Багато команд часто змінюють формат і дизайн етапів своєї ретроспективи, щоб забезпечити різноманітність і стимулювати творчість членів команди. Але, зрештою, що є вирішальним фактором для успішної ретроспективи? Виграшний погляд на етапи ретроспективи пропонує модель "Подвійного діаманта".

Особливо якщо ваша команда незадоволена ретроспективами, ця модель може стати чудовим підходом для покращення структури, ефективності використання часу і, найголовніше, результатів вашої ретроспективи.

 

Основа успішних ретроспектив

Існують тисячі креативних ідей, які метафори можна використовувати для ретроспективи: Від Зірки– до методу вітрильника. Хоча ці "теми" можуть стати чудовим стимулом для урізноманітнення ретроспективи і допомогти членам команди придумати нові ідеї та змінити перспективи, одного цього недостатньо.

Їх ефективність значною мірою залежить від одного аспекту, який є спільним для всіх успішних ретроспектив. Це повертає нас до "Подвійного діаманта".

 

Модель подвійного діаманта та фази ретроспективи

Модель бере свій початок з опублікованого в 1996 році Модель дивергенції-конвергенціїрозроблена Белою Банаті (Béla H. Bánáthy), професоркою Каліфорнійського університету в Берклі та Державного університету Сан-Хосе. Ця модель по суті розрізняє "мислення, що розходиться" і "мислення, що зливається", і стала особливо популярною у спільноті дизайн-мислення. Орієнтований на користувача процес проектування встановлений.

На схемі модель дивергенції-конвергенції виглядає як два діаманти (звідси і назва "подвійний діамант"):

 

Що це означає для етапів ретроспективи?

Саме ця перспектива "розбіжності" і "зближення" може бути чудово перенесена на ретроспективу. Тут також мета полягає в тому, щоб зібрати якомога більше точок зору на етапі "збору даних" шляхом розбіжного мислення (розбіжності), які потім знову об'єднати на етапі "генерування інсайтів" (зближення). Розділення цих двох етапів є особливо важливим: 

• Якщо не забезпечити достатньо місця для дивергентного мислення, важливі перспективи можуть бути втрачені. Або ж проблеми, про які не було сказано на самому початку, не будуть взяті до уваги.
• Якщо нехтувати об'єднанням і розстановкою пріоритетів, то, як правило, залишається занадто багато окремих проблем. Тоді людина схильна виводити мірила для всього, що призводить до того, що Тайм-менеджмент у стилі ретро не може бути дотримана.

У той час як перша половина 4-фазної моделі Double Diamond, таким чином, є класичною 5 фаз ретро другий алмаз (тобто друга половина) часто не береться до уваги як у фазовій моделі, так і на практиці.

Четверта фаза ретроспективи називається "Вирішити, що робити", а не "Дізнатися, що можна зробити" (що було б краще з точки зору моделі подвійного діаманта). Проблема з "Вирішити, що робити" полягає в тому, що "простір рішень" недостатньо досліджений і виникає спокуса триматися першого рішення через додатковий тиск часових рамок. Тому, якщо дозволяє час, слід свідомо розрізняти "З'ясувати, що можна зробити" (розбіжність) і "Вирішити, що робити" (збіжність).

 

Поради для вашої наступної ретроспективи

Ось вам і теорія. Що ви можете взяти з цього для практики? Ось мої поради щодо застосування моделі "Подвійного діаманта" на відповідних етапах вашої наступної ретроспективи:

 

1. ніяких дій у першому таймі

Для деяких команд стало непривабливою звичкою записувати всі заходи, які кидають у кімнату безпосередньо на етапі "збору даних".

Результат: порушується динаміка, необхідна для дивергентного мислення, і важче отримати нові перспективи. Натомість спробуйте свідомо відзначати ідеї для дії як ідею –, а не як остаточну міру ретро.

 

2. заглиблення в проблеми (відкриття першого діаманта)

Відгуки на стікерах часто короткі і тому відкриті для інтерпретації. Якщо відгук не зовсім зрозумілий або здається незвичним, активно задавайте питання, щоб краще зрозуміти –, ніж один занадто багато, ніж один занадто мало. Час від часу ви помічатимете, що ваше початкове розуміння зворотного зв'язку змінюється.

Ще одна перевага: ваші запитання, ймовірно, також допоможуть іншим членам команди покращити своє розуміння.

 

3. вирішити, що дійсно важливо (закриття першого ромба)

Залежно від розміру команди, кількість відгуків може бути величезною. Тому перед виведенням показників необхідно прийняти рішення про те, які теми взагалі варті окремого таймбоксу для виведення показників.

Тільки тоді, коли буде зрозуміло, які теми найкраще обговорювати з усією командою, можна відкривати другий діамант.

 

4. дослідіть кімнату рішень (відкрийте другий діамант)

Не піддавайтеся спокусі просто наполягати на першому-ліпшому рішенні. Ось емпіричне правило: для кожної основної теми приділяйте достатньо часу для того, щоб розглянути 1 або 2 альтернативні рішення. Нерідко одне з альтернативних рішень зрештою виявляється кращим –, тоді ви можете подумати про Echometer 🙂

 

5. тільки дуже важливі заходи

Неважко просто записати 10 тактів з ретроспективи. Складно записати 1-3 правильні міри. Ніхто не може запам'ятати 10 заходів, і ніхто не має мотивації відстежувати так багато заходів. Якщо ви виведете 10 заходів, 5 з них, ймовірно, повністю відійдуть на другий план, 3 матимуть незначний вплив або взагалі не матимуть впливу, і лише 2 запам'ятаються і рухатимуть команду вперед.

Тому фокус полягає в тому, щоб зосередитися на речах, які дійсно мають відчутний вплив на якомога більшу кількість членів команди.

До речі, інструмент від Echometer, спеціально розроблений для проведення ретроспектив, що дійсно створюють цінність, також може стати в нагоді. Більше інформації про нього ви можете знайти у блоці нижче.