Recentemente, sono rimasto sorpreso nel leggere in un libro americano sul cambiamento culturale nelle organizzazioni uno studio dell'"Università di Bielefeld". Ho dovuto leggere la frase tre volte. In effetti, c'era scritto Bielefeld. Non a torto: c'è uno studio spettacolare dell'Università di Bielefeld che ci prepara meravigliosamente all'argomento "soft skills leader" in tempi di New Work.

Nello studio, ai soggetti è stato prima chiesto di leggere ad alta voce un testo fisso (il bollettino meteo). Mentre lo facevano, venivano osservati (a loro insaputa) da un'altra persona sottoposta al test. All'osservatore è stato poi chiesto di valutare l'intelligenza della persona che leggeva ad alta voce. Il risultato è stato sorprendente: il soggetto osservatore era in grado di valutare l'intelligenza meglio del soggetto che leggeva ad alta voce, che doveva valutare se stesso (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leaders 3: Allenatori

Cosa impariamo da questo? Siamo sorprendentemente incapaci di valutare noi stessi. Molte cose rimangono nascoste alla nostra percezione – mentre sono spesso meno nascoste agli esterni. Rendere consapevoli questi processi nascosti negli individui ma anche nei team è uno dei ruoli che i manager devono assumere in tempi di Nuovo Lavoro e una delle soft skills più importanti. Come un coach, il leader deve scoprire i punti ciechi (anche la leadership catalitica; Coldewey 2015).

Espandere la realtà o l'orizzonte dei dipendenti è una delle migliori leve per i manager per sviluppare i dipendenti. Solo in questo modo è possibile far emergere qualcosa di fondamentalmente nuovo – una caratteristica dell'azienda. organizzazione di apprendimento.

Soft Skills Leaders 2: Designer

Oltre a questo ruolo, i leader occupano un'altra posizione centrale. Immagina che l'organizzazione sia una nave in alto mare. Che ruolo avrebbero i leader su questa nave? Molti diranno "il capitano", altri forse "il timoniere che stabilisce la direzione". Nessuna delle due risposte è sbagliata, ma un'altra sarebbe più adeguata: i leader sono i progettisti della nave (Senape, 1990). Solo loro possono influenzare il fatto che la nave sia una pesante petroliera o un agile yacht a motore – esemplificando e quindi stabilendo una cultura appropriata.

Soft Skills Leaders 3: Consulente

Ora qualcuno si chiederà: ma un manager deve svolgere la sua attività operativa principale – come può dare forma alla cultura aziendale? In questo caso la domanda si basa su un presupposto – errato, forse inconsapevole. I leader devono guidare – piuttosto che svolgere la loro attività operativa principale. Si potrebbe anche dire che la loro attività operativa principale è quella di guidare. è la gestione e la consulenza dei dipendenti.

Un leader consulente vede un chiaro scopo personale nel suo lavoro e si identifica fortemente con la visione della sua organizzazione. Sa anche che il suo team è la risorsa più importante per raggiungere questo scopo personale e questa visione. La logica conseguenza di ciò è che: L'obiettivo del leader è quello di guidare i propri dipendenti nelle loro attività e di fornire loro l'ambiente ottimale per lavorare con successo (Bass & Steidlmeier, 1999).

Conclusione

Per preparare i manager al Nuovo Lavoro e svilupparli in questo contesto, è necessario trasmettere una nuova concezione di leadership e concentrarsi sulle loro soft skills: I leader sono coach, progettisti e consulenti. Quindi, basta implementarlo, giusto? Purtroppo non è così semplice. Altrimenti, i concetti sopra citati sarebbero già stati implementati in misura molto maggiore. Esistono già da tempo, come dimostra una citazione di Lao Tzu:

"I migliori leader sono quelli di cui – quando hanno portato a termine il loro compito – tutti dicono: 'L'abbiamo fatto noi'".

Alla faccia della "nuova" leadership. I principi sono noti da tempo, l'ostacolo sta nell'attuazione. Gli strumenti che possono aiutare i leader a svilupparsi nel contesto del Nuovo Lavoro si trovano nel nostro sito Articoli su questo argomento. Se sei interessato a sapere come possiamo supportarti nei processi di cambiamento, dai un'occhiata a qui over.

Fonti

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etica, carattere e comportamento autentico della leadership trasformazionale. Il trimestrale sulla leadership, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergenza delle valutazioni della personalità e dell'intelligenza degli estranei con le valutazioni di sé, del partner e dell'intelligenza misurata. Giornale di psicologia sociale e della personalità, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Cosa significa "agile" in questo caso? In: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Führung. Dal progetto agile all'azienda agile. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Il nuovo lavoro del leader. Costruire organizzazioni di apprendimento. In Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.