Teğmen John Kelly konsantre olmuştu. Tek bir görevi olan 5 ABD Donanması teğmeninden oluşan bir ekibin lideriydi: çevredeki savaş gemilerinin kendilerine karşı daha barışçıl mı yoksa düşmanca mı davrandıklarını mümkün olduğunca çabuk belirlemek. Zaman tükenmek üzereydi.
Ancak Teğmen Kelly rahattı, çünkü öncesinde iki saatlik bir eğitim oturumunda bir şeyler öğrenmişti. Grubunun mükemmel bir sonuç elde etmesini sağlayan bir Scrum retrospektif yöntemi.
Merak etmeyin: Öğrendikleri sadece orduda değil, ekibinizde de uygulanabilir. Çünkü özellikle bizim ekibimizdeki ekipler için geliştirilmiştir. VUCA dünyası gelişmiş.
Daha ileri gitmeden önce, hızlı bir öneri: retrosunuzu sadece birkaç tıklamayla bir sonraki seviyeye taşımak istiyorsanız, aşağıdaki bağlantıya tıklayın ve Retro Tool Echometer'ye göz atın.
Bilimden Geriye Dönük Bir Scrum Yöntemi
Teğmen Kelly'nin tarif ettiği görev, denizaşırı savaşta ekip metotları eğitiminin son bölümüydü. Katılımcıları bir donanma gemisinin lideri olarak atanmaları için hazırlıyordu.
Ekip eğitimine 13 ekip katılmıştır. Bunlar da bilimsel bir deneyin parçasıydı (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Böylece, görevden önce, rastgele bir deney grubuna (7 takım) ve bir kontrol grubuna (6 takım) ayrılmışlardır.
Kontrol grubu göreve klasik şekilde hazırlanmıştır. Deney grubu ise biraz değiştirilmiş bir eğitim almıştır (1).
Bu hafifçe değiştirilmiş eğitim, deney grubunun kontrol grubuna kıyasla yeni başlayanlar arasında profesyoneller gibi performans göstermesiyle sonuçlanmıştır. Böylece, performans sonuçları 1'den (kötü) 5'e (iyi) kadar ölçek.
Ne tür bir eğitim böyle bir farka yol açar?
2,17
Kontrol grubundaki performansın ortalama değeri
4,57
Deney grubundaki performansın ortalama değeri
İyi bir Scrum retrospektifinin gücü
Eğitilen yöntemde tek bir değişken, tek bir fark vardı. Bu, deney grubu ile kontrol grubu arasındaki farktı. Bu farkı anlamak için eğitimin tamamına bakalım.
Yukarıdaki göreve hazırlık olarak her iki grup da iki alıştırma yapmıştır. Bu alıştırmalardan sonra her iki grup da alıştırmalar üzerinde düşünmüştür.
Ve özellikle, bu tatbikatlar sırasında nelerin iyi ve nelerin kötü gittiği hakkında. Ekip çalışmalarını geliştirmek için (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Bu müteakip yansımanın akademide başka isimleri de vardır: "ekip bilgilendirme", "eylem sonrası gözden geçirme" veya "ekip rehberliğinde kendini düzeltme" (Salas, Nichols & Driskell, 2007)...
...veya eşanlamlı olarak çevik çalışma pratiğinde "retrospektif" (Scrum'dan sonra sprintin sonuçlanması).
Böylece hem kontrol hem de deney grubu geriye dönük bir çalışma yürütmüştür. Ancak bu geriye dönük incelemeler iki grupta çok farklı şekilde gerçekleştirilmiştir.
Kontrol grubu yarı klasik bir retrospektif yürütmüştür. Deney grubu ise biraz değiştirilmiş bir yöntemle retrospektif bir çalışma yürütmüştür. Bu yönteme nitro-retro diyelim.
Bu da bizi iki grup arasındaki farka getiriyor. Nitro-Retro'daki en önemli değişken, gizli bileşen, sihirli kelime ekibin "paylaşılan zihinsel modeli "dir.
