Il tenente John Kelly si è concentrato. Era a capo di una squadra di 5 tenenti della Marina degli Stati Uniti che avevano un solo compito: determinare il più rapidamente possibile se le navi da guerra circostanti fossero più pacifiche o ostili nei loro confronti. Il tempo stava per scadere.
Ma il tenente Kelly era rilassato, perché aveva imparato qualcosa in una sessione di formazione di due ore prima. Un metodo retrospettivo Scrum che ha portato il suo gruppo a raggiungere un risultato eccellente.
Non preoccuparti: ciò che ha imparato non è applicabile solo in ambito militare, ma anche nel tuo team. Perché è stato sviluppato specificamente per i team del nostro Mondo VUCA sviluppato.
Prima di proseguire, un consiglio veloce: se vuoi portare la tua retros al livello successivo in pochi clic, clicca sul seguente link e dai un'occhiata al nostro Retro Tool Echometer.
Un metodo retrospettivo Scrum dalla scienza
Il compito descritto dal tenente Kelly era la parte finale di un addestramento sui metodi di squadra nella guerra d'oltremare. Ha preparato i partecipanti per il loro incarico di leader di una nave della Marina Militare.
13 squadre hanno partecipato alla formazione di gruppo. Queste a loro volta facevano parte di un esperimento scientifico (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Quindi, prima del compito, sono stati suddivisi in modo casuale in un gruppo sperimentale (7 squadre) e in un gruppo di controllo (6 squadre).
Il gruppo di controllo è stato preparato al compito in modo classico. Il gruppo sperimentale ha ricevuto un allenamento leggermente modificato (1).
Grazie a questa formazione leggermente modificata, il gruppo sperimentale si è comportato come un professionista tra i principianti rispetto al gruppo di controllo. Pertanto, i risultati delle prestazioni su un Scala da 1 (male) a 5 (bene).
Che tipo di formazione porta a una tale differenza?
2,17
Valore medio delle prestazioni nel gruppo di controllo
4,57
Valore medio delle prestazioni nel gruppo sperimentale
Il potere di una buona retrospettiva Scrum
C'era una sola variabile, una sola differenza nel metodo di addestramento. Si trattava della differenza tra il gruppo sperimentale e il gruppo di controllo. Per capire questa differenza, analizziamo l'intera formazione.
Per prepararsi a questo compito, entrambi i gruppi hanno svolto due esercizi. Dopo questi esercizi, entrambi i gruppi hanno riflettuto su di essi.
E, nello specifico, su cosa è andato bene e cosa è andato male durante questi esercizi. Per migliorare il lavoro di squadra (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Questa riflessione successiva ha anche altri nomi nel mondo accademico: "team debrief", "after action review" o "team guided self-correction" (Salas, Nichols & Driskell, 2007)...
... o sinonimicamente nella pratica del lavoro agile "retrospettiva" (la conclusione dello sprint secondo Scrum).
Quindi, sia il gruppo di controllo che quello sperimentale hanno condotto una retrospettiva. Tuttavia, queste retrospettive sono state condotte in modo molto diverso nei due gruppi.
Il gruppo di controllo ha condotto una retrospettiva quasi classica. Il gruppo sperimentale, invece, ha condotto una retrospettiva con un metodo leggermente modificato. Chiamiamo questo tipo di metodo nitro-retro.
Questo ci porta alla differenza tra i due gruppi. La variabile cruciale, l'ingrediente segreto, la parola magica di Nitro-Retro è il "modello mentale condiviso" del team.
È proprio su questo che devi lavorare come agile coach, scrum master e product owner. O meglio, questo è ciò che rende buono il coaching agile e lo sviluppo di un team agile. E non importa se lavori in base a Lean Startup o nel Struttura sicura funziona.
