Культура помилок у компаніях - чому помилки - ваші друзі
Переможців визнають не за тим, як вони перемагають, а за тим, як вони програють. Більшість переможців, ймовірно, зазнавали поразки частіше, ніж ті, хто програв, навіть не намагалися.
Адже розглядати помилки виключно як зло свідчить про жорстку Мислення що діаметрально протилежне гнучкому мисленню!
Помилки - це друзі, які допомагають розвиватися. Просто треба навчитися з ними справлятися!
Культура ставлення до помилок в компаніях - Найбільша помилка у поводженні з помилками
Все ще боїтеся помилок? Не потрібно! Адже саме страх перед помилками робить помилки такими жахливими! І помилок все одно неможливо повністю уникнути. І це добре - адже на помилках можна вчитися.
Помилки стають проблемою лише тоді, коли ми приховуємо та замовчуємо їх через страх перед негативними наслідками, замість того, щоб одразу повідомляти про них та виправляти у прозорий спосіб. На жаль, на практиці компанії часто сприяють нездоровому способу роботи з помилками.
Приховуючи помилки, те, що спочатку було невеликою помилкою, з часом може стати дійсно великою проблемою. Уявіть, що ви зробили помилку при введенні даних. Але ви нічого не говорите, просто не наважуєтесь. І так кожен наступний розрахунок проводиться з цим неправильним числом. Аж поки врешті-решт нічого не буде правильним. Але ти мовчиш. А внутрішній тиск зростає, і ви не знаходите полегшення. Приховуючи помилки, ми позбавляємо себе та інших можливості вчитися на них.
Отже, стигматизація, ігнорування та приховування помилок - це, очевидно, погана ідея!
Вчитися на помилках як частина корпоративної культури
На помилках вчаться. Так кажуть зазвичай. Але насправді на помилках вчаться навіть краще - краще, ніж на ідеальному прикладі! Одне дослідження (Joung, Hesketh & Neal, 2006) показало, що ми швидше вчимося на прикладі “найгірших сценаріїв”. І як саме вчаться на помилках?
- Якщо ви припустилися помилки, ви повинні визнати її якомога швидше.
- Потім слід подивитися, яка поведінка і які обставини призвели до виникнення цієї помилки.
- І, нарешті, переконайтеся, що критична поведінка та обставини змінилися, якщо це можливо, щоб ця помилка не повторилася в майбутньому.
Ця “постійна нескінченна послідовність невеликих поліпшень всіх операційних елементів за участю всіх співробітників, менеджерів і керівництва” називається в Японії “Кайдзен.”, а також вважається вирішальним для успішного управління якістю на Заході.
Культура ставлення до помилок в компаніях - Активно дозволяти правильні помилки
Для того, щоб активно допускати правильні помилки, нам потрібно створити здорову культуру помилок у нашій команді. Для цього ми повинні (the гнучка цінність) винагороджувати сміливість, замість того, щоб карати за помилки. Тільки так ми можемо йти на прораховані ризики, без яких ми не можемо розвиватися - як компанія, як команда і як особистість.
Культура помилок у компанії чи організації складається з Ельке М. Шюттелькопф з наступних трьох стовпів:
Норми та цінності визначають, як працювати з помилками та їхніми наслідками. Але для того, щоб впоратися з ними належним чином, члени організації також повинні мати відповідні компетенції. Для цього потрібні розумові, емоційні, соціальні та методологічні навички.
Однак ні норми і цінності, ні компетенції не можуть мати ефекту, якщо відсутні відповідні інструменти. Вирішальне значення має кількість і тип методів, технік та інструментів, які доступні членам організації, щоб вони могли реалізувати бажану роботу з помилками.
Тому збалансоване поєднання цих трьох складових є важливим для формування здорової культури помилок у компаніях. Практична порада: Якщо у вашій компанії все ще відсутня культура роботи з помилками або ви просто хочете щось змінити, ці три принципи є гарною відправною точкою.
Базова передумова позитивної культури помилок у компаніях
Базовою передумовою для такої культури є психологічна безпека Цей важливий фактор успішної командної роботи ще більше посилюється завдяки гнучкій культурі помилок у компаніях. Сюди також входить певна толерантність до невизначеності. Це означає, що потрібно бути готовим до того, що в робочому процесі є багато факторів, які неможливо точно передбачити.
