Des études montrent que rien qu'en Allemagne, la moitié des entreprises de plus de 500 employés utilisent déjà des méthodes de travail agiles et que 15% supplémentaires prévoient d'introduire des méthodes de travail agiles (voir Recherche Bitkom).
Une grande partie des entreprises sont donc actuellement en train ou en passe de réaliser une transformation agile et les managers se demandent comment ils peuvent contribuer au succès de cette transformation agile.
Et c'est très bien. Nous avons déjà réalisé des centaines d'interviews avec des entreprises agiles, des coachs agiles et d'autres décideurs dans le contexte de transformations agiles.
Le résultat : le rôle (d'exemple) et la volonté de la direction arrivent en première position comme facteur de réussite central pour une transformation agile. C'est donc une bonne chose que le leadership agile soit à la mode.
Selon le test officiel, la réponse à la question de savoir ce que la direction doit faire est simple : engage-toi à la qualité et sois l'agent du changement dans le système.
Mais que signifie cette déclaration abstraite ? Voici donc nos conseils pour toi en tant que manager ou dirigeant dans une transformation agile.
Avant d'aller plus loin, un petit conseil. Dans deux semaines, il y aura un Webinaire gratuit sur le thème "Transformer l'agilité : 5 conseils importants pour la préparation des dirigeants". au lieu de – avec un total de 11 experts internationaux invités ! Tu trouveras plus d'informations dans la vidéo teaser.
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1. leadership agile – La transformation agile n'est pas une réorganisation classique
De nombreux dirigeants sont habitués à mettre en œuvre des réorganisations régulières dans leur entreprise. Alors que certains parallèles peuvent être établis avec une réorganisation classique, il est également important de comprendre les différences avec une transformation agile.
L'objectif d'une transformation agile ne devrait pas être de bouleverser toutes les équipes et de rester statique sous cette forme le plus longtemps possible. Au contraire, l'idée d'une transformation agile est de construire une forme d'organisation capable d'évoluer de manière autonome et continue.
Si tu veux, une transformation agile est donc la dernière transformation dirigée du haut vers le bas dans une entreprise.
Une fois la transformation agile terminée, toutes les équipes et tous les secteurs de l'entreprise devraient être organisés de manière à ce qu'ils se développent désormais eux-mêmes en permanence dans le sens de la valeur pour le client et des conditions générales changeantes.
Une transformation agile est donc nettement plus exigeante qu'une réorganisation classique –, notamment en ce qui concerne la culture d'entreprise nécessaire.
D'ailleurs, un petit conseil dans le contexte de la transformation agile : tu veux t'assurer que tu as actuellement les bonnes priorités dans ton agile La transformation ?
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2. leadership agile : communiquer le bon cadrage de la transformation agile
Un facteur de réussite qui s'applique aussi bien aux réorganisations classiques qu'aux transformations agiles est la bonne communication.
De nombreuses réorganisations sont basées sur Modèle de changement de Kotter où la première étape est de "créer l'urgence". Ici, on joue donc consciemment avec la peur pour créer la volonté de changement.
D'un point de vue psychologique, on peut douter que la peur soit le bon moyen d'entamer une transformation agile. Il ne s'agit pas ici de la volonté de "subir un changement" – mais de promouvoir une volonté de création.
C'est pourquoi j'aimerais proposer ici un cadre plus positif pour communiquer les transformations agiles. Une forme de communication qui inspire les collaborateurs au lieu de les effrayer.
La base de la communication est, selon moi, de répondre aux questions suivantes :
- Qu'est-ce qui a fait notre succès dans le passé ?
C'est donc délibérément une entrée en matière positive qui valorise ce qui a déjà été accompli. - Qu'est-ce qui a maintenant changé dans l'environnement de l'organisation et quel est l'impact de ce changement sur nous ?
Il devrait maintenant être clair que les développements actuels sur le marché nécessitent un changement au sein de l'entreprise. - Qu'est-ce qui va changer à cause de ça ? Et le cas échéant, de la même manière : Qu'est-ce qui ne changera pas ?
Il s'agit maintenant d'apporter des changements concrets pour répondre aux nouvelles conditions générales en tant qu'entreprise. En même temps, il convient de préciser ce que l'entreprise conservera malgré tout (souvent en rapport avec le point 1). - Pourquoi sommes-nous prêts pour le changement ?
