I 3 trin til en lærende organisation
Hvad er nøglen til en virksomheds succes? Hvis man skal tro John Welch, som var CEO for General Electric mellem 1981 og 2001, så er “en organisations evne til at lære og til at anvende det, den lærer, den ultimative konkurrencefordel.” I konkrete tal er denne konkurrencefordel ved en lærende organisation udtrykt i en stigning i markedsværdien på $268 milliarder hos General Electric (Craven, 2004).
Det er efterhånden ingen hemmelighed, at virksomheder er nødt til at etablere kravet om løbende forbedringer i deres kultur for at forblive konkurrencedygtige. Succeshistorier som Googles eller General Electrics viser os, at den medarbejderstyrede proces ikke kun fungerer i teorien. Så langt, så godt. Spørgsmålet om, hvordan man gør det, afklares dog ikke – derfor finder du her tre trin, der skal opfyldes, for at din virksomhed kan blive en lærende organisation.
Læringsmiljøets rolle
Et effektivt læringsmiljø er kendetegnet ved en stærk fejlkultur, eller som det hedder på Google: “Efter døden kultur”. Hvad er det? Kort sagt er det at lære af sine fejl. Fejl skal være i fokus for konstruktive diskussioner for at give udgangspunkt for forandring. Men hvordan skal virksomhedsklimaet være, for at teammedlemmer er glade for at indrømme fejl og diskutere dem med andre?
I videnskaben ville man sige, at der skal være en atmosfære af psykologisk sikkerhed (Edmondson, 1999; Mere information også her). I et psykologisk sikkert miljø er folk villige til at tage chancer og begå fejl, fordi de ikke er bange for at blive straffet. A Studer hos Google viser, at teamets effektivitet i høj grad afhænger af den oplevede psykologiske sikkerhed. For at etablere et sådant klima skal der være plads til at tale om fejlene. Hvis du er interesseret i, hvordan Echometer hjælper med at skabe dette klima i teamet, kan du læse mere her her over. Det bringer os til det andet punkt: Der skal sættes konkrete læringsprocesser i gang.
Igangsættelse af målrettede læringsprocesser
Integrationen af kontinuerlige læringsprocesser i virksomhedskulturen lettes, hvis læring er en del af virksomhedens daglige rutine (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Denne rutine kan finde sted i en lærende organisation, for eksempel i form af Retrospektiver finde sted. Efter hvert afsluttet projekt stiller man spørgsmål om, hvad der gik godt, og hvad der gik skidt. Det er også vigtigt at spørge, hvordan man kan lære af de fejl, der blev begået, for at kunne arbejde mere effektivt i fremtiden. Så nu er der skabt plads til at diskutere fejl. Har du aldrig arbejdet med retros før? Du er velkommen til at prøve det med vores værktøj en gang væk.
I bedste fald forbliver indsigterne fra retrospektiverne ikke kun i teamet, men deles af teammedlemmerne med andre medarbejdere i virksomheden (Serrat, 2017). Også her er følelsen af psykologisk tryghed afgørende. Det er én ting at opleve denne tryghed på teamniveau, men hvis medarbejderne også skal føle sig trygge ved at tale om fejl på virksomhedsniveau, må ledernes rollemodelfunktion ikke glemmes.
Lærende ledelse som forudsætning for en lærende organisation
Ledere, der tager initiativ til åbne diskussioner, signalerer, at der opfordres til læring i virksomheden. Ved at opmuntre medarbejderne til at stille spørgsmål som “Hvorfor besluttede du det på den måde?” eller “Hvilke alternativer har du tænkt på?” øges medarbejdernes vilje til at bidrage med deres meninger og lære af andres adfærd.Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
Den tid og opmærksomhed, som lederen investerer, motiverer også medarbejderne til at blive en del af læringskulturen, da lederen på denne måde kan vise, hvor meget han/hun bekymrer sig om emnet (Popper & Lipshitz, 2000).
Konklusion
En lærende organisation tilpasser sig løbende til interne og eksterne forandringer. For at disse ændringer kan erkendes og kommunikeres, skal der først skabes det rette klima. Følelsen af psykologisk tryghed gør det muligt for medarbejderne at tale åbent om deres fejl, så hele teamet kan lære af dem. Hvis læringen fortsat understøttes af ledernes eksempel og etablerede feedback-rutiner, kan der faktisk udvikles en “ultimativ konkurrencefordel”.
Kilder
Craven, A. (2004). At omfavne læring hos GE: Erfaringer fra verdens mest succesrige konglomerat. Udvikling og læring i organisationer: Et internationalt tidsskrift,18(2), 22-24.
Edmondson, A. (1999). Psykologisk sikkerhed og læringsadfærd i arbejdsteams. Kvartalsskrift for forvaltningsvidenskab, 44(2), 350-383.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Er din virksomhed en lærende organisation? Harvard Business Review, 891–11.
Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Installation af mekanismer og indføring af værdier: ledernes rolle i organisatorisk læring. Den lærende organisation, 7(3), 135–145.
Serrat, O. (2017). Opbygning af en lærende organisation. I Vidensløsninger (s. 57-67). Singapore: Springer.
