Нещодавно я був здивований, прочитавши в американській книзі про культурні зміни в організаціях про дослідження "Університету Білефельда". Мені довелося прочитати речення тричі. Дійсно, там було написано "Білефельд". І недарма: існує вражаюче дослідження Університету Білефельда, яке чудово готує нас до теми "лідерів з м'якими навичками" в часи Нової Роботи.

У дослідженні піддослідних спочатку просили прочитати вголос фіксований текст (прогноз погоди). Під час цього за ними (несвідомо) спостерігав інший учасник дослідження. Потім спостерігача попросили оцінити, наскільки розумним був випробуваний, який читав вголос. Дивовижний результат: спостерігач зміг оцінити інтелект краще, ніж випробовуваний, який читав вголос і повинен був оцінити себе сам (Borkenau & Liebler, 1993).

Лідери м'яких навичок 3: Тренери

Що ми можемо з цього винести? Ми напрочуд погано оцінюємо себе. Багато речей залишаються прихованими для нашого сприйняття –, в той час як вони часто менш приховані для сторонніх. Усвідомлення цих прихованих процесів як в окремих людей, так і в командах – є однією з ролей, які менеджери повинні взяти на себе в часи нової роботи, і однією з найважливіших м'яких навичок. Як коуч, лідер повинен виявляти "сліпі зони" (також каталітичне лідерство; Coldewey 2015).

Розширення реальності або горизонту співробітників - один з найкращих важелів для керівників, щоб розвивати працівників. Тільки таким чином може з'явитися щось принципово нове – характеристика організація, що навчається.

Лідери м'яких навичок 2: Дизайнери

Окрім цієї ролі, лідери займають ще одну центральну позицію. Уявіть, що організація - це корабель у відкритому морі. Яку роль відіграють лідери на цьому кораблі? Багато хто скаже "капітан", інші, можливо, "рульовий, який задає напрямок". Жодна з відповідей не є неправильною, але інша відповідь буде більш адекватною: лідери - це дизайнери корабля (Гірчиця, 1990). Тільки вони можуть впливати на те, чи буде судно важким танкером, чи маневреною моторною яхтою –, подаючи приклад і таким чином формуючи відповідну культуру.

Лідери м'яких навичок 3: Радник

Тепер дехто запитає: але ж менеджер повинен виконувати свою основну операційну діяльність, – як він або вона повинні формувати корпоративну культуру? Тут питання ґрунтується на хибному – можливо, несвідомому – припущенні. Лідери повинні керувати –, а не виконувати свою основну операційну діяльність. Можна також сказати, що їхня основна операційна діяльність полягає в тому, щоб керувати. це управління та консультування працівників.

Консультативний лідер бачить чітку особисту мету у своїй роботі та чітко ідентифікує себе з баченням своєї організації. Вона також знає, що її команда є найважливішим ресурсом для досягнення цієї особистої мети та бачення. Логічний наслідок цього: Лідер зосереджується на тому, щоб наставляти своїх співробітників у їхній діяльності та забезпечувати їм оптимальне середовище для успішної роботи (Bass & Steidlmeier, 1999).

Висновок

Для того, щоб підготувати менеджерів до нової роботи та розвивати їх у цьому контексті, необхідно донести нове розуміння лідерства та зосередитися на їхніх м'яких навичках: Лідери - це коучі, дизайнери та консультанти. Тож тоді, просто впроваджуйте це, чи не так? На жаль, не все так просто. Інакше вищезгадані концепції вже були б реалізовані в набагато більшій мірі. Вони існують досить давно, як показує цитата з Лао-цзи:

"Найкращі лідери - це ті, про кого – коли вони виконують своє завдання, – всі люди кажуть: "Ми зробили це самі".

Ось вам і "нове" лідерство. Принципи давно відомі, проблема полягає в їхньому впровадженні. Інструменти, які можуть допомогти лідерам розвиватися в контексті нової роботи, можна знайти в нашому Статті на цю тему. Якщо ви також зацікавлені в тому, як ми можемо підтримати вас у процесах змін, будь ласка, перегляньте тут. Прийом.

Джерела

Басс, Б. М. та Штайдлмайєр, П. (1999). Етика, характер та автентична поведінка трансформаційного лідерства. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Боркенау, П., Ліблер, А. (1993). Збіжність оцінок особистості та інтелекту незнайомими людьми з самооцінками, оцінками партнерів та виміряним інтелектом. Журнал психології особистості та соціальної психології, 65546–553.

Колдеві, Д. (2015). Що тут означає "гнучкий"? В: Шербер, С., Ланг, М. (ред.), Agile Лідерство. Від гнучкого проекту до гнучкої компанії. Дюссельдорф: Симпозіум.

Сенге, П. М. (1998). Нова робота лідера. Створення організацій, що навчаються. В Гікман, Г.Р. (Ред.), Провідні організації: перспективи нової ери (с. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.