Quando le Retrospettive Scrum funzionano: il metodo segreto
Che cos'è un modello mentale? La teoria che ne sta alla base, basata sulle scoperte delle scienze cognitive, della psicologia sociale e dell'antropologia: Le persone percepiscono la realtà, gli stimoli esterni, attraverso "modelli mentali" interni e cognitivi (chiamati anche "cornici" o schemi); Lee, Johnson, Lee, O'Connor & Khalil, 2004).
Abbiamo un modello mentale per ogni cosa. Da "come comportarsi in un ristorante cinese" a "cosa rende buona la gestione di un progetto" fino a "come fare un toast".
Tom Wujec, ad esempio, è autore di quattro bestseller sul pensiero creativo e sugli strumenti di progettazione. Spesso inizia i suoi corsi di formazione spiegando cosa sono i modelli mentali.
Per farlo, chiede ai partecipanti di fare quanto segue: Disegnare come si prepara un toast. Il risultato sarà un disegno come il seguente. Tre persone con modelli mentali completamente diversi (per il Fonte):
Ecco come appaiono gli esempi mentali esemplari di persone che sanno come preparare un toast. Altri esempi e il Ted Talk su questo argomento sono disponibili su www.drawtoast.com.
Perché Tom Wujec fa questo? A cosa servono i modelli mentali o cosa hanno a che fare con le retros di successo e il buon lavoro di squadra?
In primo luogoTutti hanno un modello mentale per il successo del lavoro di squadra. Pochissime persone, per non parlare dei team, sono consapevoli di lavorare secondo un modello mentale per i "processi di squadra". Ancora meno persone sanno che questo modello mentale controlla in modo significativo la nostra comunicazione e il nostro comportamento.
In secondo luogoEd ecco un altro consiglio fondamentale: il lavoro di squadra funziona meglio,
- quanto più accuratamente un modello mentale cattura la realtà e
- più il modello mentale dei membri del team riguardo al successo del lavoro di squadra è simile (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)
Ed è proprio questa intuizione che può essere utilizzata per realizzare buone retrospettive alla fine dell'ultimo sprint. Torniamo al tenente Kelly.
Un modello mentale esemplare
Il tenente Kelly aveva ricevuto una formazione. Questo gli ha insegnato l'importanza dei modelli mentali. Gli è stato anche presentato un modello mentale per il successo del lavoro di squadra in un contesto militare.
Questo modello è stato integrato con suggerimenti per la sua attuazione – sotto forma di ancore comportamentali –.2
Ha fornito il "giusto" modello mentale di lavoro di squadra, per così dire. E questo per i compiti che i team hanno svolto durante la formazione.
Infine, il tenente Kelly è stato istruito e addestrato in questo senso. Per utilizzare questo modello come base di riflessione nelle retrospettive del suo team.
Il modello è composto da quattro dimensioni con 11 ancore comportamentali. Il modello si presenta così (vedi nota a piè di pagina per maggiori informazioni)3):
- Scambio di informazioni
- Cerca informazioni da tutte le fonti disponibili
- Trasmettere le informazioni ai membri del team appropriati
- Fornisci aggiornamenti sul quadro generale
- Comunicazione
- Usa la terminologia corretta
- Fornire rapporti completi interni ed esterni
- Ridurre al minimo le comunicazioni inutili
- Comunicazione chiara e chiaramente udibile
- Comportamento di supporto (backup)
- Correggere gli errori commessi dagli altri membri del team
- Il supporto viene richiesto attivamente e fornito quando necessario
- Iniziativa/Leadership di squadra
- Fornire indicazioni e suggerimenti per il miglioramento reciproco
- Identificare priorità chiare a livello di squadra e individuale
Nel gruppo di controllo, le retrospettive agili "classiche" si sono svolte come alla fine di uno sprint Scrum. Gli eventi che si sono verificati durante l'esercizio sono stati discussi cronologicamente.4
La domanda generale era: cosa è andato bene? E cosa potrebbe andare meglio la prossima volta?