Bir Agile koçu, Scrum Master ve Ürün Sahibi olarak üzerinde çalışmanız gereken şey tam olarak budur. Daha doğrusu, iyi bir çevik koçluğu ve çevik ekip geliştirmeyi yapan şey budur. Ve aşağıdakilere göre çalışıp çalışmadığınız önemli değildir Yalın Başlangıç ya da Güvenli Çerçeve çalışıyor.
Scrum Retrospektifleri ne zaman işe yarar - gizli yöntem
Zihinsel model nedir? Arkasındaki teori, bilişsel bilim, sosyal psikoloji ve antropolojiden elde edilen bulgulara dayanmaktadır: İnsanlar gerçekliği, dış uyaranları, içsel, bilişsel "zihinsel modeller" ("çerçeveler" veya şemalar" olarak da adlandırılır) aracılığıyla algılar; Lee, Johnson, Lee, O'Connor & Khalil, 2004).
Her şey için bir zihinsel modelimiz var. "Bir Çin restoranında nasıl davranılacağından" "iyi bir proje yönetiminin nasıl olması gerektiğine" ve "tostun nasıl yapılacağına" kadar.
Örneğin Tom Wujec, yaratıcı düşünme ve tasarım araçları üzerine çok satan dört kitabın yazarıdır. Eğitimlerine genellikle zihinsel modellerin ne olduğunu açıklayarak başlar.
Bunu yapmak için katılımcılardan aşağıdakileri yapmalarını ister: Tostun nasıl yapıldığını çizin. Bu, aşağıdaki gibi çizimlerle sonuçlanacaktır. Tamamen farklı zihinsel modellere sahip üç kişi Kaynak):
İşte tostun nasıl yapılacağına dair örnek zihinsel insanlar böyle görünür. Daha fazla örnek ve bu konudaki Ted Konuşması şu adreste bulunabilir www.drawtoast.com.
Tom Wujec bunu neden yapıyor? Zihinsel modeller ne işe yarar ya da bunun başarılı retros ve iyi ekip çalışmasıyla ne ilgisi var?
İlk olarak: Herkesin başarılı bir ekip çalışması için bir zihinsel modeli vardır. Bırakın ekipleri, çok az insan "ekip süreçleri" için zihinsel bir modele göre çalıştıklarının farkındadır. Daha da az sayıda insan bu zihinsel modelin iletişim ve davranışlarımızı önemli ölçüde kontrol ettiğinin farkındadır.
İkinci olarakVe işte bir başka önemli ipucu: ekip çalışması daha iyi sonuç verir,
- bir zihinsel model gerçekliği ne kadar doğru bir şekilde yakalarsa ve
- ekip üyelerinin başarılı ekip çalışmasına ilişkin zihinsel modeli ne kadar benzer ise (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)
Ve son sprintin sonunda başarılı, iyi retrospektifler için kullanılabilecek olan da tam olarak bu içgörüdür. Teğmen Kelly'ye geri dönelim.
Örnek bir zihinsel model
Teğmen Kelly eğitim almıştı. Bu ona zihinsel modellerin önemini öğretmişti. Ayrıca askeri bağlamda başarılı bir ekip çalışması için zihinsel bir modelle tanıştı.
Bu model, davranışsal çapalar – şeklinde uygulanması için ipuçları – ile desteklenmiştir.2
Tabiri caizse "doğru" zihinsel ekip çalışması modelini sağladı. Ve bu, ekiplerin eğitim sırasında yaptıkları görevler içindi.
Son olarak, Teğmen Kelly bu konuda bilgilendirilmiş ve eğitilmiştir. Bu modeli ekip retrospektiflerinde yansıtma için bir temel olarak kullanmak.