Pour finir, il vaut la peine de montrer que ce changement a déjà été "réclamé" par le personnel. Donne ici des exemples qui montrent que le changement est déjà en cours.
Répondre à ces questions fournit aux collaborateurs les premières informations nécessaires pour s'adapter mentalement au changement et pouvoir y contribuer.
La plupart des coachs Agile tournent en rond...
...et traiter les symptômes superficiels. Il est temps d'utiliser la psychologie – pour un changement d'état d'esprit durable.
Pour une transformation agile, répondre aux questions ci-dessus dans l'exemple fictif d'un fabricant d'outils peut par exemple ressembler à ceci :
- Au fil des décennies, nous avons acquis une position sur le marché mondial en nous concentrant systématiquement sur la qualité dans le domaine des outils pour la maison, une position dont nous pouvons tous être très fiers, à juste titre.
- Alors que la qualité est toujours demandée, la mise en réseau intelligente des outils est désormais un facteur important dans la décision d'achat de nos clients. Nous sommes confrontés à un environnement concurrentiel de plus en plus dynamique de la part des entreprises IoT, qui réagissent actuellement plus rapidement que nous aux possibilités numériques.
- Pour continuer à offrir à nos clients les meilleurs outils du marché, nous allons développer, en plus de notre secteur matériel, un secteur logiciel qui nous permettra de participer activement aux développements dynamiques dans le domaine de l'IoT. Cela signifie également que nous devons adapter nos méthodes de travail afin de pouvoir répondre de manière plus agile aux nouveaux cas d'utilisation de nos clients.
- Dans le passé, tu as déjà montré, en tant que personnel, que tu avais des idées pour développer nos produits. Par exemple, dans le cas du module W-Lan, ils ont voulu mettre en œuvre la commercialisation plus rapidement que notre organisation ne le permettait. Maintenant, notre objectif est de leur permettre de tester leurs idées et de les mettre en œuvre plus rapidement grâce aux nouvelles méthodes de travail.
C'est maintenant à toi d'appliquer cet exemple à ton entreprise. De notre point de vue, l'effort en vaut la peine, car une bonne communication libérera de l'énergie chez toutes les personnes concernées, tout en évitant les résistances et la peur de la transformation.
3. leadership agile : créer un espace (sûr) pour les équipes
Comme nous l'avons expliqué au point 1, c'est surtout le rôle des équipes qui changera radicalement après une transformation agile : Chaque équipe est invitée à réfléchir, à se remettre en question et à façonner activement son propre environnement de travail.
Pour que ce changement culturel réussisse, la transformation elle-même devrait déjà incarner cette philosophie. Une façon d'impliquer les équipes dès le début de la transformation est le format "OpenSpace Agility" (en abrégé OSA).
L'idée centrale du processus est d'élaborer les changements concrets avec la participation de tous les collaborateurs lors d'un atelier complet, de les tester ensuite pendant 100 jours, puis d'y réfléchir à nouveau lors d'une grande réunion.
Ce processus est certes coûteux, mais il montre directement à toutes les personnes concernées ce que l'on ressent lorsqu'on est valorisé et que l'on participe activement à la construction de l'entreprise.
La manière exacte de créer cet "espace sûr" pour une participation active est laissée à l'appréciation de l'entreprise, mais une chose est sûre : Si l'on ne donne pas d'espace libre et que l'on n'implique pas activement les équipes dans la transformation, on a une mauvaise base pour l'auto-organisation et l'agilité des équipes après la transformation.
4. leadership agile : gérer ouvertement les incertitudes de la transformation agile
Dans les réorganisations classiques, on partait du principe qu'il existait un "plan de transformation" central qui décrivait précisément tous les changements. Ceux qui ont déjà fait partie d'une telle réorganisation top-down sauront que ce plan est généralement extrêmement lacunaire et que de nombreuses décisions ne sont prises qu'au cours du processus de mise en œuvre.
Lors de ces réorganisations classiques, le management a souvent eu envie de cacher les incertitudes pour ne pas paraître vulnérable face aux collaborateurs. Ce jeu de cache-cache peut être source de stress, de conflits et de perte de confiance de la part des collaborateurs.