Якщо психологічна безпека забезпечена в достатній мірі, то “гнучка культура помилок” в компаніях (див. діаграму) виглядає наступним чином. Щоб проілюструвати це, згадаймо приклад з переставленими числами. Перш за все, має бути усвідомлення помилок. Ви повинні усвідомлювати, що помилки можуть траплятися, і розпізнавати їх. Коли ви вводите багато даних, завжди є ймовірність, що ви щось переплутаєте. Маючи ці знання, ви можете звернути особливу увагу на потенційні проблемні моменти і, сподіваємося, розпізнати помилку. Після цього слідує прийняття помилки. Ви визнаєте, що припустилися помилки. Може статися так, що ви неправильно ввели число. Дуже важливо відокремити фактичний рівень від емоційного: Тільки той, хто не впадає у відчай через свою помилку і не ставить під сумнів власну компетентність, може Вийти сильнішими з помилки . Тому що те, що ви скручуєте цифри, звичайно, не означає, що ви некомпетентні у своїй галузі!
Правильна робота над помилками як частина корпоративної культури
Наступний крок - нейтральне повідомлення про помилку. Тут про помилку повідомляють об’єктивно. Поклавши руку на серце: “Я неправильно ввів число. Тому подальший розрахунок невірний. Я щойно це помітив і хотів повідомити про це напряму”. Будь-які бурхливі емоції та докори тут недоречні.
Це йде пліч-о-пліч зі свободою від санкцій! Працівники (а також керівники) повинні бути впевнені, що їм не доведеться боятися покарання, якщо вони повідомлять про помилку. “Це нормально, що ти зробив помилку, добре, що ти одразу ж про неї повідомив!” Тому що покарання за помилки не призводить до того, що їх стає менше, а лише до того, що їх приховують. А це, як ми всі знаємо, може призвести до ескалації!
Тепер, коли всі карти на столі, ми разом аналізуємо, як сталася помилка і що можна змінити, щоб не повторювати її знову. Наприклад, чи може невелика команда завжди перевіряти записи один одного? Або обмежити час, протягом якого хтось може передавати дані за один раз, щоб уникнути необережних помилок через втому. Ці зміни в поведінці та/або обставинах потім оптимально впроваджуються.
Але перш ніж зміни відбудуться, вам потрібно знати свій статус-кво. Інструменти для командної ретроспективи можуть допомогти і в тому, і в іншому випадку. Інструмент Echometer, наприклад, ставить співробітникам такі запитання, щоб ініціювати процес рефлексії “знизу вгору”:
- “Ми заохочуємо відкритий підхід до помилок у команді”.
- “У нашій команді навіть про негативні події повідомляють відкрито”.
- “У моїй команді можна ризикувати”.
Вправи для практики:
Щоб отримані знання про культуру помилок у компаніях не залишилися лише сірою теорією, ми пропонуємо вам дві вправи:
1. помилка ретро
Невеликий крок можна також зробити в контексті ретроспективи команди: щоб зосередитися на культурі помилок у ретроспективі, можна поставити, наприклад, такі запитання:
- Кожен сам за себе: якої помилки або якої “зайвої роботи” з останнього спринту ви б точно хотіли уникнути в майбутньому?
- Потім питання до групи: З усіх згаданих моментів, що ми як команда можемо винести для себе? Як ви могли б передбачити ці помилки або “непотрібну” роботу заздалегідь і що можна було б зробити, щоб запобігти їм?
2 FuckUp Talk
Просто скиньте з себе тягар того, що ви вже зробили, і які візки ви вже в’їхали в стіну на повній швидкості. Це полегшує, розважає і збагачує! На FuckUp Talk ви не лише розповідаєте іншим про те, що ви зробили не так, але й про те, що ви з цього винесли, можливо, зовсім несподівано, і як ви знову стали на ноги.
Однак FuckUp Talk - це не спонтанний стендап-івент, який вимагає певного логістичного та контентного планування. У кращому випадку, спікери повинні були заздалегідь продумати і записати свою історію невдач.
FuckUp Talks стали настільки популярними, що в багатьох містах проходять так звані FuckUp Nights, де сміливці - від працівників до керівників - розповідають про свої невдачі на великій сцені. До речі, у 2016 році таким чином відбулися Крістіан Лінднер зі світом крах свого стартапу з юних років. FuckUp Night також може бути метою наступної корпоративної поїздки :)
Ви також з регіону Мюнстерланд? Якщо ви зацікавлені, ви можете знайти більше інформації про такі заходи тут Мюнстер і Білефельд.
Джерела
Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006). Використання “воєнних історій” для тренування адаптивної діяльності: що краще - вчитися на помилках чи на успіху? Прикладна психологія, 55(2), 282-302.
Едмондсон, А. (1999). Психологічна безпека та навчальна поведінка в робочих групах. Щоквартальник адміністративних наук, 44(2), 350.
Едмондсон, А. та Могелоф, Я.П. (2005). Пояснення психологічної безпеки в інноваційних командах: організаційна культура, командна динаміка чи особистість? Томпсон, Л. та Чой, Х.-С. (Ред.), Креативність та інновації в організаційних командах. Нью-Йорк: Психологія Прес.
