No sólo los directivos, sino también los entrenadores ágiles y los directores generales nos dicen lo mismo una y otra vez: "A la gente simplemente le falta la mentalidad ágil adecuada".
En esta serie de artículos aprenderás la verdad que se esconde tras el concepto –, cómo las empresas impiden sistemáticamente la mentalidad ágil – correcta y cómo llegar a la mentalidad correcta de una forma científicamente sólida.
Empecemos por lo que realmente entendemos por mentalidad correcta o "mentalidad ágil". ¿Qué definición se acerca más a la "verdad"? ¿Qué significa mentalidad ágil?
Definición de mentalidad ágil – ¿qué significa?
Para acercarnos lo más posible a una definición "verdadera" de mentalidad, utilizaremos la definición del profesor de Stanford que figura a continuación. Carol Dweck. Ha establecido una clasificación que también puede servir de base para la mentalidad ágil.
Dweck (2006) distingue entre la Mentalidad Fija y la Mentalidad de Crecimiento. Las personas que tienen una mentalidad fija asumen que su creatividad, inteligencia y talento son fijos, es decir, inmutables.
La consecuencia lógica de esta actitud: no merece la pena esforzarse. Los errores son malos y los cometes porque no puedes. La crítica constructiva es inútil. Y así sucesivamente.
Las personas con mentalidad de crecimiento, en cambio, creen en la posibilidad de un desarrollo personal constante (Dweck, 2006). Esto conduce a una transformación del significado de "esfuerzo" y "dificultad" – ambos son sólo una parte del camino.
La mentalidad ágil de crecimiento percibe las derrotas como información sobre lo que hay que hacer de forma diferente – en lugar de un diagnóstico de bajo talento.
El gráfico (basado en la visualización de Nigel Holmes) pone de manifiesto la diferencia entre las mentalidades y muestra la proximidad al contexto ágil. ¿Qué significa mentalidad ágil? Puedes expresarlo así:
Cabe mencionar que la mentalidad ágil puede definirse, por supuesto, de otras formas. En este artículo por ejemplo, Mischa Ramseyer de Soluciones pragmáticas la mentalidad ágil más bien como una actitud general de agilidad y dinamismo de una start-up – que se traduce automáticamente en una La ventaja competitiva termina. En cuanto a la definición de Carol Dweck, hay que decir que a menudo se malinterpreta.
Un error común sobre la mentalidad ágil
Mucha gente tiende a pintar una imagen "en blanco y negro" de la mentalidad. Equivocadamente.
Las personas no son A o B. Existe un continuo entre la Mentalidad Fija y la Mentalidad de Crecimiento, en el que algunas tienden más hacia la Mentalidad Fija y otras hacia la Mentalidad de Crecimiento (Burnette y otros, 2013).
Del mismo modo, puede variar según las áreas – Puedo tener una Mentalidad Fija sobre mi creatividad, pero una Mentalidad de Crecimiento sobre mi forma de abordar a los clientes difíciles (Dweck, 1999).
Las increíbles ventajas de la mentalidad ágil
Así que ya sabemos cómo clasificar científicamente una mentalidad ágil. Pero, ¿merece la pena esforzarse por conseguir la mentalidad de crecimiento? Por supuesto. A continuación, me gustaría explicarte tres de sus ventajas.
Ventaja 1: Recibir mejor los comentarios constructivos
En 2006, los investigadores (Mangels y otros, 2006), los alumnos de su estudio realizaron un examen de educación general muy exigente. Después de cada ejercicio, se les decía si su respuesta era correcta o incorrecta. Si se daba algo incorrectamente, se explicaba la respuesta correcta.
La pista: Al mismo tiempo, se midieron las ondas cerebrales de las personas sometidas a la prueba. Se pudo demostrar que los alumnos con una Mentalidad de Crecimiento (frente a la Mentalidad Fija) mostraban más actividad en las áreas cerebrales relacionadas con la retroalimentación correctiva durante esta retroalimentación.
Fascinante: La mentalidad ágil o de crecimiento conduce a una mayor actividad en las áreas cerebrales relacionadas con el rasgo "apertura a la retroalimentación".
Así pues, la mentalidad de crecimiento parecía haberse convertido en una mayor atención para recibir comentarios constructivos. Y efectivamente: ¡cuando se repitió la prueba, los sujetos con una Mentalidad de Crecimiento mostraron mejores resultados que los que tenían una Mentalidad Fija!
La Mentalidad de Crecimiento ha facilitado así el aprendizaje a partir de la retroalimentación al aumentar la atención al propio proceso de retroalimentación. La Mentalidad de Crecimiento considera toda retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje. Uiuiui. A muchos les vendría bien en el trabajo.
