Seiso oikealla, kävele vasemmalla. Keltainen on muovia, sininen on paperia. Goethen Faust, Beethovenin kolmas... Vaikka emme ole siitä suoraan tietoisia, ne kaikki ovat saksalaisen kulttuurin ominaispiirteitä. Kuten maan kulttuuri, myös organisaation kulttuuri on samanlainen: sitä eletään, mutta sitä ei välttämättä havaita. Voit käyttää ketteriä menetelmiä, mutta et voi ottaa huomioon taustalla olevia arvoja. "Ketterän tekeminen vs. ketteränä oleminen". Kulttuuri vaikuttaa kuitenkin siihen, miten ihmiset ajattelevat ja toimivat organisaatioissa. Jo Peter Drucker tiesi, miten uskomattoman tärkeä rooli oikealla kulttuurilla on muutoksissa: "Kulttuuri syö strategian aamupalaksi." "Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi."
Ketterän tekeminen vs. ketteränä oleminen – Yritykset epäonnistuvat ketterän kulttuurin vuoksi
Työelämässä on tapahtumassa muutos. Ollakseen kilpailukykyisiä ja voidakseen reagoida aktiivisesti muutoksiin monet yritykset ovat muuttamassa itseään. Digitalisaatio ja työelämä 4.0 ovat tämän muutoksen ajureita. Erityisen lupaava muutostyyppi on muutos kohti ketterää organisaatiota: ketteryys lupaa korkeampaa tuottavuutta ja parempaa työntekijöiden sitoutumista. Tämä puolestaan vaikuttaa myönteisesti yrityksen kasvuun ja menestykseen.
Sitoutuneet työntekijät ja liiketoiminnan kasvu – mikään ylin johto ei sano ei. Mutta ketterän muutoksen kohdalla se ei ole aivan näin yksinkertaista. Kyselyt osoittavat, että vaikka suurin osa suurista yrityksistä on parhaillaan muutosprosessissa, ne ovat myös epäonnistuneet. Yksi tai kaksi toimitusjohtajaa kysyy itseltään: Mikä on syy siihen, että tunnusluvut eivät muutu, vaikka olemme ottaneet käyttöön ketterät kehykset?
The Agile-raportin tila osoittaa melko selvästi, mistä tämä johtuu. Agiler Muutos merkitsee muutosta yrityskulttuurissa. Pelkkä uusien menetelmien, kuten Scrumin, käyttöönotto ei riitä menestyksekkääseen ketterään työskentelyyn. Yrityskulttuuri, joka ei ole ketterän manifestin mukainen, on suurin syy ketterien hankkeiden epäonnistumiseen.
Ketterän tekeminen vs. ketteränä oleminen ja agile culture – mitä se tarkoittaa?
Ihmiset muovaavat yrityksen kulttuuria. Yksilöt ja näiden yksilöiden väliset suhteet. Yleisesti ottaen sitä voidaan verrata siihen, että Mindset organisaatiotasolla. Jos tämä ajattelutapa ei ole "ketterä", ketterää muutosta ei voi tapahtua. Organisaatiotason ajattelutapaan vaikuttavat useat tekijät. Tärkeimpiä ovat johdon ja työntekijöiden välinen luottamuskulttuuri, johtamistyylit ja työntekijöiden kehittäminen. Kokonaisuuden kehyksenä on organisaation rakenne.
Kuvainnollisesti kulttuurin muutos voidaan nähdä myös kuin talo (Hofer & Thonet, 2019). Yhteisten perusoletusten perustalla seisoo kolme pilaria: Käytäntö ja arkkitehtuuri ja suunnittelu. Muutosta on vietävä eteenpäin kaikissa kolmessa, jotta yhteinen visio, joka on sateenvarjo, voi syntyä.