Di conseguenza, i compiti e gli argomenti sono stati discussi nell'ordine in cui si sono presentati negli esercizi. Ma il miglioramento continuo va ancora oltre.
Le basi del magico metodo retrospettivo Scrum
Le retrospettive del tenente Kelly (quasi lo Scrum Master del gruppo) e del resto del gruppo sperimentale, invece, non avevano una sequenza cronologica.
Sono stati moderati o strutturati in base al modello precedentemente addestrato. (Naturalmente, questo non esclude che le classiche cinque fasi di un retro non siano state prese in considerazione).
In questo caso, i comportamenti favorevoli o meno alle quattro dimensioni sono stati riflessi uno dopo l'altro. Questo comporta i due vantaggi descritti sopra, che si spera tutti gli Scrum Master conosceranno presto:
- Ha portato innanzitutto aIl modello mentale del lavoro di squadra condiviso dal team convergeva. Tutti avevano un'idea molto simile di come funziona il lavoro di squadra. Immagina se a un membro del team fosse stato chiesto, dopo la formazione, "È meglio comunicare il più possibile o cercare di evitare le comunicazioni inutili? E gli aggiornamenti generali sono inutili o utili?".
Ogni membro del team avrebbe avuto la stessa risposta chiara. Prima della formazione, probabilmente la risposta non sarebbe stata così chiara. - In secondo luogo, questo ha portato ache tutti i membri del team non solo avrebbero dato la stessa risposta. Ma anche quella giusta. Il modello era già stato sviluppato e convalidato nel corso di diversi studi.
Questo ha permesso al team di essere sicuro che il modello riflettesse in modo relativamente accurato il comportamento di una squadra d'élite (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Un esempio dal mondo delle start-up
Un altro semplice esempio: Ben Horowitz è il fondatore di Andreessen Horowitz, uno dei venture capitalist di maggior successo della Silicon Valley.
Ha notato che i proprietari dei prodotti della sua prima azienda, Loudcloud, mostravano performance molto diverse (Horowitz & Kenerly, 2014). Così ha scritto una semplice scheda informativa. Su cosa rende un manager eccellente.
Si potrebbe anche dire: ha trasmesso il suo modello mentale di "manager eccellente". Compresi i nomi dei comportamenti concreti. Ad esempio: "Un manager eccellente conosce tutti i concorrenti". Oppure: "Un manager eccellente ha un incontro 1:1 con i membri del suo team ogni settimana".
Questo ha portato a un aumento significativo delle prestazioni dei manager (Horowitz & Kenerly, 2014). Attraverso un semplice suggerimento, un Spingio un "allineamento" del modello mentale.
Una corrispondenza equivalente del modello mentale alla domanda "cosa rende buona la gestione di un progetto" è probabile che produca effetti simili nell'ambiente di riferimento.
Allo stesso modo, una lavagna Kanban (altro metodo consigliato) porta a un allineamento del modello mentale relativo alle attività esistenti e alla loro priorità.
Il seguente grafico (dopo Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) illustra ancora una volta il meccanismo descritto delle corrispondenti, buone retrospettive:
I modelli mentali sono invisibili, ma derivabili. Si trovano nella mente dei membri del team e degli Scrum Master. Influenzano il comportamento o le "azioni" e le misure. Queste ultime influenzano i risultati. Che, a posteriori, influenzano la prospettiva o i modelli mentali dei membri del team.
In generale, i membri del team conoscono meglio la nitro-retro, sanno cosa aspettarsi gli uni dagli altri e come coordinarsi.
Grazie a una forma appropriata di retros, le lacune di conoscenza e le incomprensioni vengono ridotte al minimo. In alcuni casi, si prevengono i conflitti.
E questo perché ora le persone parlano davvero della stessa cosa. E ovviamente questo migliora notevolmente la cooperazione (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
In che modo questa conoscenza può essere utile nella pratica? In modo che abbia un impatto positivo anche sulle tue uscite, ecc.
Come Nitro-Retro - il Metodo Scrum come workshop
Beh, un piccolo consiglio: se in genere non fai ancora le retrospettive (sia nel formato Scrum Sprint che secondo un altro metodo), introducile. Ora.
Perché i risultati dello studio di cui sopra non fanno eccezione. (E non preoccuparti, i leader – possono anche moderare la retros).
Un ampio metastudio ha dimostrato quanto segue: le retrospettive portano (o, secondo la definizione scientifica, sinonimo di "debriefing del team") i team a prestazioni migliori.
E questo nonostante le squadre vi abbiano investito in media solo 18 minuti (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
Una buona retrospettiva è utile soprattutto per una cosa: acquisire conoscenze.
Non a caso, la "raccolta di informazioni" è una delle cinque fasi di una retrospettiva nella metodologia Scrum (o meglio nel framework Scrum).
Rendere le retrospettive buone ancora migliori
Se sei un agile coach, uno scrum master o un product owner, probabilmente vivi già i metodi agili. E hai già condotto una retrospettiva nell'ultimo sprint.
A prescindere da questo, ora puoi migliorare le future retrospettive sulla base delle informazioni spiegate. (Dal mio punto di vista, queste conoscenze dovrebbero essere integrate direttamente nella certificazione Scrum Master...)
A questo scopo, abbiamo sviluppato un workshop che puoi svolgere con il tuo team, ad esempio come parte di un retro.
Ecco i passaggi. Dovresti prevedere da 1 a 2,5 ore di tempo, a seconda delle dimensioni del team. (Non dimenticare che la retrospettiva è ancora uno spazio protetto):
- Proprio nello spirito del 5 fasi di un retròInizia con il "Set the stage". (Puoi trovare ispirazione generale per questo e per il resto del processo, ad esempio su Retromat).
- Continua con l'esercizio "Disegna un toast" (vedi Ted Talk): Di' ai membri del tuo team, senza dare istruzioni elaborate, che ognuno di loro deve registrare come fare un toast dal suo punto di vista.
Hai 2-3 minuti di tempo per farlo. Suggerimento: ovviamente non deve essere sempre l'esempio del brindisi. Se necessario, varia il compito per generare nuovi disegni interessanti. - Lascia che ogni persona presenti il proprio disegno una volta. Discutete le somiglianze e le differenze nelle vostre "definizioni" del modello mentale. Qualcuno ha disegnato delle persone? Una mano? Tutti hanno un tostapane? Alcuni hanno disegnato altri prodotti?
- Facilita ulteriormente il lavoro spiegando al team cosa sono i modelli mentali. Ad esempio, alcune persone pensano immediatamente alle mani quando pensano di "fare un toast".
Gli ingegneri possono pensare alla tecnologia che c'è dietro. Se necessario, guardate insieme l'intero video di Ted per questa fase. - Spiega al team che un modello mentale condiviso del lavoro può facilitare notevolmente il lavoro di squadra. Affinché ciò avvenga, però, deve riflettere il più possibile la realtà (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Affinché il team possa sviluppare un modello mentale il più accurato possibile, tutti devono contribuire. Al momento, probabilmente ognuno ha ancora un'immagine diversa.
Per semplificare la comprensione, puoi leggere queste pagine Grafica mostra. Mostra come 6 cieco Gli scienziati, a seconda della loro prospettiva, descriverebbero un elefante. Allo stesso modo, tutti i membri del team hanno una prospettiva diversa sul lavoro – e nessuno ha torto.
- Nella fase successiva chiedi quanto segue: Ognuno registra (se necessario sulle tipiche schede Kanban) il proprio modello mentale dei processi che compongono il lavoro di squadra. Inoltre, ognuno può registrare i comportamenti o le caratteristiche che costituiscono i processi di successo dal suo punto di vista.5
- Ora il team ha il tempo di organizzare le schede scritte in un modello o in una struttura significativa.
Secondo Ted Talk, a volte funziona altrettanto bene o addirittura in modo più efficiente se non si parla.
Peter M. Senge è probabilmente il principale responsabile dell'introduzione del termine "organizzazione che apprende". Egli esprime questo importante passo in un Video su Youtube sull'argomento "Pensiero sistemico" si presenta così:"Se non sono disposto a mettere in discussione i miei modelli mentali, allora posso scordarmi di scoprire il potenziale nascosto. Devi mettere insieme persone diverse, da punti di vista diversi, che vedono parti diverse del sistema. E insieme vedono qualcosa che individualmente nessuno di loro vede".
- A un certo punto diventa evidente che il team è ragionevolmente unito. A quel punto tutti possono sedersi di nuovo e parlare dell'esperienza.
Una buona facilitazione significa coinvolgere tutti i membri del team il più spesso possibile. Le seguenti domande possono supportare una buona facilitazione che promuova la riflessione:- Quale parte del modello mentale era prevista?
- Quale parte del modello mentale ti sorprende?
- Dove pensi che ci sia ancora spazio per migliorare il modello mentale?
- Quali comportamenti positivi puoi aggiungere, se ne esistono?
- A quale parte del modello mentale qualcuno di voi non aveva mai pensato prima?
- Come ci si sente a sviluppare il modello mentale in modo silenzioso?
- Il modello mentale si adatta agli obiettivi e ai valori del tuo team?
- Quali parti del modello mentale, se ci sono, dominano i tuoi processi? Sono giustamente dominanti?
- Quali parti del modello mentale dovrebbero essere considerate più spesso?
- Dove potrebbe esserci un collo di bottiglia o una vite di regolazione particolarmente critica in questo modello?
- Dopo questa riflessione, si dovrebbe concordare un modello. E si dovrebbe giungere a una conclusione secondo le cinque fasi di un retro. (Per esempi di questo tipo e per il processo generale, vedere Retromat). Nella fase successiva, il modello sviluppato può essere richiamato regolarmente nelle retrospettive. Può e deve servire come base per la tua riflessione.
Questo per quanto riguarda un modello mentale condiviso dei vostri processi. Forse proverai il workshop (magari in forma modificata) nel prossimo sprint.
Non vediamo l'ora di ascoltare le tue esperienze con il concetto di workshop. Magari qualcosa di diverso da quello che conosci dalle Guide Scrum. Siamo aperti a suggerimenti su come migliorarlo!
Spero che la descrizione ti abbia dato almeno una nuova idea, magari anche delle misure di miglioramento. (In quest'ultimo caso, non dimenticare di rispettare le misure concordate).
Se solo lo sviluppo agile del team fosse semplice come Automazione robotica dei processi sarebbe...
Lavoro di squadra di successo
Oltre a questo modello di lavoro di squadra, esiste anche un modello di lavoro di squadra di successo a livello psicologico.
Per uno dei fattori rilevanti, vedi per esempio il nostro Post del blog sulla sicurezza psicologica.
Chi si assicurerà che le cose funzionino bene tra i membri del team?
Come si presenta a livello psicologico un modello mentale "corretto" per un lavoro di squadra di successo? Siamo arrivati al compito del software Echometer o del nostro strumento.
Metastudi suggeriscono che ci sono variabili psicologiche che costituiscono un prerequisito generale per i team motivati. Che siano composti da project manager, avvocati specializzati o sviluppatori di software.
Ti aiutiamo a integrare questi fattori universali nel tuo modello mentale per un lavoro di squadra di successo.
Riflettere sui fattori e quindi svilupparsi continuamente. In altre parole, ottimizzare il lavoro di squadra con l'aiuto di retrospettive veramente efficaci. (Il pensiero progettuale e Lego Serious Play che, tra l'altro, consigliamo vivamente).