Ventaja 2: Integrar a los introvertidos en las reuniones de equipo
¿Cómo conseguir que las personas más introvertidas hablen más a menudo en la retrospectiva ágil? Dales una mentalidad de crecimiento respecto a sus habilidades sociales. De hecho, nuestra mentalidad influye en cómo afrontamos las situaciones sociales (Beer, 2002).
Las personas con Mentalidad de Crecimiento creen que pueden mejorar su sociabilidad y superar su timidez. Perciben las situaciones sociales como valiosas oportunidades para aprender.
Los introvertidos con una mentalidad de crecimiento o ágil se perciben como más competentes socialmente que los introvertidos con una mentalidad fija. Aunque en realidad ambos son "igual de introvertidos".
Por tanto, parece posible incorporar mejor los puntos fuertes del tipo de personalidad "más bien introvertido" a la comunicación en equipo.
Ventaja 3: Reforzar la cultura del error
¿Cómo podemos mejorar la cooperación, evitar juicios precipitados entre nosotros y mejorar así la Cultura del error ¿en las empresas?
Da a los miembros del equipo una mentalidad de crecimiento. Una mentalidad fija significa que un único comportamiento indeseable en una persona se entiende como una señal clara de quién es esa persona como ser humano.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Por tanto, se podría hablar de una Tendencia al prejuicio hablar (Levy, Stroessner y Dweck, 1998) y suponer que las personas con una Mentalidad Fija castigan a los demás por lo que son.
En un estudio (Chiu, Dweck, Tong y Fu, 1997) se puede demostrar lo siguiente: Los alumnos con Mentalidad Fija querían castigar a un profesor por cambiar la calificación en el último segundo.
En cambio, los alumnos con mentalidad de crecimiento se mostraron más indulgentes y deseosos de instruir al profesor sobre cómo tomar mejores decisiones en general.
Los errores se interpretan así con la mentalidad de crecimiento o ágil no sólo en uno mismo, sino también en los demás más bien como una fuente de aprendizaje (frente a como prueba de incompetencia).
Esto crea indirectamente una atmósfera de seguridad psicológica que caracteriza a los equipos de alto rendimiento. Afrontar más abiertamente los errores es, por tanto, otro subproducto útil de la Mentalidad de Crecimiento.
Mentalidad ágil – Conclusión provisional
Por tanto, parece comprensible que la Mentalidad de Crecimiento también se asocie a un aprendizaje más eficaz (Kray y Haselhuhn, 2007), mayor producción de mano de obra (Payne, Youngcourt y Beaubien, 2007), la satisfacción en el trabajo y un comportamiento más innovador (Janssen y Yperen, 2004) van de la mano.
La cuestión ahora es: ¿Puedes promover la mentalidad ágil? La respuesta a esta pregunta parece fácil. Al fin y al cabo, proveedores como la Universidad Rosa ofrecen Formación para la mentalidad ágil.
Un elemento importante en la formación de la mentalidad ágil puede ser sin duda la retrospectiva ágil. Este tipo de taller de equipo es adecuado en cualquier contexto, ya sea Scrum, Kanban, OKRs o Cascada.
Las buenas retrospectivas en todas partes ayudan a establecer la mentalidad ágil de forma sostenible. Por cierto, éste es también el objetivo de nuestra herramienta de desarrollo y retrospectiva de equipos. Echometer.
Somos una spin-off de la Facultad de Psicología de la Universidad de Münster. Nuestra herramienta informática apoya las retrospectivas con impulsos psicológicos para desarrollar a los empleados paso a paso.
Por cierto, puedes realizar una retro con nuestra herramienta sin que tú o tu equipo tengáis que iniciar sesión.
Utiliza este botón para abrir directamente la herramienta y realizar una retro sobre el tema "espíritu de equipo":
Nota: Este formato solicita la concordancia con los elementos de Health Check en una escala.
- Agradecimiento: Valoramos los logros y aportes de nuestros colegas.
- Espíritu de equipo: Hay un ambiente de trabajo de confianza en nuestro equipo.
- Transparencia: Todos en mi equipo saben quién está trabajando en qué.
- Recuperación y descansos: tengo suficiente espacio para los descansos en los que puedo extraer nuevas energías.
- Cultura de reuniones: Nuestras reuniones están bien estructuradas y aún dejan espacio para la creatividad y la innovación.
- Apoyo: En mi equipo, cada miembro del equipo transmite su conocimiento y experiencia individual.
Hay con interés más de 30 Retrospectiva métodos posibles. Volvamos ahora a otros métodos para desarrollar la mentalidad ágil.
Sigue siendo interesante: ¿Por qué muchas empresas impiden la aparición de una mentalidad ágil?
La verdad: Cómo las empresas impiden sistemáticamente la mentalidad ágil
Muchos estudios diferentes han demostrado que el entrenamiento mental puede funcionar realmente. Crear una mentalidad ágil – funciona.