Model, 11 davranışsal çapa ile dört boyuttan oluşmaktadır. Şuna benzer (daha fazla bilgi için dipnota bakınız)3):
- Bilgi alışverişi
- Mevcut tüm kaynaklardan bilgi arayın
- Bilgileri uygun ekip üyelerine iletin
- 'Büyük Resim' güncellemeleri sağlayın
- İletişim
- Doğru terminolojiyi kullanın
- Eksiksiz iç ve dış raporlar sağlayın
- Gereksiz iletişimi en aza indirin
- Açık ve net bir şekilde duyulabilir iletişim
- Destekleyici davranış (yedekleme)
- Diğer ekip üyeleri tarafından yapılan hataların düzeltilmesi
- Destek aktif olarak talep edilir ve ihtiyaç duyulduğunda sağlanır
- Ekip İnisiyatifi/Liderliği
- Karşılıklı gelişim için rehberlik ve öneriler sunmak
- Ekip ve bireysel düzeyde net önceliklerin belirlenmesi
Kontrol grubunda, "klasik" çevik retrospektifler bir Scrum sprintinin sonunda olduğu gibi gerçekleştirilmiştir. Alıştırma sırasında gerçekleşen olaylar kronolojik olarak tartışılmıştır.4
Genel soru şuydu: Ne iyi gitti? Ve bir dahaki sefere ne daha iyi olabilir?
Buna göre, görevler ve konular alıştırmalarda yer aldıkları sırayla tartışılmıştır. Ancak sürekli iyileştirme daha da iyiye gider.
Sihirli Scrum retrospektif yönteminin temeli
Öte yandan, Teğmen Kelly'nin (grubun Scrum Master'ı sayılır) ve deney grubunun geri kalanının geriye dönük incelemelerinde kronolojik bir sıra yoktu.
Bunlar önceden eğitilmiş modele göre yönetilmiş veya yapılandırılmıştır. (Elbette bu, bir retro'nun klasik beş aşamasının dikkate alınmadığı anlamına gelmemektedir).
Burada, dört boyut içindeki elverişli veya daha az elverişli davranışlar birbiri ardına yansıtılmıştır. Bunun yukarıda açıklanan ve umarım tüm Scrum Ustalarının yakında öğrenecekleri iki avantajı vardır:
- Bu durum ilk olarakekibin ekip çalışmasına ilişkin ortak zihinsel modelinin birbirine yakınlaşması. Herkesin başarılı ekip çalışmasının nasıl işlediğine dair benzer bir fikri vardı. Ekip eğitiminden sonra bir ekip üyesine "Mümkün olduğunca çok iletişim kurmak mı yoksa gereksiz iletişimden kaçınmaya çalışmak mı daha iyidir? Ve genel büyük resim güncellemeleri gereksiz mi yoksa yararlı mı?".
Her ekip üyesi aynı ve net yanıta sahip olacaktı. Eğitimden önce, cevap muhtemelen bu kadar net olmayacaktı. - İkinci olarak, bu durumtakımdaki herkesin sadece aynı cevabı vermeyeceğini. Aynı zamanda doğru cevabı da. Model halihazırda geliştirilmiş ve çeşitli çalışmalarla onaylanmıştı.
Bu da ekibin, modelin elit bir ekibin davranışlarını nispeten doğru bir şekilde yansıttığından emin olmasını sağlamıştır (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Start-up dünyasından bir örnek
Bir başka basit örnek: Ben Horowitz, Silikon Vadisi'nin en başarılı girişim sermayedarlarından biri olan Andreessen Horowitz'in kurucusudur.
İlk şirketi Loudcloud'daki ürün sahiplerinin çok farklı performanslar gösterdiğini fark etti (Horowitz & Kenerly, 2014). Bu yüzden basit bir bilgi notu yazdı. Mükemmel bir yönetici nasıl olur?
Şöyle de diyebilirsiniz: "Mükemmel bir yönetici" için zihinsel modelini aktardı. Buna somut davranışların isimlendirilmesi de dahildir. Örneğin: "Mükemmel bir yönetici her rakibini tanır". Ya da "Mükemmel bir yönetici her hafta ekip üyeleriyle 1:1 görüşme yapar".
Bu da yöneticilerin performansında önemli bir artışa yol açmıştır (Horowitz & Kenerly, 2014). Basit bir ipucu sayesinde, bir Dürtmeya da zihinsel modelin "hizalanması".
