Десь у світі прямо зараз амбітні та вмотивовані команди працюють над тим, щоб змінити світ, з'єднавши мозок тварин з комп'ютерними чіпами (чи з'єднують?). справді). Інші команди, мабуть, більшість, сидять у цей час на лінивих нарадах і чекають, поки мине час.

Якщо ви відчуваєте, що ваша команда належить до другої категорії, ось кілька порад, як спрямувати командну динаміку в правильне русло та мотивувати команду. Ми спираємося на два класичних феномени: соціальне байдикування та ризикований зсув (який також називають феноменом підштовхування до ризику або дифузією відповідальності).

(1) Соціальне байдикування (Social Loafing)

Чому 8 учасників перетягування канату не у 8 разів сильніші за одного

Якщо припустити, що кінь має 1 к.с. (цікавий факт: насправді кінь може досягти пікової потужності навіть 20 к.с.), то карета з 2 кіньми повинна мати 2 к.с. Саме цей факт було досліджено Рінгельман. Наприкінці 19 століття він виявив, що це не так: продуктивність кількох коней, волів, а також людей завжди була меншою, ніж сума виміряних індивідуальних показників.

Досліджуючи гравців у перетягування канату, Рінгельманн з'ясував, що одна людина може досягти 100% свого результату, в парі - лише 93%, в трійці - 85%, а в групі з 8 осіб було досягнуто лише 49% з початкового результату –.

Це явище спостерігалося знову і знову різними дослідниками і в якийсь момент стало відомим як "Соціальне байдикування" або "соціальне байдикування" відомі.

Звичайно, існують також ефекти, які протидіють цьому явищу (див. нижче) – Інакше великі корпорації, в яких тисячі людей працюють разом, навряд чи були б можливими. Тим не менш, соціальне байдикування залишається головним блокуванням на шляху до хорошої командної динаміки.

(2) Ризикований зсув (дифузія відповідальності)

Чим більша команда керівників, тим більш ризикованими є рішення

Іншим ефектом, який також пов'язаний з розміром групи, є так званий "ризикований зсув" (який також називають дифузією відповідальності). Коли людина приймає рішення, вона несе повну відповідальність за це рішення. Однак, якщо рішення приймає група, ніхто вже не відчуває себе відповідальним за це рішення – адже це було групове рішення. 

Висновок з цього ефекту багатьом здасться контрінтуїтивним, оскільки сьогодні переважає досить протилежна громадська думка: "Найкраще, якщо всі приймають рішення разом. Тільки старомодні компанії мають ієрархічні структури прийняття рішень".

Безумовно, прийняття певних рішень спільно в команді має багато переваг. Але бувають також ситуації, коли через розпорошення відповідальності прийняття рішень на основі консенсусу призводить до надмірного ризику:

Пенсійні фонди в умовах фінансової кризи

У фінансовому секторі в 2008 році було багато пенсійних фондів, які сильно постраждали від економічної кризи. В принципі, однак, людина насправді діє більш обережно, коли діє від імені незнайомих людей, в даному випадку клієнтів пенсійного фонду (див. Рейнольдс, 2009). Ці установи, зокрема, повинні діяти у досить ризикований спосіб – То що ж сталося?

Багато пенсійних фондів інвестували в так звані облігації, які заманювали високою дохідністю. Пенсійні фонди знали відносно мало про те, що ховалося за цими облігаціями, і інвестували великі суми – вгору. Як пізніше виявилося, облігації були наповнені поганими кредитами, які все частіше опинялися під загрозою дефолту. Зрештою, пенсійні фонди та інші фінансові установи втратили мільярди.

У радах пенсійних фондів є розумні люди, які були б цілком здатні правильно оцінити ризик. Однак, якщо в раді занадто багато осіб, які приймають рішення, завжди існує ризик розпорошення відповідальності, і приймаються рішення, які, ймовірно, жодна людина не прийняла б для себе. (Джерело: "Мистецтво ясного мислення" Рольф Добеллі, 2011).

Поради щодо мотивації команд –

Командна робота не є автоматично "роботою мрії". Якщо індивідуальні результати роботи в команді не помітні, існує ризик виникнення ефекту "соціального ледарства", а "мотивація команд" працює не так добре. Особливо в ситуаціях з недостатньою прозорістю легко отримати особисту вигоду з цієї непрозорості і, таким чином, працювати проти спільної командної мети в довгостроковій перспективі. Крім того, команди схильні до високих ризиків, коли рішення приймаються колективно, як група. Як можна запобігти цим негативним наслідкам? Ось наші поради:

Міжфункціональна співпраця

У вас є відділи, які передають пакунки один одному, а потім розподіляють їх у відділі? Ризик соціального байдикування тут особливо високий. Намагайтеся об'єднуватися в крос-функціональні команди, щоб у кожного була постійна контактна особа в сусідніх відділах. У таких крос-функціональних командах великою перевагою може бути те, що кожен має чітко визначену роль у створенні цінності, що це, як правило, добре видно, і що кожен несе відповідальність за свій внесок.

Ротація робочих місць

У вашій команді у всіх різні завдання, але вони дуже схожі? Спробуйте регулярно мінятися зонами відповідальності. У цьому випадку результати роботи окремих членів команди на своїх посадах стають більш чіткими або, принаймні, більш зрозумілими. Крім того, регулярна заміна має перевагу обміну знаннями в команді –, а отже, легше мотивувати команди.

Прояснити зобов'язання

Цей момент особливо актуальний для проектів, які просуваються паралельно з основною роботою. Звісно, не всі можуть робити те саме, якщо один учасник проекту має опікуватися новим клієнтом, а інший звільнений від своїх повсякденних обов'язків для роботи над проектом. Щоб не потрапити в негативну спіраль у таких ситуаціях, ви повинні заздалегідь отримати чітке зобов'язання від кожного учасника про те, якою мірою він може брати участь у проекті. Це зобов'язання можна записати разом, щоб потім до нього можна було звернутися. Саме такий рівень участі слід вимагати від кожної людини. Члени команди і команди можуть навіть мотивувати один одного в такий спосіб.

Уточнити зони відповідальності

Кожен повинен відчувати 100% відповідальність за свої рішення, а не тільки 10% всі. Навіть якщо всі члени команди можуть запропонувати своє бачення проблеми, все одно мають бути ті, хто приймає рішення, хто зважує всі аргументи і несе відповідальність за наслідки свого рішення.

Мотивація команд – А як щодо вас?

Чи стикалися ви вже з соціальним ледарством та дифузією відповідальності? Як ви боретеся з цими проблемами чи захищаєтесь від них? Чекаємо на ваші коментарі!