Maintenant, la bonne nouvelle : dans la transformation agile, les incertitudes et les questions non résolues sont à l'ordre du jour des équipes et constituent le moteur de la transformation. Il n'y a pas d'attente que le management ait toutes les réponses, mais le management fait confiance à l'auto-organisation des équipes pour répondre à ces questions de manière autonome.
En tant que manager, fais-toi plaisir et communique ouvertement les incertitudes en tant que telles. Ne te laisse pas pousser à donner des réponses à des questions auxquelles les équipes peuvent bien mieux répondre elles-mêmes.
Règle générale donc : Dans une transformation agile, en tant que manager, tu devrais poser plus de questions à tes équipes que tu ne donnes de réponses.
5. leadership agile : mesurer judicieusement la transformation agile
Une transformation agile est difficile à mesurer. Il existe quelques "modèles de maturité" qui tentent de dresser un tableau complet de la transformation. De nombreux managers adorent ces modèles, car ils sont des professionnels de l'utilisation des indicateurs.
Mais attention : avec le temps, les équipes deviennent elles aussi des pros pour te fournir exactement l'évolution des KPI que tu veux voir.
Surtout dans les transformations agiles, où le bloqueur #1 est le processus de changement culturel (voir Enquête sur l'état de l'agilité), les indicateurs sont toujours associés à un certain flou et ne doivent pas devenir une fin en soi.
D'ailleurs, mon collègue Christian dans cet article de blog étudié en détail ce que sont les KPI agiles utiles et à quoi ils ressemblent.
Que se passe-t-il lorsque les équipes réalisent qu'elles vont avoir des problèmes si les valeurs sont mauvaises et qu'elles sont laissées tranquilles si elles sont bonnes ? Ils veillent à ce que toutes les valeurs soient bonnes. Devrait-on donc tout simplement renoncer aux KPI ? Nous pensons – non. Certains coachs Agile très expérimentés disent aujourd'hui eux-mêmes qu'il n'est pas nécessaire d'avoir des objectifs. était une erreur...de renoncer aux indicateurs de performance dans la transformation agile.
"Avec le recul, je pense que c'est l'une de mes plus grandes erreurs d'avoir toujours refusé catégoriquement les métriques pour la transformation agile".
Selon nous, les chiffres clés devraient toujours servir de base de discussion et être réfléchis avec les équipes (par exemple lors de rétrospectives). La valeur d'une mesure consciencieuse réside dans le dialogue avec les équipes et non dans le chiffre seul.
6. leadership agile : développer des attentes réalistes pour le budget et le calendrier de la transformation
Comme mentionné au point 4, il y a beaucoup d'incertitudes qu'il faut accepter pendant une transformation agile. Il faut donc s'attendre à ce que des erreurs se produisent et que des échecs occasionnels surviennent.
En conséquence, tant le budget que l'horizon temporel doivent être estimés de manière à ce que les équipes aient la liberté de réagir à de telles erreurs et à de tels revers.
Particulièrement important : pour augmenter l'auto-efficacité des équipes, surtout au début, et pour rendre les conflits visibles et les résoudre rapidement, il vaut la peine de prévoir des capacités de coaching suffisantes.
En outre, la planification elle-même doit être régulièrement vérifiée sur la base de nouvelles connaissances et, si nécessaire, mise à jour. Le travail agile se nourrit de la génération régulière de nouvelles connaissances et de leur prise en compte dans la planification.
L'adaptation régulière de la planification est donc logiquement aussi une bonne pratique pour la transformation vers le travail agile.
7. leadership agile : "Walk the talk".
Un point très simple, mais central : l'équipe de gestion devrait vivre le slogan "walk the talk". Dès le début, elle devrait aussi travailler en équipe dans des sprints –, y compris les rétrospectives, les dailies et autres.
Ce n'est que de cette manière qu'elle peut exiger un travail agile crédible de la part de ses propres équipes. Et en même temps, on profite d'une méthode de travail plus efficace.
Conclusion : Sollicitée dans un nouveau rôle
Il est clair qu'une transformation agile n'est pas comparable aux réorganisations classiques sur de nombreux points. De même, le rôle de la direction dans ces transformations est différent.
Les managers doivent renoncer à donner eux-mêmes toutes les réponses et permettre aux équipes de s'organiser et de prendre des décisions.