Zihinsel modelin "iyi proje yönetimi nedir" sorusuyla eşdeğer şekilde eşleştirilmesinin ilgili ortamda benzer etkiler yaratması muhtemeldir.
Benzer şekilde, bir Kanban panosu (önerilen bir diğer yöntem) mevcut görevler ve bunların öncelikleri ile ilgili zihinsel modelin hizalanmasına yol açar.
Aşağıdaki grafik (sonra Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) yine ilgili, iyi geriye dönük incelemelerin açıklanan mekanizmasını göstermektedir:
Zihinsel modeller görünmez ancak türetilebilirdir. Ekip üyelerinin ve Scrum Master'ların zihinlerinde yer alırlar. Davranışları veya "eylemleri" ve önlemleri etkilerler. İkincisi sonuçları etkiler. Geçmişe bakıldığında, ekip üyelerinin bakış açısı veya zihinsel modelleri üzerinde bir etkisi vardır.
Yani genel olarak ekip üyeleri nitro-retro hakkında, birbirlerinden ne beklemeleri gerektiği ve nasıl koordine olacakları konusunda daha iyi bilgi sahibi.
Uygun bir geri dönüş biçimi sayesinde bilgi eksiklikleri ve yanlış anlamalar en aza indirilir. Bazı durumlarda çatışmalar önlenir.
Bunun nedeni de insanların artık gerçekten aynı şey hakkında konuşuyor olmalarıdır. Ve tabii ki bu da işbirliğini önemli ölçüde geliştiriyor (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Bu bilgi pratikte bize nasıl fayda sağlar? Böylece bültenleriniz vb. üzerinde de olumlu bir etkisi olur?
Nitro-Retro Nasıl Yapılır - Bir Atölye Çalışması Olarak Scrum Yöntemi
Küçük bir ipucu: Genel olarak henüz retrospektifler yapmıyorsanız (Scrum Sprint formatında veya başka bir yönteme göre), o zaman onları tanıtın. Şimdi.
Çünkü yukarıdaki çalışmadaki sonuçlar istisna değildir. (Ve endişelenmeyin – liderleri de retros'u yönetebilir).
Geniş bir meta-çalışma şunu göstermiştir: Retrospektifler ekipleri 25% daha iyi performansa götürür (veya bilimsel tanıma göre eş anlamlı olarak "ekip sorgulaması").
Üstelik bu, takımların onlara ortalama 18 dakika gibi çok kısa bir süre ayırmış olmalarına rağmen (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
İyi retrospektifler her şeyden önce bir konuda yardımcı olur: içgörü kazanmak.
Scrum metodolojisinde (ya da daha doğrusu Scrum çerçevesinde) "içgörü kazanmanın" bir retrospektifin beş aşamasından biri olması sebepsiz değildir.
İyi retrospektifleri daha da iyi hale getirmek
Eğer Agile koçları, Scrum Masters ve Ürün Sahipleri iseniz, muhtemelen zaten çevik yöntemleri yaşıyorsunuzdur. Ve son sprintte zaten bir retrospektif gerçekleştirmişsinizdir.
Bundan bağımsız olarak, artık açıklanan bilgilere dayanarak gelecekteki retrospektifleri geliştirebilirsiniz. (Benim bakış açıma göre, bu bilgi aslında doğrudan Scrum Master sertifikasına entegre edilmelidir...)
Bu amaçla, örneğin bir retro kapsamında ekibinizle birlikte yürütebileceğiniz bir atölye çalışması geliştirdik.
İşte adımlar. Ekibin büyüklüğüne bağlı olarak bunlar için 1 ila 2,5 saat planlamalısınız. (Retrospektifin hala korunaklı bir alan olduğunu unutmayın):
- Oldukça ruhuna uygun olarak Bir Retro'nun 5 Aşaması"Sahneyi hazırlayın" ile başlayın. (Bunun için ve sürecin geri kalanı için genel ilham kaynağını örneğin şu adreste bulabilirsiniz Retromat).
