Agilität scheint manchmal auf den ersten Blick widersprüchlich. Gerade Manager sehen sich mit vielen Widersprüchen konfrontiert. In dieser Reihe von Artikeln zeige ich euch Beispiele für dieses agile Paradoxon und wie es am Ende doch zusammenpasst.
Agile Teams planen nicht?
Bei der Einführung von agilen Methoden tun sich viele Teams schwer damit, dass es nach wie vor Rahmenbedingungen gibt, die sie scheinbar in der Anwendung agiler Methoden behindern. Ein wesentlicher Blocker dabei ist häufig das Thema Budgetplanung. Dann heißt es “Wir sind agil. Wir können nicht sagen, was wir im nächsten Halbjahr tun werden!?”
Es natürlich richtig ist, dass man im agilen Kontext nicht bereits zum Jahresanfang einen klaren Fahrplan für das ganze Geschäftsjahr baut, den es dann nur noch blind umzusetzen gilt. Gleichzeitig ist es höchst unrealistisch Unternehmen mit nunmal begrenzten Ressourcen komplett ohne eine Planung steuern zu können. Wie löst man diesen Widerspruch auf?
Auf das konzentrieren, was möglich ist
Eine Budgetplanung hört sich häufig sehr final an. Doch der Schlüssel zum Erfolg liegt hier darin, das Budget weniger als Beschränkung und mehr als eine Hilfestellung und Orientierung zu verstehen.
Eine jährliche Planung sollte dazu durch z.B. quartalsweise Planungszyklen ergänzt werden. Auf eine quartalsweise Betrachtung fällt es Teams deutlich leichter zu beurteilen, mit welchen Themen sie sich voraussichtlich beschäftigen werden. In diesen quartalsweisen Zyklen ist es daher wichtig, den Teams ein Gefühl dafür zu geben mit welchen Ressourcen sie bei der Umsetzung der Themen rechnen dürfen. Innerhalb dieses Rahmens bleibt dann in der Regel genug Freiraum, um selber zu entscheiden, wie diese Mittel verwendet werden.
Wenn diese Rahmenbedingungen klar mit Teams geteilt werden und von diesem als Hilfestellung wahrgenommen wird, kann das tatsächlich die Kreativität anstacheln, wie man mit gegebenen Ressourcen das Ziel bestmöglich erreichen kann – Voraussetzung bleibt, dass die Planung nicht als fixe, bürokratische Beschränkung gesehen wird, bei der keine Kreativität gefragt wird.
Ungeplanter Kundennutzen
Eine wesentliche Fragestellung für Manager in diesem Zusammenhang ist die Frage der Prioritätensetzung: Geht es dem Management darum ihre Planung möglichst genau einzuhalten, oder darum, den größtmöglichen Kundennutzen zu stiften?
Im agilen Kontext ist natürlich zweiteres die Priorität der Teams und hoffentlich auch des Managements. Denn auch das Management wird die Budgetplanung für das Geschäftsjahr hoffentlich so aufgebaut haben, um nach damaligem Kenntnisstand zur Planung den größtmöglichen Kundennutzen zu schaffen. Sofern sich innerhalb der Sprints und den dabei entstehenden Feedbackschleifen mit den Kunden nun bessere Möglichkeiten herausgestellt haben, um einen Kundennutzen zu schaffen, wäre das ein gutes Argument, um von der Planung abzuweichen.
Beispiel: Angenommen eine neu-entdeckte Kundenanforderung braucht 10 T€ mehr als im Budget vorgesehen. Gleichzeitig entsteht aber für den Kunden eine Mehrwert in Höhe von 25 T€, den er bereit ist monetär zu vergüten. Dann ist das logischerweise insgesamt eine Mehrwert für das Unternehmen. Eine Entscheidung diese Chance der “Planabweichung” nicht zu nutzen, dürfte den Teams (und spätestens der Geschäftsführung) schwer zu vermitteln sein.
Auch andersherum kann das der Fall sein: Der erste Prototyp offenbart bereits, dass ein Produkt seinen “geplanten” Kundennutzen nicht erreichen wird. Sollte das Produkt jetzt trotzdem der Planung willen weiterentwickelt werden, oder überlässt man es dem Team bessere Verwendungsmöglichkeiten für die Ressourcen zu finden?
Fazit
Unternehmen haben begrenzte Ressourcen und müssen diese entsprechend planen. Deswegen kommen auch agile Teams nicht darum herum, sich mit Planung zu beschäftigen. Agilität bedeutet Freiraum für die Teams innerhalb eines Planungsrahmens. Umso unbürokratischer und näher am Team die Planungszyklen, desto besser. So können Teams die Ausgestaltung selbstständig steuern.
Gleichzeitig werden durch die schnellen Lernzyklen immer wieder Möglichkeit entstehen, einen besseren Kundennutzen zu schaffen, als ursprünglich geplant. Oder aber auch bestimmte Themen wegen fehlendem Kundennutzen aufzugeben. Eine funktionierende agile Planung schafft es, solche Chancen vom Plan abzuweichen zu berücksichtigen.
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