し、責任を取る他者がいることを学んできた。この点で、特に従業員は、新しい労働モデルに徐々に導入され、徐々に責任を負っていく必要がある。

アジャイル・リーダーシップに切り替える際の問題や課題はこれくらいにしておこう。しかし、どうやってそれらを解決するのか？ここに私たちのヒントがある。

アジャイル・マネジメント・スタイルを好むマネジャーへの5つのアドバイス

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伝統的リーダーシップからアジャイル型リーダーシップへの転換のヒント1：反復的に変革する

経営コンサルタントやコーチの中には、急速な変革を約束し、非現実的な期待を抱かせる者もいる。これは誰の助けにもならない。マネジャーや従業員の期待は裏切られがちで、最初のフラストレーションや、場合によっては従業員のさらなる変化への抵抗につながる。

できるだけ早く変身したいのか、それとも適切かつ持続的に変身したいのか。現実的なシナリオ：持続的に変革すれば、その後は外部コーチは必要なくなる。素早く変革すれば、定期的に古典的なリーダーシップに逆戻りし、その後、高価な外部コンサルタントが必要になる。

1年以内に古典的なリーダーシップからアジャイルなリーダーシップへの変革は常に可能ですが、ほとんどの場合、意味がありません。

ジャン・ミシェル・ディアス、Echometer共同設立者

アジャイルマネジメントスタイルの正しい導入方法：時間をかけ、一歩一歩変化を始める。各ステップにおいて、新たに発生した予約や懸念に従業員が対処できるよう、十分なスペースを設けるべきである。

変革に3年かかったとしても、その変革が持続可能であり、関係者全員にとって快適な旅であったなら、平均以上の変革プロセスを完了した可能性が高い。

ちなみに、これは私がここで想定している前提条件である：経営陣全員が変革の必要性に同意していることだ。そうでない場合、会社の一部で反抗が起こるのは避けられない。

アジャイルリーダーシップのヒント2：明確な役割と責任を試す

古典的なマネジメントスタイルに切り替える際の最初の反復ステップの1つは、新しい役割と責任を試してみることである。スクラム＆Coのような様々なフレームワークがあり、そこからインスピレーションを得ることができる。

プディングの証明は食べることにある。もし、人事部門が最終決定された新しい役割のコンセプトにすぐに取り掛かろうとするなら、どうかブレーキを掛けてほしい。 

さまざまな役割分担を試してみて、どの役割が自分に合っているかを見つける時間を与えよう。まだいろいろ試している間は、正式な役割の肩書きや新しいキャリア・給与モデルを導入すべきではない。これは誤ったインセンティブを生み出し、核となる課題から目をそらすだけだ。 

新しい役割を反復的に再構築し、失敗しても構わない変化を試す許可を与えてください。うまくいかないことは、もう一度やり直すだけです。人事部は、反復プロセスと実験フェーズの調整を支援したい場合を除き、最初は何もする必要はありません。形式的なことについては、ある程度安定した解決策が見つかったと確信できる場合にのみ、行動を開始する必要があります。

私のアドバイス：月に1回、6ヶ月間ミーティングを開き、役割分担を振り返り、新しい変化を試す。 

インスピレーションを得るために、スタートアップの組織形態もご覧いただきたい： 組織形態としてのホラクラシー .

ところで、スマートなツールは、これらすべての課題に対して大きな助けとなる。次のビデオでは、人材育成ソフトウェアツールEchometerを簡単に紹介しています：

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アジャイルリーダーシップのヒント3：フィードバックとコーチングのためのスペースを作る

アジャイル・リーダーシップでは、フィードバックはトップダウンからだけ流れるべきではない。フィードバックはあらゆるレベルで、あらゆる方向から与えられるべきである。フィードバックは一方通行ではない。 

この双方向のフィードバック・チャンネルを確立するには、長い努力が必要である。フィードバックの機会を作るだけでなく、フィードバックや批判的な意見を提供できる心理的な安心感も必要だ。こちらも参照のこと： Agilenチームにおける心理的安全性 .

アジャイルなリーダーとして、双方向のフィードバックを共有し、議論するための個人的な枠組みと、少なくともチーム内では、公開チャネルがあることを確認する必要があります。

定期的な1対1のミーティングは、個人的で双方向のフィードバックに特に適している。デジタルやバーチャルの遠隔会議でも、現場で直接会う会議でも構わない。変革期には、2週間ごとに直属の部下とミーティングを行うべきである。また、多くのマネジャーは常時、通常30分程度のフィードバックを実施している。こちらも参照のこと： 個別ミーティング.