- "Tost Çiz" alıştırması ile devam edin (Ted-Talk'a bakınız): Ekip üyelerinize, ayrıntılı talimatlar vermeden, her birinin kendi bakış açısından nasıl tost yapılacağını kaydetmesi gerektiğini söyleyin.
Bunun için 2-3 dakikanız var. İpucu: Elbette her zaman tost örneği olmak zorunda değil. Gerekirse, heyecan verici yeni çizimler oluşturmak için görevi değiştirin. - Herkesin kendi çizimini bir kez sunmasına izin verin. Zihinsel model 'tanımlarınızdaki' benzerlik ve farklılıkları tartışın. İnsan çizen var mı? Bir el? Herkesin bir tost makinesi var mı? Bazıları ek ürünler çizdi mi?
- Ekibe zihinsel modellerin ne olduğunu açıklayarak daha da kolaylaştırın. Örneğin, bazı insanlar "tost yapmayı" düşündüklerinde akıllarına hemen eller gelir.
Mühendisler bunun arkasındaki teknolojiyi düşünebilir. Gerekirse bu adım için Ted videosunun tamamını birlikte izleyin. - Ekibe, işin ortak bir zihinsel modelinin ekip çalışmasını büyük ölçüde kolaylaştırabileceğini açıklayın. Ancak bunun gerçekleşmesi için modelin gerçeği mümkün olduğunca yakından yansıtması gerekir (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Ekip olarak mümkün olduğunca doğru bir zihinsel model geliştirebilmeniz için herkesin katkıda bulunması gerekir. Şu anda muhtemelen herkes farklı bir resme sahip.
Burada anlamayı kolaylaştırmak için şunları kullanabilirsiniz Grafik Göster. Nasıl 6 kör bilim insanları, bakış açılarına bağlı olarak, bir fili tarif edebilirler. Aynı şekilde, ekipteki herkesin – çalışmasına farklı bir bakış açısı vardır ve hiç kimse haksız değildir.
- Bir sonraki adımda aşağıdakileri sorarsınız: Herkes (gerekirse tipik Kanban kartlarına) ekip çalışmanızı hangi süreçlerin oluşturduğuna dair zihinsel modelini kaydeder. Buna ek olarak, herkes kendi bakış açısından başarılı süreçleri oluşturan davranışları veya özellikleri de kaydedebilir.5
- Şimdi ekibin yazılı kartları bir model veya anlamlı bir yapı halinde düzenlemek için zamanı vardır.
Ted Talk'a göre, bu bazen hiç konuşulmadığında da işe yarıyor, hatta daha verimli oluyor.
Peter M. Senge "öğrenen organizasyon" teriminin ortaya atılmasından muhtemelen esas sorumlu olan kişidir. Bu önemli adımı şu şekilde ifade etmektedir Youtube videosu "Sistem Düşüncesi" konusunda şöyle bir şey var:"Eğer kendi zihinsel modellerimi sorgulamaya istekli değilsem, o zaman gizli potansiyeli keşfetmeyi unutabilirim. Sistemin farklı kısımlarını gören, farklı bakış açılarına sahip farklı insanları bir araya getirmelisiniz. Ve birlikte, hiçbirinin bireysel olarak göremediği bir şeyi görmelisiniz."
- Bir noktada ekibin makul ölçüde birlik içinde olduğu anlaşılır. O zaman herkes tekrar oturup deneyim hakkında konuşabilir.
İyi bir kolaylaştırıcılık, tüm ekip üyelerini mümkün olduğunca sık dahil etmek anlamına gelir. Aşağıdaki sorular, düşünmeyi teşvik eden iyi bir kolaylaştırıcılığı destekleyebilir:- Zihinsel modelin hangi kısmının olması beklenirdi?
- Zihinsel modelin hangi kısmı sizi şaşırtıyor?
- Zihinsel modelin neresinde hala iyileştirmeye açık alan olduğunu düşünüyorsunuz?
