Kun kaikki vain sanovat "kyllä" - ryhmäajattelun välttäminen jälkikäteen tarkasteltuna

Nyökkäilyä, hyväksyvää mutinaa, tyhjiä katseita ympäri huonetta. Retrospektiivin ei pitäisi optimaalisesti sujua näin. Ja kuitenkin monet tiimit kertovat juuri tällaisista tilanteista. Miten on mahdollista, että viiden tiimin jäsenen mielipiteet yhtäkkiä sulautuvat yhteen – ilman, että sitä ennen on käyty rakentavaa keskustelua? Psykologiassa tällaista konformisuutta Ryhmäajattelu (Tätä kutsutaan ryhmäajatteluksi.

Pahimmassa tapauksessa ryhmäajattelu voi johtaa katastrofaalisen suuriin huonoihin päätöksiin. Mutta ei hätää: kun ymmärrät ryhmäajattelun oireet, sen taustalla olevat syyt ja sen, miten käsitellä sitä, kun ryhmässä tehdään huonoja päätöksiä, pystyt käsittelemään tätä psykologista ilmiötä.

Esimerkkejä ryhmäajattelusta 

Luultavasti tunnetuin esimerkki räikeästä ryhmäajattelusta on Sikojenlahden maihinnousu vuonna 1961, jolloin Yhdysvaltain hallitus päätti John F. Kennedyn johdolla hyökätä Kuubaan kukistaakseen Fidel Castron. Manööveri meni pieleen, ja Kuuba otti yli 1100 vankia. 

Psykologi Irving Janis oli ensimmäinen, joka käytti termi Ryhmäajattelu jota käytetään selittämään Yhdysvaltain hallituksen päätöksentekoprosesseja vuonna 1961. Hänen johtopäätöksensä oli, että toimintahäiriöinen ryhmän vuorovaikutus ja viestintäkäyttäytyminen, joka ilmenee liiallisena pyrkimyksenä harmoniaan, johtaa huonoihin päätöksiin (Janis, 1972).

Ryhmäajattelu on ”ajatustapa, johon ihmiset vajoavat ollessaan jäseniä erittäin yhtenäisessä ryhmässä, kun ryhmän jäsenten pyrkimys yksimielisyyteen, heidän motivaationsa arvioida vaihtoehtoisia tapoja realistisesti, ylittää sen.” — Irving Janis (1972, s. 9)

Ryhmät tekevät päätöksen punnitsematta ensin vaihtoehtoja. Mitä tämä tarkoittaa konkreettisesti, sitä havainnollistaa ns. Abilenen paradoksi melko hyvä (Harvey, 1974):

Kuumana päivänä perhe Teksasissa pelaa domino-ottelua terassilla. Appiukko ehdottaa, että illalla lähdetään syömään illallista Abileneen, joka sijaitsee 53 kilometrin päässä. Aviomies suostuu. Vaimolla on varauksia kuumuuden ja pitkän ajomatkan vuoksi, mutta hän ei halua tuottaa muille pettymystä ja suostuu myös. Anoppi suostuu viimeisenä; hän sanoo, ettei ole käynyt Abilenessa pitkään aikaan. 

Uupuneena perhe palaa illalla pitkältä matkalta. Ruoka, kuten matkakin, ei ollut hyvää. Yksi neljästä sanoo aluksi epärehellisesti, että matka oli hyvä. Anoppi vastaa, että hän olisi itse asiassa jäänyt mieluummin kotiin ja lähti mukaan vain muiden vuoksi. Vaimo sanoo nyt myös rehellisesti, että hän tuli mukaan, jotta ei tuottaisi kenellekään pettymystä. Lopuksi appiukko avaa, että hän ehdotti matkaa alun perin siksi, että hän ajatteli muiden tylsistyvän terassilla. 

Ryhmässä vallitsee yllätys, että he ovat tehneet jotain, mitä kukaan heistä ei halunnut tehdä – vain siksi, että kukaan ei ole avoimesti sanonut, mikä hänen mielipiteensä todella on.

Siltä osin kuin Abilenen paradoksi Vaikka tätä ei voi verrata poliittisiin harha-askeliin, se kuitenkin osoittaa, mitä seurauksia ryhmäajattelulla on.

Ryhmäajattelun olosuhteet ja oireet

Periaatteessa ryhmäajattelua edistää kolmen tekijän yhteisvaikutus. 

