Líderes en Habilidades Blandas - Desarrollo en el Nuevo Contexto Laboral

Recientemente, en un libro estadounidense sobre el cambio cultural en las organizaciones, leí sorprendentemente sobre un estudio de la “Universidad de Bielefeld”. Tuve que leer la frase tres veces. De hecho, ahí decía Bielefeld. No sin razón: existe un estudio espectacular de la Universidad de Bielefeld que nos prepara maravillosamente para el tema de las “habilidades blandas de los directivos” en tiempos de New Work.

En el estudio, primero se pidió a los sujetos que leyeran en voz alta un texto fijo (el parte meteorológico). Mientras lo hacían, eran observados (sin saberlo) por otra persona de la prueba. A continuación, se pidió al observador que evaluara el grado de inteligencia de la persona examinada que leía en voz alta. El sorprendente resultado: la persona que observaba la prueba era capaz de evaluar la inteligencia mejor que la persona que leía en voz alta, que tenía que evaluarse a sí misma (Borkenau y Liebler, 1993).

Líderes en habilidades blandas 3: Entrenadores

¿Qué aprendemos de esto? Somos sorprendentemente malos para juzgarnos a nosotros mismos. Nuestra percepción permanece oculta a muchas cosas, mientras que para los extraños suele estar menos oculta. Hacer conscientes estos procesos ocultos en los individuos, pero también en los equipos, es uno de los roles que los directivos deben asumir en tiempos de New Work, o una de las habilidades blandas más importantes. El directivo debe descubrir los puntos ciegos como coach (también liderazgo catalítico; Coldewey 2015).

Ampliar la realidad o el horizonte de los empleados es una de las mejores palancas para que los directivos desarrollen a los empleados. Sólo así puede surgir algo fundamentalmente nuevo, una característica de la organización de aprendizaje .

Líderes en habilidades blandas 2: Diseñadores

Además de este papel, los líderes ocupan otra posición central. Imagina que la organización es un barco en alta mar. ¿Qué papel tendrían los líderes en este barco? Muchos dirán “capitán”, otros quizás “el timonel que marca el rumbo”.Ninguna de las dos es incorrecta, ciertamente, pero otra respuesta sería más adecuada: los líderes son los diseñadores del barco (Mostaza, 1990). Sólo ellos pueden influir en si el barco es un petrolero pesado o un yate a motor ágil, modelando y estableciendo así una cultura apropiada.

Habilidades blandas Líderes 3: Asesor

Ahora algunos preguntarán: Pero un directivo tiene que cumplir con su negocio operativo principal, ¿cómo se supone que va a dar forma a la cultura corporativa? Aquí la pregunta se basa en una suposición errónea, posiblemente inconsciente. Los directivos deben liderar, y menos cumplir con su negocio operativo principal. También se podría decir que su negocio operativo principal es la gestión y el asesoramiento de los trabajadores.

Una líder consultiva ve un claro propósito personal en su trabajo y se identifica fuertemente con la visión de su organización. También sabe que su equipo es el recurso más importante para lograr este propósito y visión personales. La consecuencia lógica de esto: El objetivo del líder es orientar a sus propios empleados en sus actividades y proporcionarles el entorno óptimo para que trabajen con éxito (Bass y Steidlmeier, 1999).

Conclusión

Para preparar a los directivos para el Nuevo Trabajo y desarrollarlos en este contexto, es necesario transmitir una nueva comprensión del liderazgo y centrarse en sus habilidades blandas: Los líderes son entrenadores, diseñadores y consultores. Entonces, ponlo en práctica, ¿no? Por desgracia, no es tan sencillo. De lo contrario, los conceptos mencionados ya se habrían aplicado en mucha mayor medida. Han existido durante mucho tiempo, como demuestra una cita de Lao Tzu:

“Los mejores líderes son aquellos de quienes, cuando han cumplido su tarea, todo el mundo dice: ‘Lo hemos hecho nosotros mismos’”.

Demasiado para un “nuevo” liderazgo. Los principios se conocen desde hace mucho tiempo, el obstáculo está en la aplicación. Las herramientas que pueden ayudar a los líderes a desarrollarse en el contexto del Nuevo Trabajo pueden encontrarse en nuestro Artículos sobre este tema . Si también te interesa saber cómo podemos apoyarte en los procesos de cambio, echa un vistazo a aquí sobre.

Fuentes

Bass, B. M. y Steidlmeier, P. (1999). Ética, carácter y auténtico comportamiento de liderazgo transformacional. El Trimestre del Liderazgo, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergencia de las valoraciones de personalidad e inteligencia de los desconocidos con las autovaloraciones, las valoraciones de la pareja y la inteligencia medida. Revista de Personalidad y Psicología Social, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). ¿Qué significa “ágil” aquí?. En: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Führung. De proyecto ágil a empresa ágil. Düsseldorf: Simposio.

Senge, P. M. (1998). La nueva obra del líder. Construir organizaciones que aprenden. En Hickman, G.R. (Ed.), Dirigir organizaciones: perspectivas para una nueva era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.