A este respecto, el título del libro de Svenja Hofert "La mentalidad ágil: desarrollar a los empleados, dar forma al futuro del trabajo" no se equivoca.
Como pequeño ejemplo:
Los investigadores entrenaron la mentalidad de una clase escolar y demostraron que, ocho meses después, los alumnos enfermaban con menos frecuencia, tenían menos estrés y mejor rendimiento.
Yeager et al. (2014). Por cierto, puedes encontrar más ejemplos en un Charla Ted de Carrol Dweck.
"¡Vaya! Yo también quiero ese entrenamiento". Bien, entonces sigue leyendo.
En efecto, basándose en los trabajos de Keating y Heslin (2015) qué hay que hacer para seguir desarrollando las mentalidades.
De entrada, la triste y asombrosa verdad es que muchas empresas tendrían que trabajar primero fundamentalmente en su cultura para conseguir realmente efectos positivos en la mentalidad ágil a largo plazo.
Paso 1: Desarrollar una mentalidad ágil – a nivel de empresa
En 1998, dos investigadoras (Mueller y Dweck) específicamente en un estudio, para que después la mitad de los sujetos tuvieran una Mentalidad Fija y la otra mitad una Mentalidad de Crecimiento.
¿Cómo? Sencillo: En el grupo de mentalidad fija, dijeron a los participantes que habían obtenido buenos resultados en una prueba anterior gracias a su elevada "inteligencia".
Crearon el grupo Growth Mindset justificándolo con el "esfuerzo" de los sujetos.
Y ahora se pone interesante: a los dos grupos se les encomendó una tarea más difícil. Si los sujetos fallaban aquí, los que tenían la mentalidad fija inducida no sólo informaban de que la tarea les parecía menos divertida.
También se esforzaban menos y no duraban tanto en las tareas.
¿Cómo se induce a menudo la mentalidad fija en las empresas? Murphy y Dweck (2010) digamos, a través de "Culturas Geniales". Según los investigadores, pueden caracterizarse por artefactos como boletines informativos, discursos de la alta dirección y por criterios fijos de promoción y sistemas de recompensa.
Los directivos de estas culturas suelen hablar de "trabajadores estrella", empleados con mucho "talento" o "superdotados", o "grandes potenciales" (Michaels, Handfield-Jones y Axelrod, 2001).
Todo esto apoya la visión del mundo de la mentalidad fija:
Mentalidad Fija: Algunos nacen con talento, creatividad e inteligencia – y otros no.
La empresa Enron, por ejemplo, presume de contratar sólo a los más inteligentes. Al mismo tiempo, se despide a los trabajadores que se encuentran entre los 10% y 15% peores.
Superman: Talento innato. Una historia (hermosa) que desgraciadamente subraya el arraigo de la mentalidad fija en nuestra cultura.
Esto no deja lugar a dudas de que los empleados difícilmente pueden desarrollarse desde el punto de vista de la dirección – por lo que se fomenta la mentalidad fija (Keating y Heslin, 2015).
Conclusión provisional – Desarrollar una mentalidad ágil
Así que un paso importante en el reto de cambiar la mentalidad de la gente debe ser adaptar la comunicación interna y externa de la empresa.
Las culturas del crecimiento se caracterizan por el hecho de que existe una creencia colectiva en la posibilidad omnipresente de un mayor desarrollo. Los signos correspondientes deben fijarse públicamente.
Concretamente, por ejemplo, pueden ofrecerse: tutoría entre compañeros, feedback de 360º, coaching, vacaciones de formación, observación del trabajo y rotaciones laborales.
Por supuesto, los líderes también desempeñan un papel fundamental en cómo se percibe la cultura.
Paso 2: Desarrollar una mentalidad ágil – El importante papel de los líderes
Un primer paso que deberían dar los directivos: Tienen que celebrar públicamente los avances sustanciales de los empleados en todos los ámbitos.
Además, la comunicación de los líderes y también de la dirección debe resonar siempre:
Los buenos empleados no lo son porque sean inteligentes. Son buenos porque trabajan duro.
En general, debe evitarse cualquier comentario que se refiera a quién eres. Los comentarios relacionados con los procesos son más beneficiosos, que permiten mejorar el aprendizaje y el rendimiento – así que céntrate en las cosas cambiantes (por ejemplo, trabajar duro, buscar feedback, planificación sistemática; Cimpian, Arce, Markman y Dweck, 2007).
En relación con esto, tiene sentido no establecer objetivos de rendimiento, sino objetivos de aprendizaje (VandeWalle, 1997). Puedes encontrar más información sobre esta importante pero poco conocida subdivisión de objetivos en el artículo de mi blog al respecto.