1. Ryhmän suuri yhteenkuuluvuus: Ryhmän yhteenkuuluvuus on yhteisten mielipiteiden ja keskinäisen myötätunnon aiheuttama “me-tunne”. Parhaimmassa tapauksessa korkea koheesio johtaa ryhmähenkeen, mutta valitettavasti sillä voi olla myös kielteisiä seurauksia, kuten ryhmäajattelua, kun ryhmän jäsenet mieluummin yhtyvät yleiseen mielipiteeseen kuin rikkovat myönteistä ilmapiiriä. 
2. Organisaation rakenteelliset puutteet: Toinen ehto ei ole tiimissä vaan organisaatiorakenteessa. Jos siellä on rakenteellisia vikoja, esimerkiksi jos tiimi on eristetty olennaisilta tiedoilta (kuten voi olla esimerkiksi johtokunnissa, koska vähän tietoa prosesseista yrityksen sisällä), ei voida tehdä päätöksiä, joita valaistaan kaikin puolin. Tiimin hyvin direktiivinen johtaminen voi myös olla ongelmallista, sillä joskus oletetaan johtavan henkilön mielipide.
3. Tilannekonteksti: Jos tiimillä on paljon psykologista stressiä ulkoisten tekijöiden, kuten aikapaineen, vuoksi, päätökset eivät useinkaan ole hyvin harkittuja.

Sosiaalipsykologin tekemä koe Solomon Ash (1951) hyvin silmiinpistävää: Ryhmän tehtävänä on tunnistaa, mikä kolmesta viivasta on samanpituinen kuin vertailuviiva.

Jos ryhmän enemmistö valitsee ilmeisen väärän ratkaisun, myös koehenkilö päätyy juuri siihen. Ryhmäajattelulle on siis ominaista muun muassa korkea konformisuus. Lisäksi tiimit tuntevat usein olevansa haavoittumattomia ulkopuolisille hyökkäyksille, koska he ovat hyvin varmoja asiastaan. Mielenkiintoinen näkökohta on myös se, että yhdenmukaisuuden paine johtaa siihen, että yksinkertaisesti oletetaan päätösten olevan yksimielisiä – vaikka selkeää hyväksyntää ei ole koskaan ilmaistu. Tiimin jäsenen hiljaisuus tulkitaan sitten muun muassa hyväksynnäksi yleiselle mielipiteelle. 

Ryhmien, joissa esiintyy ryhmäajattelua, käyttäytymistä leimaa pääasiassa konformisuus. Mutta mitä voidaan tehdä tätä yksimielisyyden tavoittelua vastaan – varsinkin jos sitä esiintyy retrospektiiveissä?

Ryhmäajattelun estäminen – mitä tehdä ryhmäajattelua vastaan retrospektiiveissä?

Yksinkertainen mutta tehokas tapa välttää ryhmäajattelua on kysyä mielipiteitä ensin nimettömänä. Tämä voidaan tehdä esimerkiksi pyytämällä mielipiteitä tietyistä aiheista ennen retroa ja keskustelemalla tuloksista retron yhteydessä. Näin toimii myös Echometer:n retrotyökalu: voit kirjata itseäsi kiinnostavia aiheita psykologisten kohteiden avulla ja käyttää niitä retron suunnittelussa. Anonymiteetti ei ainoastaan anna jokaiselle tiimin jäsenelle mahdollisuuden ilmaista mielipiteensä, vaan se tapahtuu myös psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä.

Jotta vältettäisiin ryhmäajattelu anonyymiä kyselyä koskevassa keskustelussa, olisi heti alussa korostettava, kuinka tärkeää on, että kaikki saavat sanoa mielipiteensä ja että ryhmän “johtavassa asemassa” olevien henkilöiden olisi ensin pidätyttävä. Näin voidaan estää näitä henkilöitä asettamasta ankkuria mielipiteellään tai antamasta ymmärtää yhteistä pohjaa jatkokeskustelulle. 

Ulkopuolisten mielipiteiden pyytäminen voi myös olla hyödyllistä. Mahdollisia ulkopuolisia ovat esimerkiksi muiden tiimien yksittäiset jäsenet tai asiakkaan edustajat. Jos et halua avata retroa ulkopuolisille, on mahdollista ottaa käyttöön Advocatus Diaboli määrittää, kuka haastaa ryhmän mielipiteen vasta-argumenttien avulla.

Jos huomaat, että tiimissäsi on usein hiljaista, kun on kyse mielipiteiden esittämisestä, tai että yksittäisten henkilöiden mielipiteet hyväksytään hätiköidysti, sinun kannattaa miettiä, onko tiimilläsi taipumusta ryhmäajatteluun. Onneksi jos näin on, on olemassa suhteellisen yksinkertaisia tapoja estää se, jotta tiimissä voidaan tehdä optimaalisia päätöksiä. Ensimmäinen askel on tiedostaa tämä ilmiö tiimissä ja käsitellä sitä kohdennetusti. Loppujen lopuksi oivallus on ensimmäinen askel kohti parannusta.

#LosGeht’s #ContinuousImprovement (jatkuva parantaminen)

Jos etsit vielä sopivaa retrotaulua (jossa on yli 60 retromenetelmää), artikkelimme voi auttaa sinua aiheen parissa: Vertailun parhaat retrolevyt.

Lähteet

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Ryhmäpaineen vaikutukset arvostelmien muuttumiseen ja vääristymiseen. Gestaltpsykologian asiakirjat, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). Abilene-paradoksi: sopimuksen hallinta. Organisaation dynamiikka, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Ryhmäajattelun uhrit: Psykologinen tutkimus ulkopoliittisista päätöksistä ja fiaskoista. Houghton Mifflin.