ちなみに、このような1対1のミーティングのために、ソフトウェアツールを開発しました。従業員の成長を測定可能にしながら、会話を生産的で楽しいものにするのに役立ちます。ここにサンプルテンプレートがあります - ぜひチェックしてみてください：

チーム内でフィードバックを交換する練習として、チーム・レトロスペクティブを確立すべきである。2週間に1度のリズムも良いアイデアだ。こちらも参照のこと： レトロスペクティブとは そして チーム・レトロスペクティブのヒント.

しかし、どちらの形式でも、マネージャーとしては、スタートが少し揺れ動く可能性があることを認識しておかなければならない。直属の部下はまだ自分に自信がなかったり、心理的な自信がなかったり、あるいは単にフィードバックをうまく表現する練習が不足しているだけかもしれない。

🤎 アジャイル・リーダーシップのヒント4：速く失敗し、前へ進む

伝統的なリーダーシップ・スタイルでは、ミスは何としても避けるべきだと思われがちだ。これはアジャイルリーダーシップでは少し異なる。もちろん、避けるべき不必要なミスもある。しかし、良いミスもある。

従業員が計算されたリスクを冒して可能性のある新しいアイデアを試し、何かがうまくいかなかったとしても、これは正味プラスになりうる出来事である。なぜなら、すべての実験から何かを学ぶことができるからだ。学習は一時的に、結果よりも重要である。

アジャイルマネージャーとして、従業員が新しいアプローチやアイデアを試すことを奨励すべきである。そして、その結果を社員と一緒に振り返り、チームや会社でその結果を共有することで、全員が利益を得られるようにするのだ。

もちろん、その第一歩はミスを口にすることのタブーをなくすことだ。こちらも参照のこと： 企業におけるエラー文化 .

従来のリーダーシップからアジャイル・リーダーシップに切り替えるためのヒント5：他のマネジャーとアイデアを交換する

原則として、従来のリーダーシップからアジャイル・リーダーシップに切り替えようとしているマネジャーは、社内であなただけではない。だから、この移行の課題に関しては、あなただけではない。

いわゆる「実践コミュニティ」やその他の交流形式は、アジャイルリーダーシップをどのように実践すべきかについて、チーム内と企業内の双方で対話を行うための極めて貴重なプラットフォームとなり得る。

この形式にも、付加価値を実現するために満たさなければならない前提条件がいくつかある：オープンなエラー文化と心理的安全性が第一の条件である。

そのため、各マネージャーが自分の経験について短い報告をすることで、対話の幕開けをすることに同意すれば、開始時に非常に役立つ。この報告書は、脚色したり、検閲したりするのではなく、これまでの経験や進展をできるだけ忠実に反映したものでなければならない。他のマネジャーがそのプロセスをよく理解し、対話に本質的な興味を持ち、自分ももっとやってみよう、リスクを取ってみよう、弱音を吐いてみようと思うようになる可能性は高い。

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古典的リーダーシップとアジャイル・リーダーシップに関して、私個人は好き嫌いがあることが明らかになったと思う。とはいえ、マネージャーとして、自分の文脈でどちらのスタイルが正しいかを判断しなければならない。

あなたがまだ古典的リーダーシップからアジャイル・リーダーシップへの中心的な変革に着手していないとしても、この記事は、あなたの日常的なリーダーシップ・スタイルをアジャイル・リーダーシップの方向に変える方法について、実践的なヒントと考える材料を与えてくれた。 

私は、マネジャーが判断を下す前に、自らアジャイル・リーダーシップの経験を積むことを勧めるしかない。ほとんどの場合、アジャイルリーダーシップの利点がそれを物語ってくれると確信している。

まだ自信がない場合は、デジタル・オンライン・ソフトウェア・ツールEchometerを使えば、アジャイル・レトロスペクティブや従業員との1対1ミーティングなど、最も重要なリーダーシップ・ルーチンを導入することができる。 Echometerアプリの詳細はこちらで確認できる。.

ご興味があれば、1対1ミーティング用のテンプレートもこちらからダウンロードできる：