- Varsa hangi olumlu davranışları ekleyebilirsiniz?
- Zihinsel modelin hangi kısmını daha önce düşünmemiştiniz?
- Zihinsel modeli sessizce geliştirmek nasıl bir duyguydu?
- Zihinsel model ekibinizin hedef ve değerleriyle uyumlu mu?
- Eğer varsa, zihinsel modelin hangi kısımları süreçlerinize hakim? Haklı olarak mı baskınlar?
- Zihinsel modelin hangi bölümleri daha sık dikkate alınmalıdır?
- Bu modelde nerede bir darboğaz veya özellikle kritik bir ayar vidası olabilir?
- Bu düşünceden sonra bir model üzerinde anlaşmaya varılmalıdır. Ve bir retro'nun beş aşamasına göre bir sonuç bulunmalıdır. (Bunun örnekleri ve genel süreç için bkz. Retromat). Bir sonraki adımda, geliştirilen model retrospektiflerde düzenli olarak çağrılabilir. Düşünceleriniz için bir temel oluşturabilir ve oluşturmalıdır.
Süreçlerinizin ortak bir zihinsel modeli için çok fazla. Belki de bir sonraki sprintte atölye çalışmasını (muhtemelen değiştirilmiş bir biçimde) deneyeceksiniz.
Atölye konseptiyle ilgili deneyimlerinizi duymak için sabırsızlanıyoruz. Belki Scrum Kılavuzlarından bildiklerinizden farklı bir şey. Nasıl geliştirebileceğimize dair ipuçlarına açığız!
Umarım bu açıklama size en azından yeni bir fikir, hatta belki de iyileştirme önlemleri vermiştir. (İkinci durumda, kararlaştırılan önlemlere sadık kalmayı unutmayın).
Keşke çevik ekip geliştirme şu kadar basit olsaydı Robotik Süreç Otomasyonu olurdu.
Başarılı ekip çalışması
Bu ekip çalışması modeline ek olarak, elbette psikolojik düzeyde başarılı ekip çalışmasını neyin oluşturduğuna dair bir model de vardır.
İlgili faktörlerden biri için, örneğin bkz. Psikolojik Güvenlik Üzerine Blog Yazısı.
Peki ekipteki insanlar arasında işlerin iyi gittiğinden kim emin olacak?
Başarılı bir ekip çalışması için "doğru" bir zihinsel model psikolojik düzeyde neye benzer? Burada Echometer yazılımının veya aracımızın görevine ulaşmış bulunuyoruz.
Meta-çalışmalar motive olmuş ekipler için genel önkoşullar olan psikolojik değişkenler olduğunu öne sürmektedir. Bu ekipler ister proje yöneticilerinden, ister uzman avukatlardan ya da yazılım geliştiricilerden oluşsun.
Başarılı bir ekip çalışması için bu evrensel faktörleri zihinsel modelinize entegre etmenize yardımcı oluyoruz.
Faktörler üzerinde düşünmek ve böylece kendinizi sürekli geliştirmek. Başka bir deyişle, gerçekten başarılı retrospektifler yardımıyla ekip çalışmasını optimize etmek. (Tasarım Odaklı Düşünme ve Lego Ciddi Oyun Bu arada kesinlikle tavsiye edebiliriz).
Sürekli iyileştirme
Echometer retrospektifleri – ile ekip çalışmanızı geliştirmek istiyorsanız sürekli Gelmek istediğiniz iyileştirme – bi̇zi̇mle i̇leti̇şi̇me geçi̇n zevkle.
Aksi takdirde, lütfen her Scrum Master sertifikasında "zihinsel modellerin" de ele alınmasını sağlamamıza yardımcı olun. Ve bu yazıyı meslektaşlarınızla paylaşın. #eşekkürler 🙂
Bu arada, endişelenmeyin. Bir şey söz konusu değil: Bu, geriye dönük yöntemler konusundaki son yazımız olmayacak!
Örneğin, retro tasarımınızı eğlenceli yöntemler yardımıyla yapmak isteyebilirsiniz. O halde üç yöntem bu makaleden daha çok senin zevkine.