Un estilo de liderazgo estratégico que encaje bien con la mentalidad ágil o de crecimiento será aquí descrita por. En él, Amy Edmonson sitúa el aprendizaje en el centro, con el principio:
Incluso nosotros, como directivos, no lo sabemos todo, cometemos errores, y tenemos que aprender por nosotros mismos cuál es la mejor manera. No hay un camino fijo y correcto.
Amy Edmonson
Adecuadamente, Edmondson recomienda que la La estrategia empresarial como hipótesis y no como algo fijo de lo que no se puede dudar.
Así, cada directivo tiene claro: "Me está permitido dudar", lo que hace que el seguridad psicológica y, al mismo tiempo, comunicando indirectamente a todos que la alta dirección también está en constante desarrollo.
Por supuesto, los directivos primero deben ser capaces de liderarse a sí mismos para poder liderar a sus empleados (#clásico).
Esto también se aplica si quieren cultivar la Mentalidad de Crecimiento. Si los propios líderes reaccionan ante los retos y las derrotas con una Mentalidad Fija, primero deben trabajar sobre sí mismos. Puedes encontrar ejercicios para ello aquí en nuestra tercera entrada del blog.
Por supuesto, también hay varios proveedores de Formación –, por ejemplo, de Svenja Hofert, autora de "The Agile Mindset".
Por último, hay que añadir que, por supuesto, no basta con cambiar la comunicación. Por supuesto, lo que la empresa comunica al exterior también debe vivirse.
Por ejemplo, teóricamente podría haber una prima por el esfuerzo realizado por el personal – no por sus resultados.
Conclusión y "Cómo agile Mindset" en el equipo
Ahora conocemos las ventajas de la mentalidad de crecimiento ágil. También sabemos que las mentalidades se pueden provocar activamente, que se pueden entrenar – aunque muchas culturas corporativas lo impidan al mismo tiempo.
En el siguiente artículo vamos un paso más allá – y te explicamos la formación sorprendentemente sencilla y científicamente validada para conseguir la mentalidad ágil en tu equipo.
Mentalidad Ágil – Fuentes
Beer, J.S. (2002). Teorías implícitas del yo sobre la timidez. Revista de Personalidad y Psicología Social, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Los esquemas mentales importan: una revisión metaanalítica de las teorías implícitas y la autorregulación. Boletín Psicológico, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M. y Dweck, C. S. (2007). Las señales lingüísticas sutiles afectan a la motivación de los niños. Ciencia Psicológica, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Teorías implícitas y concepciones de la moralidad. Revista de Personalidad y Psicología Social, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. y Hong, Y. (1995). Las Teorías Implícitas y su Papel en los Juicios y las Reacciones: Una Palabra Desde Dos Perspectivas. Investigación psicológica, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Ensayos de psicología social. Teorías del yo: Su papel en la motivación, la personalidad y el desarrollo. Nueva York, NY, EE.UU.: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mentalidad: La nueva psicología del éxito. Nueva York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Orientaciones de los Empleados hacia los Objetivos, la Calidad del Intercambio Líder-Miembro y los Resultados del Rendimiento y la Satisfacción en el Trabajo. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., y Heslin, P. A. (2015). El papel potencial de las mentalidades en el desencadenamiento del compromiso de los empleados. Revista de Gestión de Recursos Humanos, 25(4), 329-341.
Kray, L. y Haselhuhn, M. (2007). Creencias implícitas de negociación y rendimiento: pruebas experimentales y longitudinales. Revista de Personalidad y Psicología Social, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Formación y aprobación de estereotipos: el papel de las teorías implícitas. Revista de Personalidad y Psicología Social, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. y Dweck, C. S. (2006). ¿Por qué influyen las creencias sobre la inteligencia en el éxito del aprendizaje? Un modelo de neurociencia cognitiva social. Neurociencia Social, Cognitiva y Afectiva,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., y Axelrod, B. (2001). La guerra por el talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., y Dweck, C. (1998). Elogiar la inteligencia puede minar la motivación y el rendimiento de los niños. Revista de Personalidad y Psicología Social, 75, 33–53.
Murphy, M.C., y Dweck, C.S. (2010). Una cultura de genio: Cómo las teorías laicas de los entornos moldean la cognición, el afecto y el comportamiento de las personas. Boletín de Personalidad y Psicología Social, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. y Beaubien, J. (2007). Un examen metaanalítico de la orientación a objetivos y la red nomológica. Revista de Psicología Aplicada, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). La mentalidad ágil. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Desarrollo y validación de un instrumento de orientación a objetivos en el ámbito laboral. Medición educativa y psicológica, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). Los efectos de largo alcance de creer que la gente puede cambiar: Las teorías implícitas de la personalidad determinan el estrés, la salud y los logros durante la adolescencia. Revista de Personalidad y Psicología Social, 106, 867–884.
