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Cambiar a inglésNo. La IA puede acelerar el trabajo, condensar información y apoyar en el desarrollo de software. Pero no sustituye ni objetivos de producto claros, ni la colaboración, ni la garantía de calidad, ni la mejora continua.
El informe DORA 2025 describe por ello la IA como un amplificador: en organizaciones que funcionan bien puede aumentar la eficiencia; en las fragmentadas hace más visibles las debilidades existentes. Fuente: Google: Informe DORA 2025.
No existe una cuota fiable según el tamaño de la empresa. Sin embargo, Scrum suele ser más visible y estar organizado de forma más formal en las grandes empresas, mientras que las pequeñas suelen aplicar las prácticas ágiles de forma más pragmática o híbrida.
En las grandes organizaciones, la necesidad de coordinación, los enfoques de escalado y los roles dedicados de Scrum Master fomentan una mayor institucionalización. Por el contrario, los equipos de producto pequeños pueden implementar Scrum más fácilmente y suelen adaptarlo de forma flexible. Lo decisivo no es el tamaño de la empresa, sino si el equipo tiene responsabilidades claras, ciclos de retroalimentación cortos y dependencias manejables.
Fuente: 18.º Informe State of Agile 2025.
No. Sin embargo, el State of Agile Report 2025 no publica ya una tasa de uso actual y comparable a nivel mundial específicamente para Scrum. El estudio describe la agilidad, no obstante, explícitamente como adaptable en lugar de en retroceso: el 74 % de los encuestados utiliza modelos ágiles híbridos o desarrollados por ellos mismos. Así, Scrum se combina con mayor frecuencia con otras prácticas, en lugar de ser sustituido de forma generalizada.
Fuente: 18.º State of Agile Report de Digital.ai y Interpretación de los resultados del estudio de 2025.
Scrumban puede ser una buena alternativa si un equipo sigue necesitando objetivos de producto claros y una reflexión regular, pero quiere gestionar el flujo de trabajo de forma más flexible. Lo típico son un tablero Kanban, límites de WIP y principios pull, complementados con rutinas adecuadas de planificación, revisión y retrospectiva.
Scrumban no es automáticamente mejor que Scrum. Merece la pena cuando resuelve mejor un problema concreto, como demasiado trabajo acumulado de una iteración a otra, tiempos de espera largos o trabajo no planificado frecuente, y cuando el equipo comprueba su efecto mediante el tiempo de ciclo, la calidad y el valor para el cliente.
Kanban suele encajar mejor cuando el trabajo llega de forma continua y es difícil agruparlo en objetivos de sprint fiables: por ejemplo, en soporte, operaciones, respuesta a incidentes o muchas tareas pequeñas e imprevistas. Entonces, un flujo visible, un trabajo paralelo limitado y tiempos de ciclo cortos ayudan más que una cadencia fija de sprint.
Scrum sigue siendo útil cuando un equipo de producto estable y multifuncional trabaja en ciclos cortos hacia un objetivo común. Un cambio a Kanban debería resolver un problema concreto, no solo reducir reuniones.
Para equipos con solicitudes impredecibles y un flujo de trabajo continuo, Kanban suele ser una buena alternativa a Scrum. Para el desarrollo de productos con objetivos de aprendizaje regulares, Scrum puede seguir encajando; complementado con prácticas de Kanban, a menudo surge Scrumban. Lo decisivo no es el nombre del framework, sino si mejora la priorización, la calidad, la retroalimentación y la mejora continua para el contexto concreto.
La tendencia actual apunta a enfoques híbridos: el 74 % de los encuestados en el State of Agile Report 2025 utiliza modelos ágiles mixtos o desarrollados por ellos mismos.
En 2026 no existe un único marco sucesor de Scrum. Las alternativas o complementos más frecuentes son Kanban para el flujo continuo de trabajo, Scrumban para una combinación de objetivos de sprint y principios de flujo, así como Extreme Programming (XP) para prácticas de ingeniería técnica. El 18th State of Agile Report muestra sobre todo una tendencia hacia modelos híbridos y dependientes del contexto, no hacia un reemplazo uniforme.
Fuente: Clasificación del estudio 18th State of Agile con la cifra de Agile híbrido.
Los modelos híbridos ayudan a los equipos a adaptar Scrum a su contexto de delivery. Por ejemplo, lo complementan con Kanban para el flujo de trabajo, discovery continua o prácticas técnicas de ingeniería.
En el 18th State of Agile Report, el 48 % de los encuestados utilizaba modelos híbridos o mixtos y otro 26 % un enfoque desarrollado por ellos mismos. Esto no es un alegato contra Scrum, sino contra la fidelidad irreflexiva al framework. Fuente: 18th State of Agile Report de Digital.ai.
Los equipos Scrum no deberían limitarse a contar las funciones entregadas. Más significativo es la combinación de un objetivo claro del producto, la retroalimentación de los clientes y unas pocas métricas de entrega como el tiempo de ciclo, la frecuencia de despliegue y la tasa de fallo de cambios.
Las cifras no son, en este caso, un instrumento de control. Ayudan al equipo a entender si está resolviendo un problema relevante, si puede entregar con seguridad y dónde existen obstáculos de aprendizaje o de entrega. Fuente: Google: DORA Report 2025.
Los riesgos más importantes son resúmenes incorrectos, problemas de protección de datos, falta de confianza en las grabaciones, sobreinterpretación de métricas y sobrecarga adicional de herramientas.
Por eso, los Scrum Master deberían usar los resultados de la IA como punto de partida para la conversación, no como verdad automática.
El rendimiento del Scrum Master no se mide de forma sensata con un único KPI, sino con una combinación de métricas de entrega, salud del equipo, eficacia de las retrospectivas, seguimiento de acciones y observaciones cualitativas.
Lo importante es que los números no se utilicen como instrumento de control. Deben servir como punto de partida para la conversación: ¿Dónde pierde el equipo el foco? ¿Qué bloqueos se repiten? ¿Qué medidas realmente conducen a una mejor colaboración?
Más contexto encontrarás aquí: KPIs de rendimiento del Scrum Master