Miglioramento continuo
Se hai voglia di migliorare il tuo lavoro di squadra con retrospettive Echometer – in una continuo Miglioramento che vorresti fare per venire – contattaci con piacere.
In caso contrario, aiutaci a fare in modo che i "modelli mentali" vengano trattati anche in ogni certificazione Scrum Master. E condividi questo post con i tuoi colleghi. 1TP11Grazie 🙂
A proposito, non preoccuparti. Una cosa non è in discussione: Questo non sarà il nostro ultimo articolo sul tema dei metodi retrospettivi!
Potresti voler progettare il tuo retro con l'aiuto di metodi ludici, ad esempio. Allora i tre metodi da questo articolo piuttosto il tuo gusto.
E se ti interessa sapere cosa dovrebbe fare il team di leadership nella trasformazione agile, dai un'occhiata a qui i nostri consigli.
Note a piè di pagina
1) Per gli statistici: I risultati di un test t hanno dimostrato che questa differenza è statisticamente significativa (t (11) = -6,72, p < .01; unilaterale). Con una dimensione dell'effetto molto alta, pari a d = 4,1 (!).
2) Questo modello è stato sviluppato in precedenza in diversi studi (ad es. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon-Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston, & Payne, 1998).
3) Nell'ambito del programma TADMUS – Tactical Decision Making Under Stress, diversi ricercatori hanno sviluppato un modello. Dovrebbe essere un modello valido e affidabile come base per le successive ricerche in campo militare sul tema del lavoro di squadra.
In vari studi (per una panoramica, vedi Ramachandran, Jensen & Salas, 2008) è emerso un modello per questo. Si chiamava Misura di Osservazione del Lavoro di Squadra Anti-Aereo (ATOM). In seguito è stato utilizzato dalla Marina Militare e dai Marines, ad esempio, come base per l'addestramento delle squadre durante l'11 settembre.
4) Non vuoi dare l'impressione che tutte le retro siano cronologiche. Per retro classica intendo una retro "cliché" che osserva le 5 fasi di una retro e pone le suddette domande "cliché".
5) Questo è possibile anche con altre domande. Potresti anche chiedere come il tuo team crea valore dal punto di vista di ogni singolo membro del team.
O in quale punto della catena del valore si trova il tuo team. Tuttavia, questa domanda sarebbe ovviamente meno adatta come base per le retrospettive in corso nello Sprint Scrum che si svolgono successivamente.
Fonti
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, agosto). Impegno lavorativo: una revisione meta-analitica e indicazioni per la ricerca in un'area emergente. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, pp. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). La cosa difficile delle cose difficili: costruire un'azienda quando non ci sono risposte facili. New York, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Strumenti di misurazione delle prestazioni per migliorare la formazione al processo decisionale di gruppo. In M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (pp. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). Il quadro concettuale dei fattori che influenzano il modello mentale condiviso. Associazione per la Comunicazione e la Tecnologia Educativa.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Scalare la qualità dei modelli mentali dei compagni di squadra: equifinalità e confronti normativi. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Sviluppare modelli di prestazioni di squadra: dall'astratto al concreto. Conferenza Interservice/Industry Training, Simulation, and Education (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). Non esiste un debriefing "non giudicante": una teoria e un metodo per il debriefing con giudizio. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Test di tre strategie di formazione per team intatti: una meta-analisi. Small Group Research, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Autocorrezione guidata del team: impatto sui modelli mentali, sui processi e sull'efficacia del team. Small Group Research, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Misurare l'esperienza di squadra in ambienti complessi. In J. A. Cannon-Bowers, and Salas, E. (Ed.), Making decisions under stress: Implications for individual and team training (pp. 61-87). Washington, DC: American Psychological Association.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). I debriefing di squadra e individuali migliorano le prestazioni? Una meta-analisi. Human factors, 55(1), 231-245.
