Debout à droite, marche à gauche. Le jaune est du plastique, le bleu du papier. Le Faust de Goethe, la troisième de Beethoven. Même si nous n'en sommes pas directement conscients, ce sont toutes des caractéristiques de la culture allemande. Et comme la culture d'un pays, la culture d'une organisation l'est aussi : elle est vécue, mais pas forcément perçue. On peut certes utiliser des méthodes agiles, mais sans tenir compte des valeurs sous-jacentes. "Doing agile vs. being agile". Pourtant, la culture influence la façon de penser et d'agir des personnes dans les organisations. Peter Drucker savait déjà à quel point la culture appropriée joue un rôle incroyablement important dans les transformations : "Culture eats strategy for breakfast".
Faire preuve d'agilité vs être agile – Les entreprises échouent à cause de la culture agile
Un bouleversement est en cours dans le monde du travail. Pour être compétitives et pouvoir réagir activement aux changements, de nombreuses entreprises se transforment. La numérisation et le monde du travail 4.0 sont les moteurs de cette transformation. Un type de changement particulièrement prometteur est la transformation vers une organisation agile : l'agilité promet une productivité plus élevée et un engagement accru des collaborateurs. Cela a une influence positive sur la croissance de l'entreprise et son succès.
Des collaborateurs engagés et la croissance de l'entreprise – aucun top management ne dit non à cela. Mais ce n'est pas si simple avec le changement agile. Sondages montrent que si la majorité des grandes entreprises sont actuellement engagées dans un processus de transformation, 19% ont déjà échoué. Certains directeurs se demandent alors : à quoi est dû le fait que les KPI ne changent pas, même si nous avons mis en place des cadres agiles ?
Le Rapport sur l'état de l'agilité montre clairement à quoi cela tient. Le changement agile implique un changement de la culture d'entreprise. La seule introduction de nouvelles méthodes, comme Scrum, ne suffit pas pour réussir à travailler de manière agile. Une culture d'entreprise qui n'est pas en accord avec le manifeste agile est la plus grande cause d'échec des projets agiles.
Doing agile vs being agile et les agile culture – qu'est-ce que ça veut dire ?
La culture d'une entreprise est façonnée par les personnes. Par des individus et par des relations entre ces individus. En termes généraux, on peut la comparer à Esprit comparer au niveau organisationnel. Si cet état d'esprit n'est pas "agile", le changement agile ne peut pas avoir lieu. Plusieurs facteurs contribuent à cet état d'esprit au niveau organisationnel. Les plus importants sont la culture de confiance entre la direction et les collaborateurs, les styles de direction et le développement des collaborateurs. Le cadre de l'ensemble est la structure de l'organisation.
Au sens figuré, le changement culturel peut aussi être vu comme une maison (Hofer & Thonet, 2019). Sur une base d'hypothèses de base partagées, il y a trois piliers : Mindset, Comportement et Architecture & Design. Le changement doit être poussé dans les trois pour qu'une vision commune, qui représente le toit, puisse émerger.
Créer avec succès une culture agile
Comme la culture dépend des personnes, c'est là aussi que se trouve le point de départ d'un changement culturel. Tout d'abord, le contexte doit bien sûr être un terreau fertile pour l'état d'esprit agile. Dans ce contexte, le contexte est la structure de l'entreprise. Les collaborateurs devraient se sentir proches de la direction – la direction ne devrait pas représenter le pouvoir décisionnel inaccessible. Les entreprises agiles opèrent souvent dans une structure de réseau qui se caractérise par sa légèreté et des voies de décision courtes.
Il faut donc d'abord changer la situation. Il apparaît rapidement que la situation modifiée est une condition préalable aux changements de l'état d'esprit. On accuse souvent le mindset d'être responsable de l'échec des transformations – mais un mindset ne peut pas se développer si le contexte ne le permet pas. Si nous rejetons la faute sur l'état d'esprit, nous sommes victimes de l'erreur suivante erreur fondamentale d'attribution.
Une structure d'entreprise agile nécessite une nouvelle L'image de soi des dirigeants. Ils doivent être des "facilitateurs", c'est-à-dire permettre aux collaborateurs de travailler avec succès et de se développer. Dans ce rôle, il est avantageux d'avoir Outils agiles utiliser. Si les dirigeants parviennent tranformationnel de diriger et de transmettre une vision, ils inspirent leurs collaborateurs.
Les collaborateurs inspirés reconnaissent plus facilement pourquoi et comment ils peuvent se développer. La formation d'un Growth Mindse – voir article à ce sujet. S'ils sont encouragés à considérer leur travail comme un processus d'apprentissage, leur approche des défis et des changements change.
Doing agile vs being agile – commencer avec des méthodes agiles
Une fois ces bases posées, les frameworks agiles peuvent être introduits. Bien sûr, il ne s'agit pas nécessairement d'un processus séquentiel –, il est également possible d'introduire les frameworks parallèlement au changement culturel. En fait, on ne devrait pas dire "Doing agile vs being agile", mais "Doing agile gets you to being agile".
Le travail d'équipes auto-organisées, par exemple avec ScrumLes méthodes d'apprentissage en ligne permettent aux entreprises de réagir beaucoup plus rapidement aux exigences changeantes et de réussir dans un environnement en mutation. Se concentrer sur l'introduction de ces méthodes ou de ces cadres sans se préoccuper au préalable des collaborateurs peut toutefois conduire à l'échec du changement. Engage donc le dialogue avec tes collaborateurs – Qu'est-ce qui les préoccupe ? De quoi ont-ils besoin ? Se sentent-ils prêts à travailler avec des méthodes agiles ?
Réfléchis bien à la manière dont tu vas leur faire comprendre : qu'est-ce qu'ils y gagnent ?
Très important : ne perds pas la foi. Il existe suffisamment d'exemples montrant qu'il est possible de changer radicalement la culture d'entreprise !
Pour devenir vraiment "Being agile", les rétrospectives sont probablement l'un des événements les plus importants. Elles peuvent servir à valeurs agiles de réfléchir. Et le un état d'esprit agile Les employés doivent s'y mettre. C'est d'ailleurs pour cela que nous avons développé notre outil de rétrospective – directement à partir de la faculté de psychologie de l'université de Münster. Tu trouveras plus d'informations ci-dessous 🙂
Tu veux passer de doing agile à being agile ? Réfléchir aux valeurs agiles et agir sur l'état d'esprit ? C'est exactement pour cela que nous avons développé notre outil de rétrospective. Plus d'infos ici :