Çevik dönüşümde liderlik ekibinin ne yapması gerektiği ile ilgileniyorsanız, şu adrese bir göz atın Burada İpuçlarımız.
Dipnotlar
1) İstatistikçiler için: Bir t-testinin sonuçları bu farkın istatistiksel olarak anlamlı olduğunu göstermiştir (t (11) = -6.72, p < .01; tek taraflı). Çok yüksek bir etki büyüklüğü olan d = 4.1 (!).
2) Bu model daha önce çeşitli çalışmalarda geliştirilmiştir (örn. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon- Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston ve Payne, 1998).
3) TADMUS programı – Stres Altında Taktik Karar Alma çerçevesinde çeşitli araştırmacılar bir model geliştirmiştir. Bu model, askeri alanda ekip çalışması konusunda daha sonra yapılacak araştırmalara temel teşkil edecek geçerli ve güvenilir bir model olarak hizmet etmelidir.
Çeşitli çalışmalarda (genel bir bakış için bkz. Ramachandran, Jensen & Salas, 2008) bunun için bir model ortaya çıkmıştır. Buna Hava Karşıtı Ekip Çalışması Gözlem Ölçümü (ATOM) adı verildi. Daha sonra Deniz Kuvvetleri ve Deniz Piyadeleri tarafından, örneğin 11 Eylül sırasında ekip eğitimi için bir temel olarak kullanılmıştır.
4) Tüm retroların kronolojik olduğu izlenimini vermek istemezsiniz. Klasik bir retro derken, bir retro'nun 5 aşamasını gözlemleyen ve yukarıda bahsedilen "klişe" soruları soran "klişe" bir retro'dan bahsediyorum.
5) Bu, başka sorularla da mümkün olabilir. Her bir ekip üyesinin bakış açısından ekibinizin nasıl değer yarattığını da sorabilirsiniz.
Ya da ekibinizin değer zincirinin neresinde olduğunu. Bununla birlikte, bu soru elbette Scrum Sprint'te daha sonra gerçekleşecek olan retrospektifler için bir temel olarak daha az uygun olacaktır.
Kaynaklar
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, Ağustos). İşe Bağlılık: Meta-analitik bir inceleme ve gelişmekte olan bir alanda araştırma için yönler. Academy of Management Proceedings içinde (Cilt 2007, No. 1, s. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). The hard thing about hard things: building a business when there are no easy answers. New York, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Ekip karar verme eğitimini geliştirmek için performans ölçüm araçları. In M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Takım performansı değerlendirmesi ve ölçümü: Teori, yöntemler ve uygulamalar (pp. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). Paylaşılan Zihinsel Modeli Etkileyen Faktörlerin Kavramsal Çerçevesi. Eğitim İletişimi ve Teknolojisi Derneği.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Takım arkadaşlarının zihinsel modellerinin kalitesinin ölçeklendirilmesi: Eşbiçimlilik ve normatif karşılaştırmalar. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Ekip Performans Modellerinin Geliştirilmesi: Soyuttan Somuta. Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). "Yargılayıcı olmayan" bilgilendirme diye bir şey yoktur: iyi muhakeme ile bilgilendirme için bir teori ve yöntem. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Sağlam ekiplerde üç ekip eğitim stratejisinin test edilmesi: Bir meta-analiz. Small Group Research, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Rehberli ekip kendi kendini düzeltme: Ekip zihinsel modelleri, süreçleri ve etkinliği üzerindeki etkiler. Small Group Research, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Karmaşık ortamlarda ekiple ilgili uzmanlığın ölçülmesi. In J. A. Cannon-Bowers, and Salas, E. (Ed.), Stres altında karar verme: Bireysel ve ekip eğitimi için çıkarımlar (pp. 61-87). Washington, DC: Amerikan Psikoloji Derneği.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Takım ve bireysel bilgilendirmeler performansı artırır mı? Bir meta-analiz. Human factors, 55(1), 231-245.