Ketterän kulttuurin luominen menestyksekkäästi
Koska kulttuuri on riippuvainen ihmisistä, tämä on myös kulttuurin muutoksen lähtökohta. Ensinnäkin kontekstin on tietenkin oltava ketterän ajattelutavan kasvualusta. Konteksti tarkoittaa tässä yhteydessä yrityksen rakennetta. Työntekijöiden tulisi tuntea olevansa lähellä johtotasoa – johdon ei tulisi edustaa saavuttamatonta päätösvaltaa. Agile Yritykset toimivat usein verkostomaisessa rakenteessa, jolle on ominaista laihuus ja lyhyet päätöksentekopolut.
Sinun pitäisi siis ensin muuttaa tilannetta. Nopeasti käy ilmi, että muuttunut tilanne on edellytys ajattelutavan muutokselle. Usein ajattelutapaa syytetään epäonnistuneista muutoksista –, mutta ajattelutapa ei voi kehittyä, jos konteksti ei salli sitä. Jos syyllistämme ajattelutapaa, joudumme alttiiksi perustavanlaatuinen attribuutiovirhe.
Ketterä yritysrakenne edellyttää uutta Johtajien minäkuva. Niiden pitäisi olla "mahdollistajia", eli niiden pitäisi antaa työntekijöille mahdollisuus työskennellä menestyksekkäästi ja kehittyä edelleen. Tässä roolissa on eduksi, jos he ovat ketterät työkalut käyttää. Onnistuvatko johtajat transformaatio johtaa ja välittää visiota, he innostavat henkilöstöään.
Innostuneet työntekijät tunnistavat todennäköisemmin, miksi ja miten he voivat kehittyä edelleen. Keskeistä on kehittää Growth Mindse – katso aiheeseen liittyvä artikkeli.. Jos heitä kannustetaan näkemään työnsä oppimisprosessina, heidän tapansa käsitellä haasteita ja muutoksia muuttuu.
Ketterä tekeminen vs. ketteränä oleminen – aloita ketterillä menetelmillä.
Kun tämä perusta on luotu, voidaan ottaa käyttöön ketterät puitteet. Tämän ei tietenkään tarvitse olla peräkkäinen prosessi, vaan kehykset voidaan ottaa käyttöön myös samanaikaisesti kulttuurimuutoksen kanssa. Oikeastaan ei pitäisi olla kyse siitä, että "ketterän tekeminen vs. ketterä oleminen", vaan siitä, että "ketterän tekeminen johtaa ketterään olemiseen".
Itseorganisoitujen tiimien työ, esimerkiksi seuraavien kanssa. ScrumNäin yritykset voivat reagoida paljon nopeammin muuttuviin vaatimuksiin ja menestyä muuttuvassa ympäristössä. Keskittyminen näiden menetelmien tai kehysten käyttöönottoon ajattelematta ensin työntekijöitä voi kuitenkin johtaa muutoksen epäonnistumiseen. Ryhtykää siis vuoropuheluun työntekijöittenne kanssa – Mitä heillä on mielessä? Mitä he tarvitsevat? Ovatko he valmiita työskentelemään ketterillä menetelmillä?
Mieti tarkkaan, miten teet asian heille selväksi: Mitä hyötyä siitä on heille?
Erittäin tärkeää: Älkää menettäkö uskoanne. Esimerkkejä siitä, että yrityskulttuurin perusteellinen muuttaminen on mahdollista, on tarpeeksi!
Jotta ketteryys todella toteutuisi, retrospektiivit ovat luultavasti yksi tärkeimmistä tapahtumista. Niitä voidaan käyttää ketterät arvot pohtimaan. Ja ketterä ajattelutapa työntekijöistä. Juuri tämän vuoksi kehitimme muuten retrospektiivisen työkalumme –:n suoraan Münsterin yliopiston psykologian laitokselta. Löydät siitä lisätietoja täältä 🙂 .
Haluatko siirtyä ketterästä tekemisestä ketterään olemiseen? Pohtia ketteriä arvoja ja aloittaa ajattelutavasta? Juuri siksi olemme kehittäneet Retrospective Tool -työkalumme. Lisätietoja täältä:
